企業(yè)間的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)的第一資源，是科技進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的資源和主要推動力。哪個企業(yè)吸收并聚集了優(yōu)秀人才，就獲得了競爭的主動權(quán)，就會在激烈的科技和經(jīng)濟(jì)競爭中立于不敗之地。要想吸引、聚集、駕馭大量的優(yōu)秀人才來興盛我們的企業(yè)，我們的各級管理者就應(yīng)當(dāng)擁有七件法寶。
一、要有愛惜人才的理念。
人才是企業(yè)的寶貴財(cái)富，各級管理者必須愛惜人才，絕不能嫉賢妒能。即使管理者自身是一個非凡的人才，如果手下沒有幾個才華卓越的干將和一大批各類骨干，孤家寡人是很難成就大業(yè)的。而且管理者起用一個人才，他就會帶來或吸引一批人才來，你所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)必然興旺發(fā)達(dá)。因此，管理者首先必須有愛才之心。同時，愛才必須出于公心，從事業(yè)大局出發(fā)，做到用賢任能。這需要管理者有很高的精神境界和對事業(yè)高度的使命感和責(zé)任感。
二、要有求賢若渴的觀念。
既有愛才之心，自有求才之渴。從群體看，人才難得。既是人才，必有出眾之處，自然是不可多得。不多的人才又是淹沒在廣大的人群之中，這就需要管理者孜孜以求才能得到。從個體看，恃才自傲的現(xiàn)象是常有的。既是人才，自有其獨(dú)特的個性，不會輕易隨和，更不會趨炎附勢。如果管理者無求才之渴，人才是不會自動到你這兒來的。管理者求才，不是過問所有下屬的選用，主要是選用你直接管理的下一層的“將才”。至于再下層次的人員，那是“將才’自己去選用的事。如果管理者什么人才都選求，不僅容易模糊你選求“將才”的視線，而且干擾了下一層次的領(lǐng)導(dǎo)職能。
三、要有寬容人才的肚量。
用才不容易，容才就更難。人才有所長，也必有所短，而且往往是優(yōu)點(diǎn)越突出，其缺點(diǎn)也較突出。恃才自傲是人才的通病。大才者通常不拘小節(jié)，異才者甚至還有怪脾癖習(xí)，人才與人才之間還常常有各種矛盾。因此，管理者既要善于用其所長，又要能容忍他的弱點(diǎn)。“宰相肚里能撐船”，管理者必須有寬闊的胸懷，既能像磁鐵那樣把各種鋒芒畢露的人才緊緊吸引在自己的周圍，又能像潤滑劑那樣在人才之間周旋，使人才之間協(xié)同高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。心胸狹窄的管理者往往耿耿于懷的并不是人才的缺點(diǎn)，而是人才的長處。既是人才，必有自己的真知灼見，對自己的見解充滿自信，不肯唯唯諾諾，對管理者的意見隨聲附和。如果管理者采取“順我者用，逆我者除”的態(tài)度，到頭來只能用奴才或庸才，而失去真正的人才。既是人才，通常或忙于事業(yè)，無暇去搞人際關(guān)系；或缺少人情世故，毫無顧及地秉公直言，也往往容易得罪領(lǐng)導(dǎo)，而被一些管理者斥為“驕傲自滿”、“目無領(lǐng)導(dǎo)”。這種管理者把個人尊嚴(yán)放在事業(yè)之上，表面上看是無容才之量，實(shí)質(zhì)上看則是無愛才之心。這種管理者是難以擔(dān)當(dāng)大任的。當(dāng)然，容才之量，也不是對人才的缺點(diǎn)一味遷就，放任不管，而是講究方式，出自愛心，教育引導(dǎo)，啟發(fā)其自知、自重、自我約束與自我完善。
四、要有舉薦人才的美德。
