目 錄
講師介紹 2
課程表 3
第一章 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 4
第一節(jié) 更好、更快、更省 18
第二節(jié) 如何成為引爆專家 24
第三節(jié) 群體中的個別差異 26
第三章 領(lǐng)導(dǎo)情商（Executive EQ） 30
第一節(jié) 緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變 30
第二節(jié) 職場內(nèi)的情緒——當(dāng)時和現(xiàn)在 32
第三節(jié) 管理智商如何運作 36
第四節(jié) 管理智商的十項特質(zhì) 38
第四章 企業(yè)文化 42
第一節(jié) 組織文化的構(gòu)造及形成 42
第二節(jié) 組織文化的傳播及學(xué)習(xí) 47
學(xué)歷：美國佛州諾瓦大學(xué) 公共決策博士
美國哈佛大學(xué) 企業(yè)管理博士后研究
英國牛津大學(xué) 國際經(jīng)濟(jì)博士后研究
經(jīng)歷：日本航空公司 臺灣地區(qū)副總經(jīng)理
美爽爽化妝品公司 駐美副總經(jīng)理
泰華土地開發(fā)公司（泰國工業(yè)區(qū)） 總經(jīng)理
現(xiàn)任：誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司 副總經(jīng)理
總祿企業(yè)公司 董事
高立國際開發(fā)公司 常務(wù)董事
全統(tǒng)旅游娛樂公司（青島） 監(jiān)察人
高雄科學(xué)技術(shù)大學(xué) 教授
余世維先生在校期間主修個體與總體經(jīng)濟(jì)學(xué)、貨幣金融、生產(chǎn)與行銷管理、組織行為研究、社會現(xiàn)象與社會心理學(xué)。在其 職業(yè)生涯中曾負(fù)責(zé)過公司管理、 項目工程、金融體系等領(lǐng)域。
余先生學(xué)識廣博、經(jīng)驗豐厚、他的演講“寓觀念于談笑間，蘊哲理于詼諧中”，風(fēng)格生動、幽默，深入淺出。對學(xué)員具極大的吸引力和感悟力。
他為日本航空、日立電視、大立伊勢丹、統(tǒng)一、安泰保險、德國萊茵、紫江集團(tuán)、3M、飛利浦、柯達(dá)、朗訊、西門子、ABB、貝爾、史克、華瑞制藥、立達(dá)制藥、羅氏制藥、日本第一制藥、日本油墨、三得利、金光紙業(yè)等公司做過企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)的魅力、廿一世紀(jì)成功經(jīng)理人、問題的分析與決策的制定、決策陷阱與反面思考、情商與沖突管理、品質(zhì)提升與品質(zhì)創(chuàng)意、經(jīng)銷通路的策略管理、航空運輸產(chǎn)業(yè)的市場分析、 主管的管理技巧、市場競爭策略與策略的選擇、市場管理、 客戶信用管理及如何防止呆帳的發(fā)生、員工 績效評估與考核作業(yè)、有效的時間管理、建設(shè)高效 團(tuán)隊、如何有效地參與和主持會議、預(yù)測、 預(yù)算與 成本控制、通過客戶服務(wù)建立忠誠客戶關(guān)系等課程。
余先生的授課案例豐富，并提供多種實用的解決問題之 工具及技巧；并以其獨到之哲學(xué)觀念使學(xué)員學(xué)會以不變應(yīng)萬變之正確理念，深受學(xué)員歡迎。
課 程 表
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日期
時間 |
第一天 |
日期
時間 |
第二天 |
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0900
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1030 |
w 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 |
0900
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1030 |
w 管理逆商（一） |
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1030
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1045 |
休 息 |
1030
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1045 |
休 息 |
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1045
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1230 |
w 領(lǐng)導(dǎo)智商 |
1045
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1230 |
w 管理逆商（二） |
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1230
ä
1330 |
午 餐 |
1230
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1330 |
午 餐 |
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1330
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1500 |
w 領(lǐng)導(dǎo)情商（一） |
1330
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1500 |
w 健康的經(jīng)理人 |
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1500
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1515 |
休 息 |
1500
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1515 |
休 息 |
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1515
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1700 |
w 領(lǐng)導(dǎo)情商（二） |
1515
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1700 |
w 成功經(jīng)理人：跨躍鴻溝 |
第一章 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思
美國的企管顧問師威廉·葛詩禮，于十幾年前，在亞洲基金會與全國職業(yè)訓(xùn)練金監(jiān)理會的贊助之下，完成了一本名叫《為中國經(jīng)理把脈》的研究報告。
在該篇報告中，葛詩禮毫不客氣地指出臺灣經(jīng)理人常犯的三十六項錯誤，這些錯誤是：
一、 授權(quán)不夠
二、 權(quán)責(zé)不明
三、 多頭馬車
四、 踢皮球——推卸責(zé)任
五、 死愛面子
六、 不能容忍部屬的錯誤
七、 把建議當(dāng)作是批判
八、 自認(rèn)樣樣都比部屬行
十、 喜歡用聽話而無主見的人
十一、 用人重視忠心忽視能力
十二、 霸占部屬的創(chuàng)見
十三、 墨守成規(guī)、拒絕改變
十四、 把部屬看成是低一等的人
十五、 沒給部屬宣泄情緒的機(jī)會
十六、 對部屬的好壞絕口不提
十七、 缺乏合理的績效評估制度
十八、 想法與觀念既陳舊又保守
十九、 對事務(wù)的看法失之主觀
二十、 以假平等對待卓越的部屬
二十一、 只會采用專制方式的領(lǐng)導(dǎo)
二十二、 把人當(dāng)做機(jī)器
二十三、 誤認(rèn)金錢與地位是萬能
二十四、 把失敗歸之于制度的限制
二十五、 要求員工受訓(xùn)，自己卻不進(jìn)修
二十六、 抗拒改革，老是用鞭子與刀劍
二十七、 把控制視作一種懲罰
二十八、 工作沒有計劃
二十九、 不能有效利用時間
三十、 無法掌握重點與例外原則
三十一、 治標(biāo)而不治本
三十二、 把意見與事實混為一談
三十三、 只愛聽部屬報喜訊
三十五、 把年齡當(dāng)做能力的指標(biāo)
三十六、 誤認(rèn)一流的工程師就是一流的廠長
葛詩禮所列舉的上述三十六個錯誤，雖然已經(jīng)過了十幾年，仍然還有很高的參考價值。
此外，有識之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是：
一、缺乏專業(yè)人才
二、欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù)
三、不知合理使用電腦
四、缺乏完整的資訊資料
五、衛(wèi)星工廠水準(zhǔn)參差不齊
六、非經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)型態(tài)的小廠太多
七、會計制度不健全
八、自有資金偏低
九、行銷通路掌握在外商手中
十、法律常識不足
這十大病態(tài)，也是一針見血，切中企業(yè)界的弊端。
最近，美國的名管理顧問史蒂芬·布朗，以他十五年的工作經(jīng)驗，完成了一本剖析美國經(jīng)理人的大作——《經(jīng)理人常犯的13個錯誤》，雖然書中討論的都是美國企業(yè)的情況，可是對國內(nèi)的經(jīng)理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。
我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。不論是葛詩禮所列舉的三十六項錯誤，或是趙耀東所指出的十大病態(tài)，還是史蒂芬所談的十三個常犯錯誤，都是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)。
