課程背景：
隨著VUCA時代的發展，企業規模的不斷擴大，公司要永續經營，人才是企業第一生產力的概念在新時代有著更重要的意義。現代企業把人才看成最為寶貴的資產，因此對于人才的開發、培養與提升成為了企業經營成功的關鍵要素和重要課題。同時，作為企業核心管理團隊的重要成員，中高層管理者肩負著培養企業人才、建立一支富有戰斗力員工隊伍的重任。
本課程根據新時代的人才管理特性，通過樹立正確的人力資源管理理念，掌握正確的人力資源管理技巧以及人才管理心理學，來提高企業的管理績效。進一步提升公司中高層管理者人力資源管理的理念，不斷提高管理者人力資源管理的技能和方法。
課程收益：
● 了解非人力資源部門的管理者在企業人力資源管理中所扮演的重要角色。從管理意識層面剖析企業人力管理的核心動能，使企業管理及效能提升得到長足進步；
● 掌握對部門中人才情況的全息把控，從人才管理角度去發現、挖掘、匹配、培養等環節對人才進行合理發揮作用的技能，讓管理真正做到識人、用人、授權，使企業管理工作更輕松、更有效。
● 學習有效管理員工的方式方法，通過對人才的心理掌握，以促進人才的自我驅動力，提高人才的自我管理作用，以提升團隊凝聚力與戰斗力。
課程時間：課程時間為2-3天，6小時/天
課程對象：企業高層管理、部門總監、部門經理主管、儲備干部等
課程形式 教案講授、案例分析、情景演練、小組討論、參與式研討等
課程大綱
一、HRM是每個管理者都必須掌握的一項技能
案例：管理的對象是人而不是機器
1. 什么是人力資源管理？
2. 新環境下的人力資源管理角色與責任
3. 部門經理在人力資源管理過程中的角色與責任
二、光靠人力資源部門單打獨斗，企業人才管理注定會失敗
案例：以績效考核為例
1. 人力資源管理中的職責分擔
2. 人力資源管理的素質模型
3. 從與人力部門的扯皮變為合作
分組討論：用人部門需要教會HR什么內容？
三、忽視HRM，各部門管理都會事倍功半
討論：員工積極性為什么總調動不起來？
1. 哪個角色最知道部門需要什么人才
2. 員工關系和部門凝聚力的建設
3. 部門管理者做人力管理的難點
案例：羅永浩的人才地圖和吃飯文化帶來的啟示
四、人力資源部與其他部門，在HRM工作中的分工
案例：以招聘為例
1. 選人與企業文化的關系
2. 用人與部門績效的關系
3. 育人與部門職責的關系
4. 留人與員工職業發展的關系
分組討論：部門建設很像外周神經系統與肌肉群的關系
第二講：非HR部門要參與編制人力資源規劃
一、人力資源規劃就是編制“四定方案”
1. 部門目標設定中的人才規劃與供求預測技術
2. 部門人才管理和培養目標的設定方法
3. 如何配合企業進行好人才規劃和計劃管理工作
4. 部門人力資源規劃的操作程序與方法
二、用人部門如何定崗、定責？
案例：華為營銷系統中的銷售與市場崗位的統一與分工
1. 如何進行部門職能分解？
2. 如何確定崗位職能分解？
3. 崗位設置和部門職能分解技術和方法：AMPES工具
4. 如何解決各個崗位之間職能重疊、遺漏、交叉、打架、推逶的老大難問題？
5. 部門和崗位職能的診斷和分析
綜合分析：華為一專多能的核心含義
三、用人部門如何定編？
1. 崗位的正確含義，崗位是如何產生的
2. 成功的崗位設計要訣
3. 如何進行崗位定編和用工分析
4. 崗位設計中的人力資源規律
5. 崗位分析方法和步驟
6. 企業崗位設計分析（案例）
7. 崗位說明制度的建立
8. 《崗位說明書》的內容和如何撰寫
案例：華為關于某職位崗位職責的模板
四、用人部門如何定員？
1. 如何結合組織戰略進行人力資源規劃？
2. 定崗定編后的人員配置
3. 人力有效配置的常見問題
4. 人員的編制技巧
案例分析：平安集團科技事業部的200人需求規劃是怎么來的
第三講：非HR部門面試官也需要招聘技巧
一、人員缺口非要通過招聘來彌補嗎？
案例：華為交換機事業部關于以太網交換機職位的招聘慘痛教訓
1. 用人部門要知道HR部門招聘的流程
2. 用人部門的人力管理在于對行業人才的了解
二、制定科學的招聘條件，是成功招聘的第一步
案例：某都集團電商事業部VP的招聘條件
1. 招聘條件怎么定
2. 優先條件與行業人才的關系
