² 因?yàn)槲覀內(nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸ζ渌恕?/DIV>
需要得到愛：我們都感覺需要被愛。毫無疑問，沒人能堅(jiān)強(qiáng)獨(dú)立得不需要?jiǎng)e人喜歡他，不過經(jīng)理人一定要在工作地點(diǎn)尋求尊重。一個(gè)絕對要得到愛的人將永遠(yuǎn)無法有效地執(zhí)行工作。
停下來想想曾當(dāng)過你上司的人�？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫�(gè)人你覺得最像是有效的經(jīng)理人。現(xiàn)在以一到十的分?jǐn)?shù)評估他，其中一代表隨和，十代表堅(jiān)定。
幾項(xiàng)研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點(diǎn)九的評分，并且解釋說：這些經(jīng)理人堅(jiān)定而公平。由堅(jiān)定與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重。
當(dāng)一位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成一個(gè)軟弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績效的藉口。他會這樣做，因?yàn)樗窇肿兂梢粋�(gè)要求嚴(yán)格的監(jiān)工。
<錯(cuò)誤12>眼中只有超級巨星
中等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品。
如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。
在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會如此卓越時(shí)，我要報(bào)告你一個(gè)壞消息：你無法請到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門。無論你的財(cái)力多雄厚，你的甄選能力多高強(qiáng)，或能運(yùn)用各種關(guān)系，你的努力還是會失敗。
為什么？因?yàn)檫@么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個(gè)人能達(dá)到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。不過很多經(jīng)理人仍浪費(fèi)大量時(shí)間，企圖使他們成為歷史頭一位達(dá)成這項(xiàng)不可能任務(wù)的人。在此同時(shí)，他們不自覺地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機(jī)構(gòu)的中堅(jiān)。
所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級明星。無論你考慮的是銷售、公關(guān)或會計(jì)部門，如果你衡量工作人員的績效，你會發(fā)現(xiàn)我這個(gè)說法的真實(shí)性。
我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻(xiàn)最大的中堅(jiān)人物。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準(zhǔn)，無論從個(gè)人成就或團(tuán)體工作成效來講，他都有資格得到表揚(yáng)，也需要得到表揚(yáng)。
不過在一個(gè)典型的公司中，公司提供的任何表揚(yáng)都落到少數(shù)精英級的明星頭上。這在銷售性機(jī)構(gòu)尤其明顯。整個(gè)團(tuán)體的表現(xiàn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過績效水準(zhǔn)，而且每個(gè)人可能都達(dá)到指定的業(yè)績�？墒琼敿馍a(chǎn)者會碰上什么呢？他在年度銷售會議上被表揚(yáng)為該年度最佳推銷人員，被請進(jìn)總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負(fù)擔(dān)的雙人旅游獎(jiǎng)賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。他絕對有資格獲得這一切，而且公司也給了他。
形成公司利潤能力基礎(chǔ)的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他們?nèi)歼_(dá)成指定業(yè)績，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。薪水支票似乎不再令他們滿足。他們渴求個(gè)人成就的獎(jiǎng)勵(lì)。
<錯(cuò)誤13>企圖操縱員工
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個(gè)人的生存，就在公司中拚命競爭。
前幾章仔細(xì)檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開一般管理上的錯(cuò)誤。在討論最后一個(gè)問題之前，容我檢討一下這些基本觀念。