對于中外專家的諍諫之言，我們應(yīng)當(dāng)好好的珍惜它，因為這些“諍言”就像一面無情的鏡子，會使我們勇敢地面對自己，并從錯誤之中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗，使自己逐步成為一位成功而又有效的經(jīng)理人。
<錯誤1>拒絕承擔(dān)個人責(zé)任
如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場。
首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？
以下五個元素對任何機(jī)構(gòu)的成功都極具重要性：
2．適當(dāng)?shù)臅r間
3．足夠的資本
5．有效的管理
不過要是你缺少第五種元素，你也不會有前四種。為什么？觀察一下最后一種元素對前四種造成的影響：缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場的時機(jī)都不可能做出正確的決定；缺乏適當(dāng)管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓他們各展其才。每位高瞻遠(yuǎn)矚的經(jīng)理都會承認(rèn)，公司內(nèi)最大的未開發(fā)資源就是工作人員的潛力。身為經(jīng)理，我們有責(zé)任發(fā)展這廣泛的智慧力量。
一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀。”企業(yè)的成功絕非出于幸運的偶然；它建立在實實在在的努力，即時反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。你不妨說，管理就是成功之鑰。
在企業(yè)中，任何事都起于管理，止于管理。為了有效地工作，管理必須責(zé)任分明。哈瑞·杜魯門當(dāng)美國總統(tǒng)的時候，他在橢圓辦公室掛了一個牌子：“責(zé)任止于此處”。每位經(jīng)理應(yīng)該接受這句座右銘。
如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場；如果你不喜歡你的利潤率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經(jīng)營的。責(zé)任一定要隨著管理而停止推諉。如果你不使它停止，遲早它會把你推掉。有效的管理者，會為事情的結(jié)果負(fù)起個人的責(zé)任。
當(dāng)管理階層發(fā)現(xiàn)本身出了問題，而且 危機(jī)信號已開始閃動，我們常會跟經(jīng)理說：“哎，我的辦公室不一樣——我的管區(qū)不一樣。” 事實上，沒有任何辦公室或管區(qū)“不一樣”。當(dāng)一位經(jīng)理說這種話，他可能在開自己玩笑，但是唬不了其他人，他實際的意義是：“喂，別拿你評估別人的標(biāo)準(zhǔn)來評估我。別以你判斷別人的基礎(chǔ)來判斷我。要是你這么做，我勢必會失敗。不過只要你一直接受我的管區(qū)不一樣這個說法，那就是管區(qū)的失敗，我一點責(zé)任都沒有。”
<錯誤2>未能啟發(fā)工作人員
很多人對待員工就像對待牲口一樣，也因此，員工的反應(yīng)就變得和牲口一樣。想到一個老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。
管理有一項主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。一個管理良善的企業(yè)，經(jīng)過好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運作下去。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時，你監(jiān)督下的作業(yè)應(yīng)該成功地發(fā)生功能。在另一方面，你因為調(diào)職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應(yīng)該使公司癱瘓。如果它會，那表示你沒有善盡當(dāng)經(jīng)理的責(zé)任。
每回我為一群經(jīng)理人舉行講習(xí)，我就利用各節(jié)休息時間提出三次測驗，考察每位經(jīng)理人的效力。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時間打電話回辦公室的經(jīng)理人無法通過我的測驗，因為任何優(yōu)秀的經(jīng)理人都能離開辦公室一整天，不會引發(fā)混亂。
有很多經(jīng)理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。我們都知道，如果一個問題相當(dāng)嚴(yán)重，確實需要經(jīng)理撥出時間，辦公室那邊自然會有人與他聯(lián)絡(luò)。不過我們實在很難茍同經(jīng)理人打電話的理由：他們需要感覺處處少不了他們。
我們很少有人真正了解那種欲望會強(qiáng)烈到什么程度。大部分人會進(jìn)入管理階層，是因為我們有能力解決問題。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問題所得到的滿足感就愈強(qiáng)。問題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時由成就與依賴之中得到滿足感。
你是否聽說過，孩子已經(jīng)嫁人或上大學(xué)，當(dāng)母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似于經(jīng)理人缺乏個人安全感，因而建立別人對他的依賴。
毫無疑問，有些問題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決。它們屬于特殊的一類，那種困難沒人能預(yù)先料到。不過否定屬下能憑經(jīng)驗解決他本身的例行問題，就等于否定他成長的機(jī)會，結(jié)果是你使他失望。當(dāng)你離開一兩天，在十點半時打電話回辦公室，要是你說：“沒有我在那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個鐘頭不出問題都沒辦法。”員工很快就會把他們自己看得很低，同時也會瞧不起你。
<錯誤3>只重結(jié)果，忽視思想
你無法光憑數(shù)字來管理員工，當(dāng)經(jīng)理人對人性的因素了解增加，而且有效地對應(yīng)員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會增加。
工作人員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。不管是什么企業(yè)活動場所：打字中心，資料處理部門，一個 銷售據(jù)點，或醫(yī)院內(nèi)的護(hù)理部門，總會有些生產(chǎn)力比別人強(qiáng)的人。 在我們較易追蹤結(jié)果的區(qū)域，這種情況尤其明顯，比方說銷售，經(jīng)理人每天都能注意到這種差別。同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客推銷相同的產(chǎn)品或服務(wù)，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。我覺得在我們職業(yè)生涯的某個時間，幾乎所有管理者都會對此現(xiàn)象感到煩惱，甚至覺得有些神秘。
觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？”我們會發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見得比別人強(qiáng)，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。
對這個問題已有幾千本書問世，但我堅信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的神秘可言。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則否。毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫的基本理由是他們工作干得好。
一個人的成功與失敗當(dāng)然是以他的工作習(xí)慣為基礎(chǔ)，很多管理者多年以前就分辨出這一點。不過工作習(xí)慣只是冰山的一角，根據(jù)了解，增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才是工作習(xí)慣的根本，由此才能解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳グl(fā)展工作習(xí)慣。
<錯誤4>加入錯誤的人群
當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會有親和感，也不會認(rèn)為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團(tuán)結(jié)。
當(dāng)告訴你別加入錯誤的人群時，并不是指企業(yè)的不光明手段，而是在談如何鼓勵正當(dāng)?shù)膽B(tài)度，下面做詳細(xì)解釋。
當(dāng)你在為各式各樣公司服務(wù)時，必須學(xué)會去注意某些危險信號。有些字眼或詞句使我們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險。應(yīng)特別注意代名詞的使用，因為在談到你公司的任何部分時，只有一個代名詞應(yīng)該使用：我們。
一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項廣泛的效率分析。公司總裁、幾位重要首長和我與各生產(chǎn)線經(jīng)理會談。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注意力放在何處，以及如何適當(dāng)?shù)胤治鏊麄兊墓ぷ鞒绦颉＝?jīng)過一些時間的努力，我們產(chǎn)生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產(chǎn)力的活動。散會前每個人都同意，這個新系統(tǒng)能發(fā)揮效果。
