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引 言
銷售渠道管理的重要內(nèi)容即是對現(xiàn)有銷售渠道的評估、改進和重建以及加強渠道合作。通過對銷售渠道的評估工作，企業(yè)的渠道管理人員能夠精確的了解銷售渠道的各個方面以及其運行狀況，并在此基礎(chǔ)上對銷售渠道的結(jié)構(gòu)和政策進行必要的調(diào)整和修改，提高銷售渠道的績效，增進銷售渠道的活力。
同類渠道之間的競爭始終存在著，但在市場一體化的趨勢下，渠道之間的合作變得越來越重要，渠道之間不再是單一的競爭，而是在協(xié)作基礎(chǔ)上的競爭，雙方得到的是雙贏的效果。
你是被剔除的對象嗎？
如果制造商已存在幾條營銷渠道，就要選擇出能滿足制造商長期發(fā)展目標(biāo)的渠道。那么，制造商是依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來評估渠道的呢？你是否是被剔除的下一個呢？我們先來探討一下制造商的評估標(biāo)準(zhǔn)。
孟菲斯某家具制造商打算通過西岸的零售商來銷售其產(chǎn)品。該公司必須在下述兩方案中作一決定：
1、 公司雇用十個業(yè)務(wù)代表，在舊金山設(shè)立一個營業(yè)辦事處，采取基本薪金加上以銷售額為基礎(chǔ)的傭金。
2、 公司在舊金山尋找一家和零售商接觸頗廣的制造商的銷售代理商，這家代理上有三十個業(yè)務(wù)代表，全部采取傭金制度（以銷售額為基礎(chǔ)）。
   該公司在解決問題時, 一般會依據(jù)經(jīng)濟性、控制性以及適應(yīng)性來加以評估渠道的性能。
1、 經(jīng)濟性標(biāo)準(zhǔn)
每一營銷渠道都將產(chǎn)生不同水平的銷售額及成本，制造商首先要考慮的就是自組銷售隊伍或者利用銷售代理商，哪一個的銷售額較大？大部分的營銷經(jīng)理相信前者的銷售額大，理由是公司業(yè)務(wù)代表會全力傾注于公司的產(chǎn)品上。就銷售公司的產(chǎn)品而言，他們受過較好的訓(xùn)練；同時，由于其前途維系于公司的發(fā)展，他們表現(xiàn)比較積極；還有，許多顧客喜歡和公司直接打交道，故較容易成功。
但從另一方面而言，銷售代理商的銷售量有可能會更多。首先，銷售代理商擁有較多的業(yè)務(wù)代表。其次，代理商的銷售隊伍也可能有同樣的積極性，這要視本產(chǎn)品和他們所代理的其它產(chǎn)品，哪一個傭金更多。第三，有些顧客喜歡和銷售代理商交易，因為他們總是代理許多家制造商的產(chǎn)品，并不單一。第四，代理商與顧客已有廣泛的接觸，擁有廣泛顧客群，而公司的銷售人員卻往往要從頭做起。
其次，應(yīng)估計每一營銷渠道在不同銷售量下的成本。采用銷售代理商的固定成本較低，但是當(dāng)銷售額逐漸上升時，其成本上升速度較本公司銷售人員快，因為銷售代理商的傭金比本公司銷售人員的傭金大得多。通常，規(guī)模較小的公司或者大公司在范圍較窄的地區(qū)里會選擇銷售代理商作為營銷渠道，因為他們的銷售額尚未達(dá)到足以自行設(shè)立銷售組織的地步。
2、 控制性標(biāo)準(zhǔn)