1．管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的技巧。
2．管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去——即使我們沒在
現(xiàn)場也一樣。
3．產(chǎn)生利潤是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對員工的責(zé)任等的必要條件。
4．員工的成功與失敗視其習(xí)慣而定。
5．在兩個(gè)問題能獲得正面回答之前員工不會嘗試：我成功的機(jī)會為何？以自尊來衡量，我的價(jià)值定位于何處？
6．經(jīng)理人的工作就是誘導(dǎo)員工表現(xiàn)適當(dāng)行為。
7．為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態(tài)為處理對象。
8．管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。
在這些觀念中，我曾強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的表現(xiàn)與他的思考方式（或他的態(tài)度）發(fā)生直接關(guān)聯(lián)。身為經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時(shí)所使用的方法。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產(chǎn)力增加；壞的影響會使員工感覺被操縱，對生產(chǎn)力有負(fù)面的影響。
當(dāng)人際環(huán)境發(fā)生任何變化時(shí)，態(tài)度也隨之改變。由于你是員工環(huán)境的一項(xiàng)重要因素，你采取的每一個(gè)行動對他們的態(tài)度都有影響。重新油漆辦公室、改變薪資支付標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整你的生產(chǎn)線、變更工作形態(tài)：事先一定要衡量這類行動的可能沖擊，因?yàn)檫@些對員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負(fù)面的。
另一個(gè)改變想法的方式是利用知識、觀念、教育及訓(xùn)練。這造成的影響遠(yuǎn)比條件或環(huán)境的改變持久，因?yàn)橛^念生根之后就有存在下去的傾向。每個(gè)人的基本信念總是經(jīng)常浮現(xiàn)，對他的行動作出最后決定。
第二章 領(lǐng)導(dǎo)智商(IQ)
第一節(jié) 更好、更快、更省
置身九¡年代，人人都可能在短短數(shù)年之內(nèi)，從引領(lǐng)市場風(fēng)騷，變?yōu)橐货瓴徽瘛Ｎㄓ徐`活機(jī)警者，才能避免遭此惡運(yùn)。
——一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）雜志所載“美國產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告”
一九六¡年代早期，美國成為世界至強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)大國，那時(shí)候，企業(yè)通往成功的途徑，幾乎可以用下列標(biāo)語概括：
這是塊系在美國中西部某制造廠廠長辦公桌上方的標(biāo)語牌。那位干得有聲有色的廠長曾一面看看標(biāo)語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業(yè)實(shí)際上是如何經(jīng)營的。他說：“如果你要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，又要生產(chǎn)迅速，就要不惜血本。如果你想產(chǎn)品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，品質(zhì)就撐不下去了。如果你又要有好品質(zhì)，又要價(jià)錢合理，那也可以，但別想一口氣把產(chǎn)品做出來，說不定要花一輩子的時(shí)間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道：“你總得用一個(gè)條件換其他兩個(gè)條件�！�
那個(gè)時(shí)候我們的確會同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場上，運(yùn)用這種交換條件的做法，變成支配全球的經(jīng)濟(jì)機(jī)器。第二次世界大戰(zhàn)之后，由于世界各地生產(chǎn)能力下降，全球均渴望買到大量制造的產(chǎn)品，因此這種做法相當(dāng)奏效。
后來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧。