書面文件很快就復(fù)印出來，各部門的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開會。我有一個機(jī)會注意到有位經(jīng)理把那項分析解釋給他的工作人員聽，但他沒察覺我也在場。他走到大辦公室的前面，揚起手中的文件說：“我才進(jìn)城去參加過‘他們的’會議，如果我們一定要把‘我們的’時間耗在開會上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好。不管怎么說，把這些填好，明天上午交到我桌上。”
此時我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。
如果你聽到自己或某些經(jīng)理使用“他們”這個代名詞，警告信號應(yīng)該開始閃動。非常仔細(xì)的聆聽才會得知這個人指的是誰。“他們”是誰？在一個機(jī)構(gòu)不應(yīng)該有“他們”存在——要是有的話，那必須是受你管理的人。
當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理階層稱之為“他們”，他在心中不會與管理單位有親和感，也不認(rèn)為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團(tuán)結(jié)。他的管理失敗。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。他們都成為代名詞病的受害者。
<錯誤5>“一視同仁”的管理方式
一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。一種技巧對第一個人很有效，換到第二個人身上可能就失去效用。
一位經(jīng)理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個人，那他最好有失望的心理準(zhǔn)備。他絕對不會成功（而且很可能會自己也奇怪為什么不成功）。成功的經(jīng)理人把握住屬下個性中的基本差異，了解他們的能力與弱點，并且以個別的方式管理他們。
我們首先觀察問題所在。以下是幾個經(jīng)理容易跌入的陷阱，這是因為他們本身有弱點或缺乏知識。
首先是“管理外套”。這個缺點源自于經(jīng)理人對自身地位的觀點。他經(jīng)常會受到管理階層其他人的教導(dǎo)，說他應(yīng)該塑造某種“適當(dāng)?shù)摹惫芾斫巧＿@些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是冷漠的會計師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態(tài)度。在大多數(shù)場合有不同的態(tài)度存在，這要視階級而定。
這種態(tài)度與過度強(qiáng)調(diào)階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔(dān)任那個角色。
其次是群體管理。很多經(jīng)理人試圖同時與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個人接觸。這種笨拙的方法可以化為很多形式。
<錯誤6>忘了公司的命脈：利潤
那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時期，他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點都不奇怪。
管理有個主要目的：使企業(yè)持續(xù)下去。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下這個故事可以提供答案。
有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽。他聽出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門。總生產(chǎn)工程師說：“沒人能跟我比。對一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有。”
銷售經(jīng)理搶著說：“錯了！世界上最好的產(chǎn)品一點用都沒有，除非你有強(qiáng)大的銷售部門把它賣出去。”
主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司內(nèi)外的你們沒有良好的形象，慘敗是絕對的。沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品。”
“我認(rèn)為你們的觀點都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。”
四位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。他離開餐廳時順便在那間廂房門口停一下。“諸位，”他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經(jīng)驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負(fù)責(zé)。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中。其中四個球是白的，一個寫著‘產(chǎn)品’，另一個寫著‘銷售’，第三個寫著‘企業(yè)與公共關(guān)系’，第四個是‘員工’。除了這四個白球，還有一個是紅球，它上頭寫的是‘利潤’。在任何時候，玩特技的人一定要記住：無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上。”
他的話絕對正確。缺乏利潤，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂于奉獻(xiàn)的員工，以及最引人注目的 財務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會陷入困境，而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會使一家躋身“財星五百大”的公司化為烏有。
<錯誤7>只見問題，不看目標(biāo)
當(dāng)我們被問題吸引住，忘了所欲達(dá)成的目標(biāo)時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。
小奧斯卡·佛瑞比是“古德曼·西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個致命錯誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個主要原因是：他們只注意小處。”
當(dāng)我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時間處理問題，而這些問題對他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。在很多例子中，他們變得對問題非常專注——專注得幾乎已忘掉他們的目標(biāo)。
當(dāng)我主持講習(xí)會時，常有經(jīng)理人接近我，希望找個單獨談話的機(jī)會。我伸長算是有同情心的耳朵，結(jié)果發(fā)現(xiàn)極少有人談起近程或遠(yuǎn)程的目標(biāo)。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個缺點。
幾年前我擔(dān)任一家公司的顧問，他們已體認(rèn)出這個管理上的缺失。為了采取行動，他們企圖把“問題”這個字眼從經(jīng)理人的字典中消除。那些主管把“問題”改為“機(jī)會”。我參加他們的幕僚會議，聽到經(jīng)理們說：“我面對一個機(jī)會，解決起來有困難。”我覺得這話有意義極了。
我們談到過分注重問題而忽視了目標(biāo)，它的相反情況我們稱之為“創(chuàng)造力”。當(dāng)我們被問題吸引住，忘記了所欲達(dá)成的目標(biāo)時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。
<錯誤8>不當(dāng)老板，只做哥兒們
如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不會也無法尊重經(jīng)理人。
經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們——員工無法接受這種事。這是一個“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。在此情況中，成功的混合體并不存在。
關(guān)于經(jīng)理人與員工相處時應(yīng)如何表現(xiàn)，多年來大部分人都接受過忠告。我相信絕大多數(shù)這類忠告都屬于個人的見解，或者是人云亦云而已。
我建議一個較廣泛的原則。就你的員工—經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它。”如果你維持一項政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就別認(rèn)為你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責(zé)任對待他像對待客戶一樣，也就是說，他的價值不下于出錢購買你貨品或服務(wù)的人。
簡單地說，如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無法尊重經(jīng)理人。記住這一點：當(dāng)經(jīng)理人跟他手下的人在一起時，那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對員工也許是社交活動，但對你而言，那是業(yè)務(wù)。這并不表示你不該放輕松，找點樂趣，享受一段美好時光——只是你要記住：當(dāng)你跟手下的人在一起時，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的。
