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    二十世紀七、八十年代，美國人飽受了經濟不景氣、失業的苦惱，同時聽夠了有關日本企業成功經營的藝術等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業發展振興的法寶。

    Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的翹楚。他們對這些企業進行了深入調查、并與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素（簡稱7――S模型）為研究的框架，總結了這些成功企業的一些共同特點，寫出了《追求卓越――美國企業成功的秘訣》一書，使眾多的美國企業重新找回了失落的信心。

　　7―S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀。也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業還可能會在戰略執行過程中失誤。因此，戰略只是其中的一個要素。

　　在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”。麥肯錫的7――S模型提醒世界各國的經理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關，絕不能忽略。

一、硬件要素分析戰略

　　戰略。是企業根據內外環境及可取得資源的情況，為求得企業生存和長期穩定地發展，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制定企業規劃和計劃的基礎。企業戰略這一管理理論是本世紀5O年代到6O年代由發達國家的企業經營者在社會經濟、技術、產品和市場競爭的推動下，在總結自己的經營管理實踐經驗的基礎上建立起來的。1947年美國企業制定發展戰略的 只有2O％，而197o年已經達到了1OO%了。日本經濟新聞社在1967年曾進行過專門調查，在63家給予口答的日本大公司中，99％有戰略規劃。在美國進行的一項調查，有90％以上的企業家認為企業經營過程中最占時間、最為重要、最為困難的就是制訂戰略規劃。可見，戰略已經成為企業取得成功的重要因素，企業的經營已經進入了“戰略制勝”的時代。

　　結構。戰略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統和水平分工協作系統的一個有機的整體。組織結構是為戰略實施服務的，不同的戰略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰略相協調。如通用電氣公司，在2O世紀 5O年代末期，執行的是簡單的事業部制，但那時企業已經開始從事大規模經營的戰略。到了6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經營失控，影響了利潤的增長。在7O年代初，企業重新設計了組織結構，采用了戰略經營單位結構，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多 種經營，利潤也相應地得到了提高。由此看出，企業組織結構一定要適應實施企業戰略的需要，它是企業戰略貫徹實施的組織保證。另外，兩位學者在研究中發現簡單明了是美國成功企業的組織特點，這些企業中上層的管理人員尤其少，常常可以見到不到一百個管理人員的公司在經營上百億美元的事業。

　　制度。企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。所以，在戰略實施過程中，應制定與戰略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協調，更要避免背離戰略的制度出現。如具有創新精神的3M公司的創新制度，在3M，一個人只要參加新產品創新事業的開發工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產品的成績而改變，即使開始他只是一個生產一線的工程師，如果產品打入市場，就可以提升為產品工程師，如果產品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產品線經理。這種制度極大地激發了員工創新的積極性，促進了企業發展。