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引 言
在制造商或者供應商選擇合作伙伴的時候，一般會把渠道伙伴分作三種角色：負責潛在客戶的信息提供者、負責銷售的伙伴以及負責支持和服務的伙伴。作為渠道，明白了這些過程，知道了自己所扮演的角色，就會更好的去爭取自己的權益，并扮演好自己的角色。
在明白自己的角色和功能后，制造商是如何來評測并改進渠道機制的呢？我們通過ATRACK公司銷售渠道評估與改進的案例也許能明白以后自己該怎么做！
你是什么角色？
一般來說，客戶在設計和選擇經(jīng)銷渠道的時候，會有三個基本的選擇，這三個合作伙伴選擇的角色包括：潛在客戶的產(chǎn)生、銷售、售后支持和服務等，下圖描述了在一個更廣闊的走向市場體系中以上三個角色與其他渠道協(xié)作的目的。    
負責潛在客戶產(chǎn)生的合作伙伴（渠道）是網(wǎng)絡發(fā)展以來的產(chǎn)物，它負責潛在信息提供者的渠道最好將信息提供給公司的中心管理系統(tǒng)，后者提供恰當?shù)匿N售源，才能真正產(chǎn)生信息增值。
負責銷售的合作伙伴（渠道）實際上就是指代理商、中間商和分銷商等。他們負責為制造商或供貨商銷售產(chǎn)品，作為制造商的命脈之一，他們最要注意的是明確自己職能的“臨界點”，比喻說明確服務是否是自己的范疇等。
負責支持和服務的伙伴（渠道）提供售后服務的渠道所起的作用是顯而易見的。對售后支持合作伙伴渠道來說，存在的一個突出問題就是如何確保客戶作咨詢的問題已通過該渠道得到及時、專業(yè)而滿意的解決。制造商一般會為這些委任的伙伴制定一個嚴格的綜合認證體系。
渠道危機解決方案一----渠道和產(chǎn)品整合匹配
ATRACK公司的困境。  ATRACK公司試圖奪回其旗艦品牌“ATRACK”失去的市場份額。該產(chǎn)品在備用輪胎方面的市場份額從1984年的約15%下降到1993年的11%。
公司出現(xiàn)問題的部分原因是對最終用戶的渠道購買行為變化反映遲緩。
ATRACK管理當局認識到它需要擴展其輪胎的銷售渠道，因為當人們需要更換輪胎時，他們再也不愿意尋求專門的輪胎經(jīng)銷商，而是越來越多的在折扣輪胎店、大型經(jīng)銷商、倉庫俱樂部（這些渠道銷售多種品牌）購買輪胎，但是直到最近，ATRACK的品牌幾乎無一例外的通過公司所有的1000家自營店和2500家獨立經(jīng)銷商（他們只專賣ATRACK品牌）銷售。1992年，ATRACK開始通過西爾斯、沃爾瑪及象亞利桑納折扣輪胎公司那樣的幾家輪胎連鎖店銷售其產(chǎn)品。1992年3月，ATRACK宣布他將開始把“ATRACK牌”的七條輪胎產(chǎn)品線賣給西爾斯公司。西爾斯一年銷售950萬條輪胎，比任何其他零售商都多。
把輪胎賣給這些渠道導致ATRACK與獨立經(jīng)銷商關系惡化。這些獨立經(jīng)銷商人實現(xiàn)著ATRACK50%的銷售。一位擁有10家輪胎連鎖店的董事長說：“你的感覺就像經(jīng)過35年的婚姻生活，你妻子突然跟你分手了。”ATRACK的2500家獨立經(jīng)銷商中，有幾百家開始進其他品牌的輪胎作為對ATRACK通過西爾斯銷售輪胎的反應。許多經(jīng)銷商開始銷售私家品牌輪胎（這些輪胎有的是ATRACK自己的工廠生產(chǎn)的）。這些品牌給經(jīng)銷商帶來高額利潤并減少了價格競爭。其他經(jīng)銷商則經(jīng)營象米其林、布理奇斯通等競爭性品牌。加利福尼亞的幾家經(jīng)銷商甚至對ATRACK提起訴訟，聲稱通過大型經(jīng)銷商銷售輪胎不公平的削減了經(jīng)銷商的利潤率。盡管ATRACK的一位高級經(jīng)理人員爭辯說，ATRACK的經(jīng)銷商在這一時期銷售一直在增長，幾個經(jīng)銷商抱怨說，由于來自大型銷售商的競爭，利潤率下降了。