<錯誤9>未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)
當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會變得愈來愈強(qiáng)——管理也就變得愈來愈輕松。
對很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的觀念并不討好。事實上他們很可能希望完全避開這個話題，因為他們把標(biāo)準(zhǔn)視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人。
把“標(biāo)準(zhǔn)”這個字眼賦予如此負(fù)面定義的人，事實上誤解了這項公司經(jīng)營完善的關(guān)鍵。因為就一家公司制定的 行政綱領(lǐng)而言，并不需指明一定要符合的一系列規(guī)定，但不絕對要有建立個人與公司榮耀的目標(biāo)。 不管我們經(jīng)濟(jì)或社會的階層為何，我們都會使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且提升個人的自尊。無論那些原則是寫在公司的手冊上，還是描述于組織文件中，它們都會存在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等范圍中，只是有的反復(fù)提起，有的沒明說。
不要問“標(biāo)準(zhǔn)會不會設(shè)定？”而是問“誰會設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營完善的公司會有管理階層制定的政策，因為要是領(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會采取主動，其結(jié)果可能不會太討人喜歡。
無論就何種標(biāo)準(zhǔn)而言，每家公司對員工容忍的程度都會設(shè)下基準(zhǔn)線。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。我們使有價值的人留住的能力與我們的期望成正比。如果成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無法引發(fā)自尊，對我們也不會維持長時間的親和力。
<錯誤10>未能自己訓(xùn)練員工
訓(xùn)練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個立即可派上用場的“產(chǎn)品”。欲達(dá)到而且維持績效水準(zhǔn)，不但需要基本訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo)。
在前幾章里，我曾設(shè)法建立影響員工績效層次的原則。在<錯誤1>中，我們把管理定義為“透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標(biāo)的技巧”。在<錯誤2>中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當(dāng)我們不在的時候業(yè)務(wù)仍能持續(xù)下去。在<錯誤3>中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人發(fā)展出自動工作的習(xí)慣，不成功的人則否。在<錯誤9>中，我們指出標(biāo)準(zhǔn)對我們員工及管理階層的重要性，以及績效可以從品質(zhì)、數(shù)量、適時性及成本等觀點去衡量。
雖然我的說法可能有將復(fù)雜的管理太過簡化的危險，但我覺得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說，使他們的績效前后一貫地維持在某個層次的水準(zhǔn)上（水準(zhǔn)就是指績效超越我們的最低標(biāo)準(zhǔn)）。在很多方面，經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)：
² 使工作人員由最低層次到達(dá)績效水準(zhǔn)；
² 一旦達(dá)到績效水準(zhǔn)后就使它維持住。
只有不明智的經(jīng)理人才會企圖將員工的行動或績效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前（我們稱之為前因），也可能在它們之后（我們稱之為后果）。聰明的經(jīng)理人會利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。
² 前因：它們發(fā)生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領(lǐng)或標(biāo)準(zhǔn)，并且形成績效的基礎(chǔ)。其中包括工作說明、訓(xùn)練、政策、目標(biāo)或其他工作人員的行動。
² 行動（或績效）：這就是工作人員所說或所作的。我們把它視為工作中的活動，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機(jī)器。
² 結(jié)果：它們就是行動的結(jié)果，它會促使員工去重復(fù)或修正，在某些情況下還可能終止行動。上司的注意或贊譽(yù)、加薪等等，都可視為有意義的結(jié)果。負(fù)面的結(jié)果會促使工作人員修正或中斷行動，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績降低，客戶抱怨，上司申斥等。
所有這些因素決定了我們員工的行為。前因觸發(fā)了行動，行動產(chǎn)生出后果。這三者組合起來就是水準(zhǔn)。
<錯誤11>縱容能力不足的人
對有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個能助長他們成功的環(huán)境。留住一個拒絕自助的人，對整個團(tuán)體有欠公平。
在<錯誤10>中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績效水準(zhǔn)，并且在它達(dá)到之后維持可接受的績效。
在訓(xùn)練員工的過程中，我奉勸你避免懲罰學(xué)習(xí)者。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對不可申斥他。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會毫無例外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。
如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會很輕易寬容沒干好的工作。身為經(jīng)理人，我們因為下列各原因而跌入此陷阱：
² 因為我們感覺需要得到愛，并且在辦公室內(nèi)尋求它。
² 因為我們希望，如果我們不去理會問題，它會自己消失。
² 因為我們?nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸ζ渌恕?/DIV>
需要得到愛：我們都感覺需要被愛。毫無疑問，沒人能堅強(qiáng)獨立得不需要別人喜歡他，不過經(jīng)理人一定要在工作地點尋求尊重。一個絕對要得到愛的人將永遠(yuǎn)無法有效地執(zhí)行工作。
停下來想想曾當(dāng)過你上司的人。看看你是否能分辨出哪個人你覺得最像是有效的經(jīng)理人。現(xiàn)在以一到十的分?jǐn)?shù)評估他，其中一代表隨和，十代表堅定。
幾項研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點九的評分，并且解釋說：這些經(jīng)理人堅定而公平。由堅定與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重。
當(dāng)一位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成一個軟弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績效的藉口。他會這樣做，因為他畏懼變成一個要求嚴(yán)格的監(jiān)工。
<錯誤12>眼中只有超級巨星
中等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品。
如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。
在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會如此卓越時，我要報告你一個壞消息：你無法請到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門。無論你的財力多雄厚，你的甄選能力多高強(qiáng)，或能運用各種關(guān)系，你的努力還是會失敗。
為什么？因為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個人能達(dá)到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。不過很多經(jīng)理人仍浪費大量時間，企圖使他們成為歷史頭一位達(dá)成這項不可能任務(wù)的人。在此同時，他們不自覺地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機(jī)構(gòu)的中堅。
所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級明星。無論你考慮的是銷售、公關(guān)或會計部門，如果你衡量工作人員的績效，你會發(fā)現(xiàn)我這個說法的真實性。
我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻(xiàn)最大的中堅人物。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準(zhǔn)，無論從個人成就或團(tuán)體工作成效來講，他都有資格得到表揚，也需要得到表揚。