美國的競爭對手想到了如何在較為省時(shí)、省錢的情況下，設(shè)計(jì)和制造大量更好的產(chǎn)品，像是汽車、電視、相機(jī)、手表、機(jī)具、高技術(shù)零組件、傳真機(jī)，甚至棒球手套。同樣的壓力也給服務(wù)業(yè)市場帶來沖擊，例如平價(jià)零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務(wù)業(yè)。今天，無法同時(shí)迅速又經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)，都要甘冒嚴(yán)重的生存危險(xiǎn)。一個(gè)產(chǎn)品優(yōu)良、生產(chǎn)迅速，而成本高昂的企業(yè)，也許一時(shí)之間可以逃過此劫，產(chǎn)品優(yōu)良、成本低廉，而生產(chǎn)緩慢的企業(yè)亦然，但要長期在任何市場上真正占優(yōu)勢，就必須兼顧品質(zhì)、速度和成本三者。
建立新傳統(tǒng)
要成為又好、又快、又省的競爭者，表示要做到：
企業(yè)想要達(dá)成此項(xiàng)目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質(zhì)管理、策略性制程管理、自我督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、反復(fù)監(jiān)督、高績效工作制、基準(zhǔn)評估、組織學(xué)習(xí)、未來工廠、低成本增產(chǎn)、全能訓(xùn)練、時(shí)效競爭等等。
很多企業(yè)力圖同時(shí)改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時(shí)，也陷入了泥淖之中。他們好像在半路上進(jìn)退兩難一樣，本來有好的改善構(gòu)想，實(shí)行起來卻慘遭滑鐵盧。這些企業(yè)何以進(jìn)退維谷？原因往往是受困于實(shí)際上會妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)。大多數(shù)這類停頓型組織一貫的作風(fēng)是：
1．以內(nèi)部為導(dǎo)向（internally driven）
2．以職務(wù)為重心（funnctionally focused）
3．管理階層主導(dǎo)（management centered）
P 新傳統(tǒng)之一：顧客導(dǎo)向
當(dāng)某個(gè)企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專業(yè)，或是部門本身的利益、習(xí)慣作為決策的基礎(chǔ)，而不把決策基礎(chǔ)放在隨著顧客變動的需要而持續(xù)更新的資訊上時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是個(gè)“內(nèi)部導(dǎo)向”（internally driven）的企業(yè)。一個(gè)內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)，會成為那些既傾聽顧客意見，又迅速以合理價(jià)格滿足顧客需要的競爭者手下的犧牲品，就像那些曾經(jīng)年年重新設(shè)計(jì)車型，卻很少或完全不把購車人的需要考慮進(jìn)去的汽車制造者一樣。
相對而言，成功求變的企業(yè)都以“顧客導(dǎo)向”（customer-driven）取代內(nèi)部導(dǎo)向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。
P 新傳統(tǒng)之二：銜接斷層
大多數(shù)停頓型組織過分以職務(wù)為重心，也就是說，他們把組織當(dāng)作不同部門的集合體，就像是儲放糧食的地窖一樣，權(quán)力是垂直分配的，這樣往往會因?yàn)椴块T之間彼此競相爭取資源或獎(jiǎng)賞，而浪費(fèi)時(shí)間和精力（見圖2-1）
成功求變的公司認(rèn)清這種問題的嚴(yán)重性，都變得比較注重作業(yè)程序（process focused），而不是以職務(wù)為重心。這些組織會將部門間的斷層銜接起來，因?yàn)樗麄儠私�、追蹤、改進(jìn)、加速每個(gè)水平式進(jìn)行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客體驗(yàn)到的一樣（見圖2-2）。
P 新傳統(tǒng)之三：員工參與
除了內(nèi)部導(dǎo)向、以職務(wù)為重心之外，大多數(shù)停頓型組織，也以管理階層為核心。換句話說，管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角，而且認(rèn)為幾乎每樣事情都要由他們控制。結(jié)果是：管理者可以拒絕把資訊、技能、經(jīng)驗(yàn)，以及職權(quán)傳授給員工，而這些都是以自我改善為目標(biāo)的員工，所必備的工具。
相對來看，成功求變的組織認(rèn)清世界變動的速度太快，以致管理者顯得：
1．知識不夠
2．動作不夠快
3．改變不夠多
4．判斷不夠準(zhǔn)
5．時(shí)間不夠多
6．能正確掌控的事務(wù)不足
7．無法使企業(yè)免于陷入困境
這些組織用什么方法，來代替管理階層主導(dǎo)的情況呢？變通之計(jì)就是“員工參與”。
讓員工參與，是有系統(tǒng)地努力培養(yǎng)非管理階層的知識、技能和承諾態(tài)度，并使他們因而受惠。
