“瑪麗，我真不知道你到底需要怎樣的機(jī)械操作工？”高爾夫機(jī)械制造有限公司人力資源部經(jīng)理約翰·安德森說道：“我已經(jīng)為你送去了四個人給你面試，并且這四個人看上去都大致符合所需崗位說明書的要求，可是，你卻將他們?nèi)烤苤陂T外。”
“符合崗位說明書的要求？”瑪麗頗為驚訝地回答道：“可我所要找的卻是那種一錄用，就能夠直接上手做事的人；而你送給我的人，都不能夠勝任實際操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就沒瞧見你所說的什么崗位說明書。”
聞聽此言，約翰二話沒說地為瑪麗拿來崗位說明書的復(fù)印件。當(dāng)他們將崗位說明書與現(xiàn)實所需崗位逐條加以對照時，才發(fā)現(xiàn)問題之所在：原來這些崗位說明書已經(jīng)嚴(yán)重地脫離實際，也就是說，崗位說明書沒有將實際工作中的變動寫進(jìn)去。例如，崗位說明書要求從業(yè)人員具備舊式鉆探機(jī)的工作經(jīng)驗，而實際工作卻已經(jīng)采用了數(shù)控機(jī)床的最新技術(shù)。因此，工人們?yōu)榱烁行实厥褂眯聶C(jī)器，必須得具備更多的數(shù)學(xué)知識。
在聽完瑪麗描述機(jī)械操作工作所需的技能與及從業(yè)人員需要履行的職責(zé)后，約翰喜形于色地說道：“我想我們現(xiàn)在能夠?qū)懗鲆环轀?zhǔn)確描述該項工作的崗位說明書，并且使用這份崗位說明書作為指導(dǎo)，一定能夠找到你所需要的合適人選。我堅信，只要我們的工作更加緊密地配合，上述那種不愉快的事情，決不會再發(fā)生了。”
首先，必須要認(rèn)識到，雖然崗位說明書在上述案例中，不能非常準(zhǔn)確無誤地界定出招聘崗位所要求的職責(zé)與技能，但是，人力資源部經(jīng)理約翰•安德森沒有崗位說明書的幫助，就很難確定出所需崗位應(yīng)該具備何種專業(yè)技能了。通過以上案例，可以發(fā)現(xiàn)這具有普遍規(guī)律性的人力資源管理問題，那就是崗位說明書所描述的崗位與實際工作當(dāng)中的崗位并不是絕對同一的概念。
盡管在當(dāng)今二十一世紀(jì)，科技發(fā)展神速、工作崗位的內(nèi)涵和要求變化如此之快，使得那些一塵不變的崗位說明書，在實際工作當(dāng)中起到的作用是如此的蒼白，甚至于起到適得其反的作用。但是，除上述案例列舉的要求人力資源部與用人單位親密無間地協(xié)作外，持續(xù)不斷地工作分析工作也可以用來規(guī)避崗位說明書的負(fù)面影響外。
眾所周知，工作分析作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，即使連用于編制崗位說明書的全套資料，也全都來源于通過科學(xué)的工作分析所采集到的信息。根據(jù)現(xiàn)代科學(xué)管理理論，工作分析就是指科學(xué)地規(guī)劃出組織體系中的各個崗位在從業(yè)的過程中，應(yīng)該履行哪些職責(zé)，具備哪些知識，需要何種技能的管理過程系統(tǒng)。進(jìn)行工作分析的目標(biāo)就是為了解決如下六個重要的問題：
1．在雇員要完成的工作任務(wù)當(dāng)位中，哪些是屬于體力勞動的范疇、哪些又是屬于智力勞動的范疇呢？（What）
2．工作任務(wù)應(yīng)該被要求在什么時候完成呢？（When）
3．工作任務(wù)應(yīng)該被要求在什么地方完成呢？（Where）
4．雇員該如何完成該項任務(wù)呢？（How）
5．為什么這項工作就要求這樣做呢？（Why）
6．從事這項工作的雇員應(yīng)該具備哪些資質(zhì)條件呢？(What qualificatiaons)
如上述工作分析的質(zhì)界定義與量化案例觀，工作分析并不是一項一勞永逸的孤立人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，而是一個具有重復(fù)性行為而就高于原有行為的管理過程系統(tǒng)。最少要在如下三種情形中，必須要進(jìn)行工作分析這一人力資源管理工作。
第一種情形是在初創(chuàng)組織體系時，著手進(jìn)行工作分析便是企業(yè)的第一次工作分析行為了。其次，企業(yè)新增工作崗位，要進(jìn)行工作分析。最后一種情形通常是，由于新技術(shù)、新方法、新工藝、新系統(tǒng)的使用，導(dǎo)致崗位工作內(nèi)容的變動，也應(yīng)進(jìn)行工作分析。而工作分析的信息、資料通常被用來厘定工作規(guī)范或編制崗位說明書了。
（本文作者：王劍東，E-mail:jdwang721@sohu.com） |
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