不過在一個典型的公司中，公司提供的任何表揚都落到少數(shù)精英級的明星頭上。這在銷售性機(jī)構(gòu)尤其明顯。整個團(tuán)體的表現(xiàn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過績效水準(zhǔn)，而且每個人可能都達(dá)到指定的業(yè)績。可是頂尖生產(chǎn)者會碰上什么呢？他在年度銷售會議上被表揚為該年度最佳推銷人員，被請進(jìn)總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負(fù)擔(dān)的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。他絕對有資格獲得這一切，而且公司也給了他。
形成公司利潤能力基礎(chǔ)的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他們?nèi)歼_(dá)成指定業(yè)績，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。薪水支票似乎不再令他們滿足。他們渴求個人成就的獎勵。
<錯誤13>企圖操縱員工
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個人的生存，就在公司中拚命競爭。
前幾章仔細(xì)檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開一般管理上的錯誤。在討論最后一個問題之前，容我檢討一下這些基本觀念。
1．管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的技巧。
2．管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去——即使我們沒在 現(xiàn)場也一樣。 3．產(chǎn)生利潤是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對員工的責(zé)任等的必要條件。
4．員工的成功與失敗視其習(xí)慣而定。
5．在兩個問題能獲得正面回答之前員工不會嘗試：我成功的機(jī)會為何？以自尊來衡量，我的價值定位于何處？
6．經(jīng)理人的工作就是誘導(dǎo)員工表現(xiàn)適當(dāng)行為。
7．為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態(tài)為處理對象。
8．管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。
在這些觀念中，我曾強(qiáng)調(diào)一個人的表現(xiàn)與他的思考方式（或他的態(tài)度）發(fā)生直接關(guān)聯(lián)。身為經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時所使用的方法。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產(chǎn)力增加；壞的影響會使員工感覺被操縱，對生產(chǎn)力有負(fù)面的影響。
當(dāng)人際環(huán)境發(fā)生任何變化時，態(tài)度也隨之改變。由于你是員工環(huán)境的一項重要因素，你采取的每一個行動對他們的態(tài)度都有影響。重新油漆辦公室、改變薪資支付標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整你的生產(chǎn)線、變更工作形態(tài)：事先一定要衡量這類行動的可能沖擊，因為這些對員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負(fù)面的。
另一個改變想法的方式是利用知識、觀念、教育及訓(xùn)練。這造成的影響遠(yuǎn)比條件或環(huán)境的改變持久，因為觀念生根之后就有存在下去的傾向。每個人的基本信念總是經(jīng)常浮現(xiàn)，對他的行動作出最后決定。
第二章 領(lǐng)導(dǎo)智商(IQ)
第一節(jié) 更好、更快、更省
置身九¡年代，人人都可能在短短數(shù)年之內(nèi)，從引領(lǐng)市場風(fēng)騷，變?yōu)橐货瓴徽瘛Ｎㄓ徐`活機(jī)警者，才能避免遭此惡運。
——一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）雜志所載“美國產(chǎn)業(yè)年度報告”
一九六¡年代早期，美國成為世界至強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)大國，那時候，企業(yè)通往成功的途徑，幾乎可以用下列標(biāo)語概括：
這是塊系在美國中西部某制造廠廠長辦公桌上方的標(biāo)語牌。那位干得有聲有色的廠長曾一面看看標(biāo)語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業(yè)實際上是如何經(jīng)營的。他說：“如果你要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，又要生產(chǎn)迅速，就要不惜血本。如果你想產(chǎn)品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，品質(zhì)就撐不下去了。如果你又要有好品質(zhì)，又要價錢合理，那也可以，但別想一口氣把產(chǎn)品做出來，說不定要花一輩子的時間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道：“你總得用一個條件換其他兩個條件。”
那個時候我們的確會同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場上，運用這種交換條件的做法，變成支配全球的經(jīng)濟(jì)機(jī)器。第二次世界大戰(zhàn)之后，由于世界各地生產(chǎn)能力下降，全球均渴望買到大量制造的產(chǎn)品，因此這種做法相當(dāng)奏效。
后來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧。
美國的競爭對手想到了如何在較為省時、省錢的情況下，設(shè)計和制造大量更好的產(chǎn)品，像是汽車、電視、相機(jī)、手表、機(jī)具、高技術(shù)零組件、傳真機(jī)，甚至棒球手套。同樣的壓力也給服務(wù)業(yè)市場帶來沖擊，例如平價零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務(wù)業(yè)。今天，無法同時迅速又經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)，都要甘冒嚴(yán)重的生存危險。一個產(chǎn)品優(yōu)良、生產(chǎn)迅速，而成本高昂的企業(yè)，也許一時之間可以逃過此劫，產(chǎn)品優(yōu)良、成本低廉，而生產(chǎn)緩慢的企業(yè)亦然，但要長期在任何市場上真正占優(yōu)勢，就必須兼顧品質(zhì)、速度和成本三者。
建立新傳統(tǒng)
要成為又好、又快、又省的競爭者，表示要做到：
企業(yè)想要達(dá)成此項目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質(zhì)管理、策略性制程管理、自我督導(dǎo)團(tuán)隊、反復(fù)監(jiān)督、高績效工作制、基準(zhǔn)評估、組織學(xué)習(xí)、未來工廠、低成本增產(chǎn)、全能訓(xùn)練、時效競爭等等。
很多企業(yè)力圖同時改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時，也陷入了泥淖之中。他們好像在半路上進(jìn)退兩難一樣，本來有好的改善構(gòu)想，實行起來卻慘遭滑鐵盧。這些企業(yè)何以進(jìn)退維谷？原因往往是受困于實際上會妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)。大多數(shù)這類停頓型組織一貫的作風(fēng)是：
1．以內(nèi)部為導(dǎo)向（internally driven）
2．以職務(wù)為重心（funnctionally focused）
3．管理階層主導(dǎo)（management centered）
P 新傳統(tǒng)之一：顧客導(dǎo)向
當(dāng)某個企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專業(yè)，或是部門本身的利益、習(xí)慣作為決策的基礎(chǔ)，而不把決策基礎(chǔ)放在隨著顧客變動的需要而持續(xù)更新的資訊上時，這個企業(yè)就是個“內(nèi)部導(dǎo)向”（internally driven）的企業(yè)。一個內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)，會成為那些既傾聽顧客意見，又迅速以合理價格滿足顧客需要的競爭者手下的犧牲品，就像那些曾經(jīng)年年重新設(shè)計車型，卻很少或完全不把購車人的需要考慮進(jìn)去的汽車制造者一樣。
相對而言，成功求變的企業(yè)都以“顧客導(dǎo)向”（customer-driven）取代內(nèi)部導(dǎo)向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。
P 新傳統(tǒng)之二：銜接斷層
大多數(shù)停頓型組織過分以職務(wù)為重心，也就是說，他們把組織當(dāng)作不同部門的集合體，就像是儲放糧食的地窖一樣，權(quán)力是垂直分配的，這樣往往會因為部門之間彼此競相爭取資源或獎賞，而浪費時間和精力（見圖2-1）
成功求變的公司認(rèn)清這種問題的嚴(yán)重性，都變得比較注重作業(yè)程序（process focused），而不是以職務(wù)為重心。這些組織會將部門間的斷層銜接起來，因為他們會了解、追蹤、改進(jìn)、加速每個水平式進(jìn)行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客體驗到的一樣（見圖2-2）。