由于非管理階層最接近作業(yè)現(xiàn)場和顧客，人數(shù)又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進(jìn)的事情是什么。今天，企業(yè)界的現(xiàn)實(shí)情況是，管理階層日益減少，這表示不愿大量提高員工參與率而茍延殘喘的傳統(tǒng)管理者，會全然失去控制權(quán)力。
員工參與本身并不是一種目的，它不過是同時(shí)提高顧客滿意程度，以及縮減生產(chǎn)周期與成本的最佳手段而已。由于改進(jìn)這三點(diǎn)牽涉到龐大資源的運(yùn)用，員工參與可說是完成這三項(xiàng)改善工作最具效力的手法。這正是為什么少有組織能在不大力增進(jìn)員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。
運(yùn)用團(tuán)隊(duì)參與的力量
團(tuán)隊(duì)可以使員工參與得到預(yù)期表現(xiàn)。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門作業(yè)程序，以及大規(guī)模縮減生產(chǎn)周期與成本的資訊。這些牽涉到很多部門的問題，都需要隸屬某個(gè)部門、不同部門或處于部門之間斷層的許多員工來參與。因此，當(dāng)某個(gè)組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導(dǎo)向，和以作業(yè)程序?yàn)橹匦臅r(shí)，用各種方式把員工組織成團(tuán)隊(duì)就變得十分重要了。
以下讓我們大略介紹一下四種基本的團(tuán)隊(duì)類型，你有可能加入這些團(tuán)隊(duì)，扮演新的領(lǐng)導(dǎo)角色。
P 部門內(nèi)組型團(tuán)隊(duì)（Intrafunctional Teams）
有些組織會在部門內(nèi)部拓展主管和員工的才能與責(zé)任范圍。例如：
一名會計(jì)經(jīng)理和手上幾名科長，一起設(shè)計(jì)一套復(fù)雜的工作程序，直到這些科長有能力承擔(dān)這項(xiàng)責(zé)任才放手。然后她就有余暇花更多時(shí)間與顧客交談，判斷如何進(jìn)一步滿足顧客的需要，那些科長也比較明了工作流程，并尋求改善方法。他們也讓自己的團(tuán)隊(duì)參與解決問題，培養(yǎng)大家承擔(dān)更多責(zé)任的能力，做與本身工作有關(guān)的決策。
P 破解難題型團(tuán)隊(duì)（Problem-Solving Teams）
有些組織會以特殊方式，運(yùn)用臨時(shí)性的破解難題團(tuán)隊(duì)和機(jī)動小組來對付一些問題。例如：
一名制造部門經(jīng)理，得知公司有一連串引進(jìn)某個(gè)新產(chǎn)品的計(jì)劃，就派一支團(tuán)隊(duì)研究生產(chǎn)這項(xiàng)產(chǎn)品所需的空間與
設(shè)備，并計(jì)劃將作業(yè)現(xiàn)場重新配置，以配合產(chǎn)品的生產(chǎn)。
P 跨越部門型團(tuán)隊(duì)（Cross-Functional Teams）
有些組織成立永久性的跨部門團(tuán)隊(duì)，以便監(jiān)督、改善橫跨不同部門的作業(yè)程序，并使這些程序標(biāo)準(zhǔn)化。例如：
一家批發(fā)配銷公司認(rèn)定，對顧客最有利的作業(yè)改善方式，就是縮減客戶訂單往返的時(shí)間。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤存控制和發(fā)貨等部門，組成了一支跨部門團(tuán)隊(duì)，找出避免遲交訂貨的方法，以及節(jié)省時(shí)間的改進(jìn)程序。
P 自我督導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)（Self-Directed Teams）
少數(shù)組織會成立自我督導(dǎo)或自我管理的團(tuán)隊(duì)。在此要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：這類團(tuán)隊(duì)并非完全無人管理，而是以不同的方式管理。例如：
一名雜志發(fā)行人認(rèn)為編輯幕僚——包括撰稿人員、文字編輯、攝影人員和制作人員——有能力做更多與日常工作有關(guān)的決策，便將這些人訓(xùn)練、發(fā)展成自我督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，逐步接下分派題目、安排作業(yè)、分配資源、追蹤截稿進(jìn)度的工作。這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)交出文字、照片和版面設(shè)計(jì)等雜志上非廣告的部分，主編則繼續(xù)為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)負(fù)責(zé)，等到整個(gè)團(tuán)隊(duì)熟能生巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手日常決策和工作。最后則透過周會和不定期個(gè)別談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時(shí)間和發(fā)行人及總編輯討論策略性計(jì)劃，并為這支團(tuán)隊(duì)提供資源、資訊和指導(dǎo)。
第二節(jié) 如何成為引爆專家