1995年1月24日，ATRACK宣布它計劃向其獨立輪胎經(jīng)銷商公司所屬的輪胎專營店提供專門的輪胎生產(chǎn)線。許多輪胎將與ATRACK現(xiàn)有產(chǎn)品一致，但是他們以不同的輪胎模型設計出售。某些輪胎將以不同的尺寸和胎面低紋出品，而另外一些品種的輪胎則只通過經(jīng)銷商銷售。這種策略以減少ATRACK銷售渠道之間的競爭。盡管其他輪胎制造商一直意向不同渠道的成員提供專門的產(chǎn)品，但這是ATRACK首次采用這種策略。作為這種策略的組成部分，ATRACK將制定一種新的折扣政策，使購買更多ATRACK輪胎的經(jīng)銷商更加有利可圖。ATRACK希望其新的折扣政策能阻止經(jīng)銷商銷售別的品牌。ATRACK還將幫助經(jīng)銷商在服務不足的市場上開設新的分支機構。
ATRACK的銷售政策在強調(diào)私家品牌方面不同于競爭對手。庫波輪胎和橡膠公司以私家品牌銷售其近半數(shù)的輪胎，另外一半產(chǎn)品則通過獨立經(jīng)銷商銷售。
通過對銷售渠道的評估，ATRACK公司在渠道、產(chǎn)品、和對競爭對手的策略三方面作了重定位，終于取得了很好的成效。
我們可以看出，ATRACK公司為解決渠道單一、響應客戶的速度緩慢的問題，采取了通過除自營店和獨立經(jīng)銷商以外的連鎖店銷售，擴充了渠道類型，結果增添了銷售額。
為解決ATRACK與獨立經(jīng)銷商關系惡化、銷售額下降的問題， ATRACK采取向其獨立輪胎經(jīng)銷商公司所屬的輪胎專營店提供專門的輪胎生產(chǎn)線。針對不同渠道采取不同的產(chǎn)品類型，減少了渠道的摩擦。
渠道危機解決方案二----產(chǎn)品和渠道區(qū)域性匹配
MICROTEK的渠道策略。   事實上，MICROTEK的渠道策略與ATRACK有異曲同工之妙，但又有獨到之處。
MICROTEK作為中國大陸市場最大的掃描儀生產(chǎn)商，原來沒有自己獨立的渠道，都是靠經(jīng)銷商的努力開拓市場。但隨著競爭的加劇，市場環(huán)境的變化，原來平穩(wěn)的渠道發(fā)生了變化。不同的經(jīng)銷商在相同的區(qū)域沖突增多，國內(nèi)競爭對手也迅速崛起，并加強了渠道的力度，MICROTEK面臨渠道危機。
MICROTEK的管理層意識到內(nèi)耗和外敵最終會導致自己陷入困境。他們采取了一系列的渠道變革。為防止不同經(jīng)銷商之間的市場摩擦，MICROTEK將不同的產(chǎn)品歸類為E系列、N-TEK系列和 MICROTEK系列，然后分配給不同的全國總代理，這樣，每個代理的產(chǎn)品不一樣，沖突自然解除。但問題隨之而來，由于每個總代理所覆蓋的區(qū)域有限，這樣導致了在全國范圍內(nèi)造成某些產(chǎn)品在某些區(qū)域內(nèi)的渠道空白。面對渠道空白的問題，MICROTEK的管理層依據(jù)渠道的扁平化發(fā)展趨勢，果斷的決定攝制分公司，依據(jù)地位位置先在重點城市設置了8個分公司，第一可以負責空白渠道的開拓，第二可以負責與總代理下面區(qū)域渠道的協(xié)調(diào)管理，第三可以將渠道扁平化，加強對客戶的售后支持和服務，一舉三得。這樣，MICROTEK自身的渠道（分公司）不會與總代理的渠道沖突，又縮短了客戶和MICROTEK的距離，符合目前渠道扁平化的趨勢。

現(xiàn)在，我們想想自己是哪種渠道，具有哪些功能，并如何扮演自己的角色？
如果碰到制造商調(diào)整渠道對您不利的時候，我們不妨回憶ATRACK和MICROTEK公司的策略，對制造商提出建議：改良產(chǎn)品，增添生產(chǎn)線；增添渠道，但要避免渠道摩擦；依據(jù)競爭死對手的狀況進行產(chǎn)品和渠道匹配整合，達到最佳的渠道效益。