P 新傳統(tǒng)之三：員工參與
除了內(nèi)部導(dǎo)向、以職務(wù)為重心之外，大多數(shù)停頓型組織，也以管理階層為核心。換句話說，管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角，而且認(rèn)為幾乎每樣事情都要由他們控制。結(jié)果是：管理者可以拒絕把資訊、技能、經(jīng)驗，以及職權(quán)傳授給員工，而這些都是以自我改善為目標(biāo)的員工，所必備的工具。
相對來看，成功求變的組織認(rèn)清世界變動的速度太快，以致管理者顯得：
1．知識不夠
2．動作不夠快
3．改變不夠多
4．判斷不夠準(zhǔn)
5．時間不夠多
6．能正確掌控的事務(wù)不足
7．無法使企業(yè)免于陷入困境
這些組織用什么方法，來代替管理階層主導(dǎo)的情況呢？變通之計就是“員工參與”。
讓員工參與，是有系統(tǒng)地努力培養(yǎng)非管理階層的知識、技能和承諾態(tài)度，并使他們因而受惠。
由于非管理階層最接近作業(yè)現(xiàn)場和顧客，人數(shù)又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進(jìn)的事情是什么。今天，企業(yè)界的現(xiàn)實情況是，管理階層日益減少，這表示不愿大量提高員工參與率而茍延殘喘的傳統(tǒng)管理者，會全然失去控制權(quán)力。
員工參與本身并不是一種目的，它不過是同時提高顧客滿意程度，以及縮減生產(chǎn)周期與成本的最佳手段而已。由于改進(jìn)這三點牽涉到龐大資源的運用，員工參與可說是完成這三項改善工作最具效力的手法。這正是為什么少有組織能在不大力增進(jìn)員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。
運用團(tuán)隊參與的力量
團(tuán)隊可以使員工參與得到預(yù)期表現(xiàn)。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門作業(yè)程序，以及大規(guī)模縮減生產(chǎn)周期與成本的資訊。這些牽涉到很多部門的問題，都需要隸屬某個部門、不同部門或處于部門之間斷層的許多員工來參與。因此，當(dāng)某個組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導(dǎo)向，和以作業(yè)程序為重心時，用各種方式把員工組織成團(tuán)隊就變得十分重要了。
以下讓我們大略介紹一下四種基本的團(tuán)隊類型，你有可能加入這些團(tuán)隊，扮演新的領(lǐng)導(dǎo)角色。
P 部門內(nèi)組型團(tuán)隊（Intrafunctional Teams）
有些組織會在部門內(nèi)部拓展主管和員工的才能與責(zé)任范圍。例如：
一名會計經(jīng)理和手上幾名科長，一起設(shè)計一套復(fù)雜的工作程序，直到這些科長有能力承擔(dān)這項責(zé)任才放手。然后她就有余暇花更多時間與顧客交談，判斷如何進(jìn)一步滿足顧客的需要，那些科長也比較明了工作流程，并尋求改善方法。他們也讓自己的團(tuán)隊參與解決問題，培養(yǎng)大家承擔(dān)更多責(zé)任的能力，做與本身工作有關(guān)的決策。
P 破解難題型團(tuán)隊（Problem-Solving Teams）
有些組織會以特殊方式，運用臨時性的破解難題團(tuán)隊和機(jī)動小組來對付一些問題。例如：
一名制造部門經(jīng)理，得知公司有一連串引進(jìn)某個新產(chǎn)品的計劃，就派一支團(tuán)隊研究生產(chǎn)這項產(chǎn)品所需的空間與 設(shè)備，并計劃將作業(yè)現(xiàn)場重新配置，以配合產(chǎn)品的生產(chǎn)。 P 跨越部門型團(tuán)隊（Cross-Functional Teams）
有些組織成立永久性的跨部門團(tuán)隊，以便監(jiān)督、改善橫跨不同部門的作業(yè)程序，并使這些程序標(biāo)準(zhǔn)化。例如：
一家批發(fā)配銷公司認(rèn)定，對顧客最有利的作業(yè)改善方式，就是縮減客戶訂單往返的時間。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤存控制和發(fā)貨等部門，組成了一支跨部門團(tuán)隊，找出避免遲交訂貨的方法，以及節(jié)省時間的改進(jìn)程序。
P 自我督導(dǎo)型團(tuán)隊（Self-Directed Teams）
少數(shù)組織會成立自我督導(dǎo)或自我管理的團(tuán)隊。在此要強(qiáng)調(diào)一點：這類團(tuán)隊并非完全無人管理，而是以不同的方式管理。例如：
一名雜志發(fā)行人認(rèn)為編輯幕僚——包括撰稿人員、文字編輯、攝影人員和制作人員——有能力做更多與日常工作有關(guān)的決策，便將這些人訓(xùn)練、發(fā)展成自我督導(dǎo)團(tuán)隊，逐步接下分派題目、安排作業(yè)、分配資源、追蹤截稿進(jìn)度的工作。這個團(tuán)隊負(fù)責(zé)交出文字、照片和版面設(shè)計等雜志上非廣告的部分，主編則繼續(xù)為這個團(tuán)隊的整體表現(xiàn)負(fù)責(zé)，等到整個團(tuán)隊熟能生巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手日常決策和工作。最后則透過周會和不定期個別談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時間和發(fā)行人及總編輯討論策略性計劃，并為這支團(tuán)隊提供資源、資訊和指導(dǎo)。
第二節(jié) 如何成為引爆專家
一個新品種的管理者正在美國出現(xiàn)，這類管理者發(fā)現(xiàn)并運用到一種可以因應(yīng)員工善變本質(zhì)，以及競爭壓力的管理方式。這是一項重大的社會發(fā)明，其重要性大到不容任何關(guān)心長期生存與發(fā)展的組織所忽視。
——摘自美國職業(yè)研究所做的全國性研究“管理者的新角色”
順風(fēng)航行
受泰勒理論傳承的管理者，傾向于將注意力集中在控制工作場所內(nèi)的活動。當(dāng)世界變動的速度緩慢，而變動的方向又可以預(yù)期的時候，這么做也許恰當(dāng)。但是，對于把大半時間用來發(fā)展穩(wěn)固組織控制系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，現(xiàn)在的世界變得太快也太不可預(yù)測了。深具影響力的管理權(quán)威學(xué)者彼得斯（Tom Peters）說：“大家不能再用一九二¡年代，以垂直階層組織經(jīng)營福特汽車的方式，來管理現(xiàn)代組織了。”他把有競爭實力的公司，比作善用風(fēng)力的帆船，繼續(xù)說道：“如果市場在跳舞時始終與你保持距離——像船帆那樣一下朝這里，一下轉(zhuǎn)那里，你就心須擁有一個可以調(diào)整帆向的組織，來配合市場情況。”
對許多公司而言，最能抓住今日市場變幻莫測風(fēng)向航行的帆船，就是透過團(tuán)隊讓員工參與的這艘船。
管理者在團(tuán)隊中，不僅要全神貫注于提高組織穩(wěn)定性，還要注重加強(qiáng)組織的彈性。以控制為導(dǎo)向的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)觀點，和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的觀點之間最大的差異，可以下表扼要說明：
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傳統(tǒng)觀點 |
團(tuán)隊觀點 |
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領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：維持控制大權(quán)。 |
領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：預(yù)期變動發(fā)生。 |
一旦你從團(tuán)隊的觀點來看自己——把自己當(dāng)作協(xié)助團(tuán)隊預(yù)知并準(zhǔn)備迎接外界持續(xù)變化的人，你就可以開始強(qiáng)化你們的組織，還有自己的事業(yè)前途。
如果管理者的責(zé)任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當(dāng)他們善盡職責(zé)之后，組織會如何改變呢？表2-1羅列出承襲泰勒學(xué)說傳統(tǒng)的組織（至今仍相當(dāng)普遍），以及邁向廿一世紀(jì)的團(tuán)隊組織之間的一些主要差異。
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傳統(tǒng)組織 |
團(tuán)隊組織 |
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管理者決定并計劃工作項目 |
管理者與團(tuán)隊成員共同決定與計劃工作項目 |
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工作內(nèi)容狹隘 |
所做工作需要廣泛技巧與知識 |
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混合訓(xùn)練（cross-training）被視為無效率 |
混合訓(xùn)練是常規(guī) |
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大部分資訊是“管理階層的財產(chǎn)” |
所有階層自由分享大部分資訊 |
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對非管理者的訓(xùn)練著重在技術(shù)方面 |
要求所有員工接受人際關(guān)系、行政和技術(shù)方面的訓(xùn)練，以持續(xù)不斷地學(xué)習(xí) |