一個(gè)新品種的管理者正在美國出現(xiàn)，這類管理者發(fā)現(xiàn)并運(yùn)用到一種可以因應(yīng)員工善變本質(zhì)，以及競爭壓力的管理方式。這是一項(xiàng)重大的社會發(fā)明，其重要性大到不容任何關(guān)心長期生存與發(fā)展的組織所忽視。
——摘自美國職業(yè)研究所做的全國性研究“管理者的新角色”
順風(fēng)航行
受泰勒理論傳承的管理者，傾向于將注意力集中在控制工作場所內(nèi)的活動。當(dāng)世界變動的速度緩慢，而變動的方向又可以預(yù)期的時(shí)候，這么做也許恰當(dāng)。但是，對于把大半時(shí)間用來發(fā)展穩(wěn)固組織控制系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，現(xiàn)在的世界變得太快也太不可預(yù)測了。深具影響力的管理權(quán)威學(xué)者彼得斯（Tom Peters）說：“大家不能再用一九二¡年代，以垂直階層組織經(jīng)營福特汽車的方式，來管理現(xiàn)代組織了�！彼延懈偁帉�(shí)力的公司，比作善用風(fēng)力的帆船，繼續(xù)說道：“如果市場在跳舞時(shí)始終與你保持距離——像船帆那樣一下朝這里，一下轉(zhuǎn)那里，你就心須擁有一個(gè)可以調(diào)整帆向的組織，來配合市場情況。”
對許多公司而言，最能抓住今日市場變幻莫測風(fēng)向航行的帆船，就是透過團(tuán)隊(duì)讓員工參與的這艘船。
管理者在團(tuán)隊(duì)中，不僅要全神貫注于提高組織穩(wěn)定性，還要注重加強(qiáng)組織的彈性。以控制為導(dǎo)向的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)，和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)之間最大的差異，可以下表扼要說明：
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傳統(tǒng)觀點(diǎn) |
團(tuán)隊(duì)觀點(diǎn) |
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領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：維持控制大權(quán)。 |
領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：預(yù)期變動發(fā)生。 |
一旦你從團(tuán)隊(duì)的觀點(diǎn)來看自己——把自己當(dāng)作協(xié)助團(tuán)隊(duì)預(yù)知并準(zhǔn)備迎接外界持續(xù)變化的人，你就可以開始強(qiáng)化你們的組織，還有自己的事業(yè)前途。
如果管理者的責(zé)任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當(dāng)他們善盡職責(zé)之后，組織會如何改變呢？表2-1羅列出承襲泰勒學(xué)說傳統(tǒng)的組織（至今仍相當(dāng)普遍），以及邁向廿一世紀(jì)的團(tuán)隊(duì)組織之間的一些主要差異。
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傳統(tǒng)組織 |
團(tuán)隊(duì)組織 |
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管理者決定并計(jì)劃工作項(xiàng)目 |
管理者與團(tuán)隊(duì)成員共同決定與計(jì)劃工作項(xiàng)目 |
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工作內(nèi)容狹隘 |
所做工作需要廣泛技巧與知識 |
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混合訓(xùn)練（cross-training）被視為無效率 |
混合訓(xùn)練是常規(guī) |
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大部分資訊是“管理階層的財(cái)產(chǎn)” |
所有階層自由分享大部分資訊 |
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對非管理者的訓(xùn)練著重在技術(shù)方面 |
要求所有員工接受人際關(guān)系、行政和技術(shù)方面的訓(xùn)練，以持續(xù)不斷地學(xué)習(xí) |
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冒險(xiǎn)精神受到壓抑與懲罰 |
鼓勵(lì)并支持接受經(jīng)過評估的風(fēng)險(xiǎn) |
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工作人員單打獨(dú)斗
根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì) |
工作人員同舟共濟(jì)