3. 充要條件與市場人才的關系
案例分析：華為北研配置工具部門經理是如何給崗位人才畫像的
三、找準目標人才群，是成功招聘的第二步
1. 直接競爭對手的人才地圖收集
2. 同行業的人才群收集
3. 周邊行業的人才通用性確定
4. 可用人才聚集礦脈在哪里
案例分析：給石油煉化企業做過的特殊軟件人才mapping案例
四、根據目標人才群的訴求，設計好招聘利益，是成功招聘的第三步
1. 用人部門招聘的核心利益是什么
2. 不同人才換工作考慮的利益是什么
3. 如何讓HR部門招聘利益合理化
案例分析：中科宇圖集團HRM對遙感技術部的招聘推諉帶來的啟示
五、分層設計面試環節，是成功招聘的第四步
1. 筆試及初面的面試官選擇與面試內容
2. 二面的面試官要求與面試內容要求
3. 不同層次面試者的面試環節靈活設定
4. 面試中的顯性勝任力、配合度、素質元素、薪酬談判等環節新思路
六、科學地運用面試技巧，是成功招聘的第五步
1. STAR面試法不止是HR會用
2. 共情面試法為用人部門帶來的好處
3. 開放式問題與封閉式問題的配合使用
4. 面試中的經典問題腳本準備
5. 如何讓部門主管成為合格面試官
案例分析：佳訊飛鴻公司信號傳輸部門面試官被面試者帶偏了
視頻案例：馬云與王健林兩位大咖的開放、封閉問題的決戰帶來的啟示
第四講：非HR部門對人員的再配置
一、人崗錯配是最大的人力資源浪費，必須矯正
案例：某地圖公司LBS部某項目組主管的管理偏差
1. 分析：技術能力強未必管理能力強
2. 分析：一個非常細心的業務經理的案例
3. 分析：3305廠的小劉調崗后找到了新的工作動力
二、如何盡快識別員工的勝任力？
1. 勝任力模型中的顯性因素
2. 如何確定員工勝任力中的素質模型
3. 員工的能力與員工發展規劃的關系
情境分析：熱心、努力、工作一絲不茍的張主管的勝任力是什么
三、對不勝任員工，該走怎樣的淘汰程序？
1. 某員工不勝任TA的職位，給予什么樣的機會
2. 不勝任工作認定的定量化與定性化處理
3. 不勝任工作認定的證據化、流程化、表單化管理
案例：某公司部門經理對不勝任員工辭退引起的勞務糾紛
四、只有不勝任員工，才要轉崗嗎？
1. 員工的發展規劃與機會
2. 如何永葆組織活力？
案例：華為高級人才強制輪崗的作用
案例：亮劍中獨立團與新一團的精神移植
第五講：非HR部門的務實性管理
一、非HR部門應深度參與晉升通道的設計
1. 職業天花板與核心人才的新思考
2. 金字塔結構下，晉升的難題
3. 拓寬晉升通道的寬度——雙通道的設計
4. 延長晉升通道的長度——設多少級合適？
5. 提高晉升階梯的吸引力——晉升有哪些好處？
6. 其他特殊的晉升通道設計——以橫向流動和獨立建制為例
案例：平安集團的職位序列設計
案例：華為鐵三角模式帶來的崗位職位創新
二、部門工作結果的評價技術
1. 部門目標分解與部門內部指標分解技術
2. 崗位指標的設計與考核指標的設計方法
3. 如何進行通過指標設計事先部門內部相互協作
4. 如何進行管理面談，實現績效提高
情境分析：如何做好績效面談與工作流程監控
第六講：非HR部門的人才培養與人才留存
一、非HR部門的人才培養機制
1. 部門內部培訓內容的設計與選擇--培訓價值鏈
2. 部門經理在人才培養中角色與責任--導師制
3. 如何評估員工培養提高的效果--培訓需求挖掘與創新
4. 部門內部人員的培訓與開發--非HR部門是培訓轉移的踐行者
案例：華為全員導師制的人才裂變效應
案例：陽光集團的需求挖掘再梳理案例與某家電企業的培訓反例
二、非HR部門的人才留存
1. 核心人才流失的心理學分析與留才應用
2. 部門需要做的預防核心人才流失的人才盤點機制
3. 工作精細化是弱化員工流動性的重要手段
4. 核心人才留存的創新手段
5. 離職員工的管理要義是離職不離心
案例：華為公司的請客吃飯文化帶給我們的啟示
案例：看看IBM、華為是如何遏制員工離職的
案例：華為企業年金與期權激勵和阿里的內部創業機制
案例：阿里離職人員編號保留和NBA編號保留看離職管理
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