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冒險精神受到壓抑與懲罰 |
鼓勵并支持接受經(jīng)過評估的風(fēng)險 |
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工作人員單打獨斗
根據(jù)個人表現(xiàn)給予獎勵 |
工作人員同舟共濟(jì)
根據(jù)個人表現(xiàn)及對團(tuán)隊表現(xiàn)的貢獻(xiàn)給予獎勵 |
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由管理者決定“最佳作業(yè)方法” |
人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣力 |
擔(dān)任家長的技巧
剛開始領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊時，你可能會被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起來有矛盾的建議時。舉例來說，有人也許會告訴你，你必須像對待成長中的孩子那樣對待團(tuán)隊成員，阿肯色州羅杰斯市（Rogers）第一品牌公司（First Brands, Inc.）的一位成功團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人鮑爾（Dave Powell）就說：“你得用和培養(yǎng)一個孩子差不多的方式培養(yǎng)你的團(tuán)隊。”但這時會有另一位過來人勸你，要像對待成人那樣對待團(tuán)隊成員，安美人壽的總裁諾倫（Sarah Nolan）就說：“如果你把自己在好友或同僚面前表現(xiàn)的行為當(dāng)作行為典范的話，你就擁有一個相當(dāng)好的對待團(tuán)隊同仁的行為典范。”那么，該聽哪個意見呢？
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊也跟擔(dān)任父母一樣需要具備適當(dāng)?shù)募记伞９庾V物理公司的部門經(jīng)理梅瑞爾（Stephen Merrill）說：“我羨慕那些年紀(jì)較輕的管理者，他們上任的時候，不像我早期擔(dān)任主管時那樣有許多過時的想法。他們的管理風(fēng)格比較是往前看的，因此他們不會先學(xué)到壞習(xí)慣，再學(xué)好習(xí)慣。”
但所謂的“好習(xí)慣”是指什么？它們和你現(xiàn)在可能采行的方法有何差別？圖2-1精簡描繪出傳統(tǒng)監(jiān)督技巧（Supervisory skills）和較為進(jìn)步的參與技巧（Participative skills）之間的重大差異，而且將兩者與有效的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)技巧（team-leadership skills）做了一番對照。
盡管傳統(tǒng)式的監(jiān)督技巧，偶爾還是派得上用場，但這些技巧，強(qiáng)調(diào)的是管理者由上而下的權(quán)威，這正是為什么如果在團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，用了過多這類技巧時，會使生產(chǎn)力減低的原因。參與式管理，則是協(xié)助你與員工共事，而非對他們頤指氣使。因此，這些技巧仍有重要性，尤其是在成立團(tuán)隊的早期，運用得當(dāng)時，這些技巧可以保留你在團(tuán)體工作中的傳統(tǒng)角色。如果再加上團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)技巧，你就可以脫離過去那種“控制”的世界，轉(zhuǎn)而透過分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的途徑，建立大家共同的承諾與責(zé)任。
第三節(jié) 群體中的個別差異
團(tuán)隊和汽車電瓶很像，如果你把電瓶的電力耗光，要再發(fā)動車子就難上加難了。——速霸陸鈴木汽車小組召集人孟多薩
你也許會像其他經(jīng)驗老到的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，吐出這么一大串你目睹或經(jīng)歷過的成員差異問題：
w 語言上的差異造成溝通困難。
w 團(tuán)隊會依文化背景、教育程度或其他差異，分裂成許多小圈圈。
w 在男性主宰的部門中工作的女性，會受到男性輕視，反之亦然。
w 社會或文化觀點大異其趣（例如對準(zhǔn)時或禮貌的看法），會造成團(tuán)隊的分裂。
w 數(shù)理或語言技巧拙劣，會使熱衷工作的員工的貢獻(xiàn)受限。
這些問題及其他問題，往往會在背景互異的人共事時乍然出現(xiàn)，除非你協(xié)助團(tuán)隊接納彼此差異，并公開且積極解決他們的問題，否則他們將永遠(yuǎn)無法做到大方妥協(xié)，真正同舟共濟(jì)。
背景不同的人，會把不同的處事觀點和能力帶到工作上，如果你能將這些差異集中起來完成共同目標(biāo)，就比較可能組成具多樣性的團(tuán)隊，和可以履行既富創(chuàng)意又行得通的構(gòu)想。一旦能把一群龍蛇雜處的員工湊在一起和諧共事，團(tuán)隊成員通常都會接納彼此的意見，建構(gòu)出共同的計劃，每個人的貢獻(xiàn)，也可反映出本身獨特的背景和經(jīng)歷。
迷思與現(xiàn)實
身為領(lǐng)導(dǎo)者，你不僅要幫助形形色色的員工，想出具創(chuàng)意的構(gòu)想，還要選擇性地履行他們的構(gòu)想，并追蹤實踐這些構(gòu)想會造成何種影響。奇異電器公司（GE）董事長魏爾契（John F. Welch. Jr）表示，在團(tuán)隊進(jìn)行復(fù)雜的互動時（如討論決策、解決問題和排解紛爭），團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人是要靠“幫助并討好大家找到使事情順利進(jìn)行的方法”，來把許多個人的觀點集中起來。“如果我們沒有花費大量時間，幫忙處理群體差異的問題，公司就動彈不得了。”康明引擎公司（Cummins Engine）一名資深團(tuán)隊主管說，該公司一九七三年就實施團(tuán)隊制了。他又說：“這不單是靠改善溝通或讓大家覺得滿足就做得到。這個問題解決了，我們才有勇氣解決工廠里發(fā)生的實際問題。”
簡言之，要將團(tuán)隊的表現(xiàn)發(fā)揮到極致，必須有能力平衡不同團(tuán)隊成員的需要和長處。當(dāng)團(tuán)隊成員覺得受重視和有安全感時，個體的差異就能提升團(tuán)隊精神、創(chuàng)造力、承諾、品質(zhì)和生產(chǎn)力了。當(dāng)成員受到忽視、貶抑或污辱的時候，個體的差異則會造成緊張狀態(tài)，導(dǎo)致大家筋疲力盡、孤立困惑和表現(xiàn)拙劣。你在扮演新角色時，最棘手的工作之一，就是充分利用成員差異，不管這些是遺傳方面、文化方面，還是專業(yè)方面的差異。
處理沖突
隨著團(tuán)隊的形成和發(fā)展，想要要求大家形成緊密結(jié)合的團(tuán)隊，你就必須換一些方式來處理因成員差異所造成的沖突。然后循序漸進(jìn)地以有效的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)做法，來取代傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)做法：
w 傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)
容忍沖突。傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者，都有忽視員工差異的傾向——他們都以為，只要不說出員工差異，就不會出問題。但如果誤解和仇恨爆發(fā)成為沖突，不管領(lǐng)導(dǎo)者如何致力擺平紛爭，大家的合作關(guān)系都會遭到破壞，而再也沒有轉(zhuǎn)回的余地了。
w 參與型領(lǐng)導(dǎo)
解決沖突。在團(tuán)隊成員必須每天共事，以解決問題和做決策的場合，把成員差異減至最低是行不通的。參與型領(lǐng)導(dǎo)者，承認(rèn)成員之間互有差異的事實，而會引導(dǎo)大家公開排解紛爭，并以建設(shè)性方式解決沖突。
w 團(tuán)隊型領(lǐng)導(dǎo)
充分利用成員差異。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人跳越只是解決沖突的層次，主動找出并接納團(tuán)隊成員之間的差異，協(xié)助大家了解并接受他們個人之間的差異，然后藉著尋找善用不同背景、觀點和技能的方式，將群體的潛力發(fā)揮到極致。
鼓勵每位成員全程參與
把成員差異當(dāng)成組織的一項資產(chǎn)，在與團(tuán)隊共事時，養(yǎng)成指出成員差異的優(yōu)點的習(xí)慣。可能的話，隨時強(qiáng)調(diào)多樣性的團(tuán)隊在解決問題時，具備多種觀點和豐富技能、經(jīng)歷的重要性。“尊重大家、并在他們提出高明的意見時歸功于他們，”安美人壽（Amex Life）董事康娜佛（Jean Conover）說：“我認(rèn)為要把自己造就成有效的領(lǐng)導(dǎo)者，需要走長遠(yuǎn)的路。”
請記住：在文化上或?qū)I(yè)上不屬于主流派的人，在對團(tuán)隊貢獻(xiàn)的時候，會產(chǎn)生疏離、膽怯與不適的感覺，你可以用稱贊他們貢獻(xiàn)的方式來幫助他們，并經(jīng)常表示，你相信成員的差異，是團(tuán)隊最有用的資產(chǎn)，特別是在開團(tuán)隊大會的時候。“他們一打開話匣子，一切就緒后，你好像就沒辦法叫他們閉嘴了，”肯渥斯卡車（Kenworth Trucks）的地區(qū)經(jīng)理鮑以爾（Mike Boyle）說：“但其實剛開會的時候，似乎并不會發(fā)生這種情況，會場上鴉雀無聲。所以你最好有心理準(zhǔn)備。”
直言無諱
開放式的溝通，在協(xié)助各類團(tuán)隊成員付出共同心力時很重要。當(dāng)大家守口如瓶，不把真正的想法說出來時，你就得不到重要的觀點，群體的決策工作會陷入泥淖，結(jié)果團(tuán)隊成員可能是朝著相反的目標(biāo)行事。