管理者應(yīng)有舉薦人才的美德。一個崗位不適合的人才是一個不安定因素，即使他本人順從，沒有表現(xiàn)出懷才不遇的情緒，但“事不平，有人鳴”。人們會自覺或不自覺地將人才與管理者作對比，降低管理者的威信。因此，當(dāng)管理者尚能勝任自己崗位工作時，應(yīng)將人才推薦到上級或其他合適的崗位上去；當(dāng)管理者不能勝任時，應(yīng)有勇氣讓賢。管理者應(yīng)像教師，如果學(xué)生超過老師，是老師的最大光榮。管理者應(yīng)不拘一格提拔年輕有為的人才，為組織不斷增添新的活力。
五、要有識別人才的慧眼。
如果管理者不獨(dú)具慧眼，人才雖然在眼前，也會錯過。識才須看本質(zhì)。要察言觀行，尤其是現(xiàn)行，這是識別人才本質(zhì)的根本方法。要善于識別不同類型的人才。人各有才，只不過是才能有大小之分、方向之別。管理者必須從事業(yè)和工作要求出發(fā)，決不能從個人好惡，或按自己的模式，去識別和評價人才。識才不容易，這就要求管理者不斷提高自己的素質(zhì)，只有高識的管理者，才能識出高才。當(dāng)然，“路遙知馬力，日久見人心”，識才，往往還需經(jīng)過時間的檢驗(yàn)。“患難識忠好”，如果在困難危險時刻不見人影，而在順利和有利可圖時卻索繞周圍的人，通常是無才之人，即便有才干，也是缺少賢德，而不可重用。古今中外有不少管理者在危難時能重用人才，而在順境時卻用庸才和奴才，結(jié)果葬送了事業(yè)，也毀了自己的信譽(yù)，應(yīng)引以為戒。
六、要有駕馭人才的能力。
管理者如果善于駕馭人才，領(lǐng)導(dǎo)效能就會事半功倍。管理者的才干不一定樣樣都強(qiáng)過別人，但他必須具備超群的用人才能。管理者的用人魄力，首先表現(xiàn)在不拘一格用人才，寧可重用有缺點(diǎn)的人才，也不可重用“無缺點(diǎn)”的庸才；用人的魄力，還表現(xiàn)在敢于用持不同意見的人才，甚至是反對過自己的人才。
七、要有保護(hù)人才的魄力。
護(hù)才之魄，既是管理者的“才才”，也是管理者的“才德”。管理者既要防止“棒殺”人才，又要防止“捧殺”人才。人無完人，即使人才，也會犯錯誤，在工作中也難免會有失誤，特別是在開拓探索的過程之中。管理者應(yīng)對他們善加保護(hù)，一方面要誠懇熱情地幫助他們糾正錯誤或彌補(bǔ)失誤，另一方面要承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，絕不應(yīng)怕受牽連，把人才當(dāng)成替罪羊，“丟車保帥”，這是令人寒心和不能容忍的。管理者如果不能公正對待一個人才，就會對其他人才產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，使管理者失去信任。俗話說，“英雄志短”，人才在工作中通常是堅(jiān)韌不拔，但在感情上往往比較脆弱而受不起委屈。人才一旦做出成績，受到獎勵，就可能引起種種非議，人言可畏，眾口難擋，這時管理者應(yīng)勇敢地站出來維護(hù)人才，到群眾中去做思想工作，必要時要對惡意誹謗滋事者予以批評、懲戒，絕不允許“棒殺”人才。同時，管理者也要防止“捧殺”人才。人才出眾，成績輝煌，大家吹捧，結(jié)果人才自己失去自知之明，頭腦發(fā)熱，惡性膨脹，以為一切功勞都?xì)w于自己，忘記了組織和群眾，飄飄然走入迷途。這時，管理者則要清醒地站出來批評那些不恰當(dāng)?shù)拇蹬酰瑤椭瞬耪_看待自己，正確對待組織和群眾，戒驕戒躁，謙虛謹(jǐn)慎，不要自毀前程。這也是對人才的另一種保護(hù)。 |
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