現(xiàn)在，評估的范圍應(yīng)加以擴大，對于這兩個營銷渠道的控制問題也應(yīng)加以考慮。使用銷售代理商所面對的控制問題將會很多，因為銷售代理商是一獨立企業(yè)，他們更關(guān)心自己利潤的極大化。因此，他們可能會僅注意在其商品組合中購買最多的顧客，而忽略了一些特定的顧客群。更進一步說，銷售代理商的業(yè)務(wù)可能由于不太熟悉公司產(chǎn)品技術(shù)上的細(xì)節(jié)，故而不能有效使用促銷活動的材料。因而造成對顧客群選擇的偏向性。
3、 適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)
每一種渠道都有經(jīng)銷時期的約定，因而失去某些彈性。公司一旦決定使用銷售代理商，就可能簽訂一分有期限的合約，在這一段時期內(nèi)，其他的銷售方式，例如本公司自組的銷售人員，可能變得更為有效。但公司因受合約限制，卻不能舍棄銷售代理商。所以，如果營銷渠道收有合約限制的代理商的限制，那么，它的經(jīng)濟性和控制新就必須優(yōu)于其他的銷售渠道才行。
在考慮上面三個因素后，制造商一般會增加或減少某些渠道成員或者改進和修正整個市場營銷渠道�，F(xiàn)在，考慮以下因素，看看自己的競爭力，看看是否是被剔除的對象：
銷售結(jié)構(gòu)。  銷售范圍是否足夠？是否采取低成本的銷售結(jié)構(gòu)？
關(guān)系營銷.   對目前顧客而言渠道轉(zhuǎn)換成本是否高昂？是否對顧客表示充分的尊重和信任？營銷力量在新顧客和老顧客間是否進行了合理配置？是否注重培養(yǎng)和維持顧客的忠誠度（相對于一次性購買）？渠道沖突程度是否適宜？
顧客服務(wù).  是否在動態(tài)基礎(chǔ)上評估顧客滿意度？是否將顧客的生命周期價值與其雇員和下層中間商相聯(lián)系？是否有書面的顧客服務(wù)政策？
物流.  是否定期評價其物流質(zhì)量與成本？轉(zhuǎn)換運輸方式是否被定期研究？是否研究過自營和公共倉庫的使用？在可行情況下是否實行倉對倉運輸和交叉對接？是否評價過后制機會？
競爭對手。  和其它的渠道，在哪些方面具有競爭力？如果沒有，如何改進？
競爭還是合作？
制造商和渠道之間的合作變得越來越重要，渠道之間不再是單一的競爭，而是在協(xié)作基礎(chǔ)上的競爭，雙方得到的是雙贏的效果。
 “渠道合作”最先的典范是沃爾瑪公司與寶潔公司，他們開始于1985年的合作關(guān)系。這種伙伴關(guān)系建立在信任和一種共同認(rèn)識上，這種認(rèn)識就是在通過改變系統(tǒng)來排斥多條成本的同時滿足要求。沃爾瑪公司與寶潔的合作在寶潔的貨物周轉(zhuǎn)率同時，沃爾瑪?shù)募磿r運輸所占百分比提高。這種合作建立在電子數(shù)據(jù)交換、供應(yīng)商管理補交系統(tǒng)、空白購銷協(xié)議等基礎(chǔ)上。通過制成訂單準(zhǔn)備任務(wù)，沃爾瑪減少了其約定成本。寶潔通過在沃爾瑪公司總部附近設(shè)置職員來突出其與沃爾瑪?shù)那篮献魅蝿?wù)。
VF公司和其他一些服裝廠商也與一些折扣店和百貨店發(fā)展了相當(dāng)?shù)那篮献麝P(guān)系。例如，1993年早些時候，VF公司的低補債系統(tǒng)有300家伙伴。這些渠道合作的一個重要特征是供應(yīng)商關(guān)于對存貨計劃快速反應(yīng)的承諾。VF公司為適合快速反應(yīng)完全重視了其生產(chǎn)過程。以上這些公司在勞動生產(chǎn)率方面獲得顯著提高。根據(jù)一項測驗，銷售增長了20%-30%，存貨周期提高了30%，存儲績效以70-75%提高的95%以上。