“在團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，唯一行得通的方式，就是把事情攤在桌面上，”光譜物理公司生產(chǎn)領(lǐng)班荊恩說：“如果你和某個人之間有了問題，就說出來。講明白后，繼續(xù)把事情做下去。”肯渥斯卡車的生產(chǎn)領(lǐng)班康寶，對團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人和成員提出了同樣有力的忠告：“你要做的只不過是說出真話與討論事實罷了。”
讓成員掙脫對立僵局
堅持團(tuán)隊成員恪遵基本原則，不會一下子就使得因成員之間的對立，導(dǎo)致緊張狀態(tài)和損害。
不過，有時候團(tuán)隊會發(fā)現(xiàn)本身完全陷入僵局——因嚴(yán)重沖突而無法使事情往下進(jìn)展。發(fā)生這種狀況的時候，謹(jǐn)記一件事：此時插手，會對每個卷入沖突的人造成巨大壓力。你和團(tuán)隊都要學(xué)習(xí)扮演新角色，而且有許多成員會經(jīng)歷一番掙扎，承擔(dān)前所未有的重責(zé)。
第三章 領(lǐng)導(dǎo)情商(EQ)
我不再像以前那樣地認(rèn)為智商是無可替代的。
想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的選擇，以及擁有更寬廣的思考力。——比爾·蓋茲（Bill Gates）
第一節(jié) 緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變
情緒智商這個概念產(chǎn)生于這個年代的初期。在一九九¡年時，彼得·沙勒維和約翰·邁爾出版了第一本跟這個主題有關(guān)的書。雖然在這之前的數(shù)十年，著名的心理學(xué)家桑戴克就寫出社會智能這個名詞，也就是指“精明地運作人際關(guān)系”的能力。但是這個概念的使用并沒有廣泛地普及化，一直到丹尼爾·高曼最暢銷的書籍《EQ》在一九九五年出版為止。
領(lǐng)導(dǎo)：最新式的
只要你詢問任何一個高層管理者，你就會知道現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有一個重大改變。一直以來，產(chǎn)業(yè)革命的焦點總是集中于生產(chǎn)力和業(yè)績上，而極少會專注在“感性情緒”這個議題上。但是當(dāng)我們處在一個倚靠電子通訊技術(shù)的資訊革命風(fēng)暴中時，人類的大腦受到了比以往更多的尊重，但是對許多人來說，以智力為中心還是一個令他們困擾的概念。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式從來沒有像現(xiàn)在這般地成為大家注意的焦點，當(dāng)中最令人矚目的，就是管理高層的領(lǐng)導(dǎo)技巧發(fā)展，以及這些領(lǐng)導(dǎo)技巧對整個組織的影響。
橫越全球的電子競爭
在企業(yè)環(huán)境之中，最明顯的轉(zhuǎn)變就是電子通訊技術(shù)的出現(xiàn)，而馬歇爾·麥拉漠所說的“地球村”預(yù)言也真的實現(xiàn)了。現(xiàn)在，因為國際網(wǎng)路上的通訊在千分之一秒的時間內(nèi)就能橫越全球，所以國與國的界線正在逐漸地消失，變得模糊。以往市場上的界線通常是以地圖上的線條所組成，現(xiàn)在它們則是人口統(tǒng)計學(xué)上的統(tǒng)計數(shù)字，而規(guī)章制度的日益變動，使得大家很難去遵守、趕上。
隨著這樣活力充沛的力量不斷地以加速度方式加入，市場分配的競爭變得很熱烈，這種情況并不是只有發(fā)生在國內(nèi)，而是一種全球性的狀況。
至于產(chǎn)品的改變，就是產(chǎn)品本身的生命周期急劇地縮短，并提供了顧客服務(wù)的功能來做為產(chǎn)品的附加價值，藉以區(qū)分市場上的贏家和輸家。
雇用及留住人才
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)在動力也同樣地有劇烈改變。在許多企業(yè)里，有很多領(lǐng)導(dǎo)的方式是從統(tǒng)治階級轉(zhuǎn)而變成部門分權(quán)。以往強(qiáng)調(diào)員工有工作保障的時代，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成擁有多樣技術(shù)的人才不會遭到組織淘汰；經(jīng)理人員的套房辦公室則讓給了實質(zhì)營業(yè)單位，因為國際網(wǎng)路科技提供了執(zhí)行全球性變動時所需的彈性。至于高階職位繼承的決議，則根據(jù)個人擁有的特殊技術(shù)和彈性的基準(zhǔn)來審核，以選擇出能夠很快地適應(yīng)新的挑戰(zhàn)的合適人選。
與以往相比，成功的管理者被更多外在事物所誘惑著，因此，雇用員工的合約本質(zhì)也同樣地改變了。更加復(fù)雜的手段以及有限制的股票選擇套裝，取代了傳統(tǒng)的“忠誠”，而成為留住成功管理的控制要素。成功的年輕管理者是很受各企業(yè)青睞的，如果別的公司開出來的條件夠誘人的話，他們會很愿意跳槽離開原有的公司，而到新的企業(yè)去施展自己的才能。
這種投機(jī)式的道德，在商業(yè)界中制造了許多潛伏的變動因子，針對這種潛在的不穩(wěn)定狀況，人事替代策略成為團(tuán)隊因應(yīng)此種情況的方法。
三百六十度評估
這意味著開放的溝通和領(lǐng)導(dǎo)，也就是說從眾多的意見回饋當(dāng)中來做出“三百六十度”評估。例如，要求以前曾經(jīng)和這個被評估的管理者工作過的部屬填寫一份評估表，來審核這位管理者。通常，一個外來的顧問所做的工作，就是將這份資料收集起來，回饋給管理者。
相較于個人的觀點來說，因為個人觀點可能會被私人的偏見所蒙蔽，所以這樣的一份資料有全體意見的優(yōu)勢。除了透過這種方式來得到全體的意見外，我們也可以在即時的“團(tuán)體回饋”中得到全體的觀感。我們可以安排小組以公開討論會的模式來檢討他們本身的缺點，其中包括了從個人立場而言，贊成及反對兩方的意見。雖然這么做的前提是小組成員們對彼此必須具有高度的信任感，但是這種公開討論的結(jié)果對于增強(qiáng)團(tuán)隊的“凝聚力”而言，有很大的效果。
結(jié)論
擁有高情緒智商的管理者會是個重視結(jié)果的人，他藉由控制住自己向短暫危機(jī)投降的沖動，而將焦點放在長期的觀點上，并且對最終目標(biāo)保持全神貫注，來處理發(fā)生的失誤。他們努力地了解上級和下屬的觀點，并在心中適當(dāng)?shù)販贤ㄉ虾拖碌囊庖姟Ｋ麄儜?yīng)用自己的情感，來仔細(xì)地調(diào)整他們的直覺，就如同他們以正確的方向來操控公司，并超越復(fù)雜細(xì)節(jié)的競爭之上。他們對于反對意見保持開放的態(tài)度，并且能找出他們的整體方向，因為他們信任他們自己的感覺。
擁有高情緒智商的管理者在選擇領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)時很敏銳，他們不讓個人的偏見來干預(yù)對其他人在人際關(guān)系敏感度領(lǐng)域能力的評估，進(jìn)而促成了下屬的強(qiáng)烈忠誠感。他以道德來平衡現(xiàn)實主義，考慮到政策的例外，以實質(zhì)的存在來揭露出事情的本質(zhì)，以隨時注意全體意見和一字不漏地記錄方式來組織資料。
第二節(jié) 職場內(nèi)的情緒——當(dāng)時和現(xiàn)在
如果職場上有“情緒”因素存在真是一件那么令人不舒服的事的話，我們要怎么做才能把情緒智商這個概念適當(dāng)?shù)亟榻B入職場中呢？另一個問題是：我們要如何處理職場中那種強(qiáng)加在我們身上，而不是支持我們的沉重情緒呢？
以往的獨裁企業(yè)領(lǐng)袖在現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境里已經(jīng)成為史前“恐龍”——絕跡了。現(xiàn)在的商業(yè)界是非常依賴知識的要素、溝通的技巧和團(tuán)隊的努力的，所以要求一個單獨的個體來負(fù)起核心責(zé)任，而沒有來自其他人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困難的。今天我們所需要的就是情緒智商。
情緒智商 = 情緒 + 知覺
情緒智商整合了我們對情緒的察覺，以及圍繞在我們周圍和世界上的智能知識。在佛洛伊德的術(shù)語中，情緒智商結(jié)合了有意識的自我，以及無意識的、甚至更真實的本我。情緒智商的功能就好比是一艘船上的聲納系統(tǒng)一樣，它提供了一個更完整的狀況圖，幫助我們避免掉一些看不到的障礙和問題。
情緒智商的最佳定義，就是能夠運用你的知覺和敏感，來看出隱藏在人際溝通間的感覺，以及抗拒沖動、欠缺考慮就馬上反應(yīng)的一種能力，也就是以內(nèi)心抱持著感受性、真誠和正直來行動，用來取代前者那種沖動行為的一種能力。“管理智商”這個名詞擁有所有情緒智商的特征，但在商業(yè)導(dǎo)向的情境里，它還包含了獲利能力、行銷能力、人事、和現(xiàn)今的公司政策。換句話說，管理智商是在商業(yè)狀況里應(yīng)用情緒智商，把所有必須、適當(dāng)?shù)囊囟技右钥紤]，以達(dá)到滿足及具創(chuàng)造力的決策過程。
情緒增強(qiáng)記憶力
一位總統(tǒng)被暗殺的這件事，幾乎在每一個人的身上都會激起強(qiáng)烈的情緒，所以當(dāng)我們聽到這個可怕的消息時，我們會記得當(dāng)時我們正在做些什么事情。無論如何，除了那些擁有不凡回想力的人以外，很少人對于他們在暗殺或挑戰(zhàn)者號事件之前的日子里做了些什么事，會有任何概念的。
我們透過分享、支持、及開放的溝通，會愈發(fā)覺我們的工作在情緒上具有意義，因此，我們可以學(xué)習(xí)并記得更多與我們的工作相關(guān)的事，而且我們也能更有效地使自己致力于工作上。對于組織而言，因為它能更加有創(chuàng)造力地運用成員的心，所以最后的結(jié)果是一個獲利更高的收益報表，也是任何以利益為導(dǎo)向的營利企業(yè)的主要目標(biāo)。
（未完待續(xù)，全部文檔請來電索取：010-62258232） |
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