根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)及對團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì) |
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由管理者決定“最佳作業(yè)方法” |
人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣力 |
擔(dān)任家長的技巧
剛開始領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，你可能會被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起來有矛盾的建議時(shí)。舉例來說，有人也許會告訴你，你必須像對待成長中的孩子那樣對待團(tuán)隊(duì)成員，阿肯色州羅杰斯市（Rogers）第一品牌公司（First Brands, Inc.）的一位成功團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人鮑爾（Dave Powell）就說：“你得用和培養(yǎng)一個(gè)孩子差不多的方式培養(yǎng)你的團(tuán)隊(duì)。”但這時(shí)會有另一位過來人勸你，要像對待成人那樣對待團(tuán)隊(duì)成員，安美人壽的總裁諾倫（Sarah Nolan）就說：“如果你把自己在好友或同僚面前表現(xiàn)的行為當(dāng)作行為典范的話，你就擁有一個(gè)相當(dāng)好的對待團(tuán)隊(duì)同仁的行為典范�！蹦敲�，該聽哪個(gè)意見呢？
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也跟擔(dān)任父母一樣需要具備適當(dāng)?shù)募记�。光譜物理公司的部門經(jīng)理梅瑞爾（Stephen Merrill）說：“我羨慕那些年紀(jì)較輕的管理者，他們上任的時(shí)候，不像我早期擔(dān)任主管時(shí)那樣有許多過時(shí)的想法。他們的管理風(fēng)格比較是往前看的，因此他們不會先學(xué)到壞習(xí)慣，再學(xué)好習(xí)慣�！�
但所謂的“好習(xí)慣”是指什么？它們和你現(xiàn)在可能采行的方法有何差別？圖2-1精簡描繪出傳統(tǒng)監(jiān)督技巧（Supervisory skills）和較為進(jìn)步的參與技巧（Participative skills）之間的重大差異，而且將兩者與有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技巧（team-leadership skills）做了一番對照。
盡管傳統(tǒng)式的監(jiān)督技巧，偶爾還是派得上用場，但這些技巧，強(qiáng)調(diào)的是管理者由上而下的權(quán)威，這正是為什么如果在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，用了過多這類技巧時(shí)，會使生產(chǎn)力減低的原因。參與式管理，則是協(xié)助你與員工共事，而非對他們頤指氣使。因此，這些技巧仍有重要性，尤其是在成立團(tuán)隊(duì)的早期，運(yùn)用得當(dāng)時(shí)，這些技巧可以保留你在團(tuán)體工作中的傳統(tǒng)角色。如果再加上團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技巧，你就可以脫離過去那種“控制”的世界，轉(zhuǎn)而透過分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的途徑，建立大家共同的承諾與責(zé)任。
第三節(jié) 群體中的個(gè)別差異
團(tuán)隊(duì)和汽車電瓶很像，如果你把電瓶的電力耗光，要再發(fā)動車子就難上加難了�！侔躁戔從酒囆〗M召集人孟多薩
你也許會像其他經(jīng)驗(yàn)老到的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，吐出這么一大串你目睹或經(jīng)歷過的成員差異問題：
w 語言上的差異造成溝通困難。
w 團(tuán)隊(duì)會依文化背景、教育程度或其他差異，分裂成許多小圈圈。
w 在男性主宰的部門中工作的女性，會受到男性輕視，反之亦然。
w 社會或文化觀點(diǎn)大異其趣（例如對準(zhǔn)時(shí)或禮貌的看法），會造成團(tuán)隊(duì)的分裂。
w 數(shù)理或語言技巧拙劣，會使熱衷工作的員工的貢獻(xiàn)受限。
這些問題及其他問題，往往會在背景互異的人共事時(shí)乍然出現(xiàn)，除非你協(xié)助團(tuán)隊(duì)接納彼此差異，并公開且積極解決他們的問題，否則他們將永遠(yuǎn)無法做到大方妥協(xié)，真正同舟共濟(jì)。
背景不同的人，會把不同的處事觀點(diǎn)和能力帶到工作上，如果你能將這些差異集中起來完成共同目標(biāo)，就比較可能組成具多樣性的團(tuán)隊(duì)，和可以履行既富創(chuàng)意又行得通的構(gòu)想。一旦能把一群龍蛇雜處的員工湊在一起和諧共事，團(tuán)隊(duì)成員通常都會接納彼此的意見，建構(gòu)出共同的計(jì)劃，每個(gè)人的貢獻(xiàn)，也可反映出本身獨(dú)特的背景和經(jīng)歷。
迷思與現(xiàn)實(shí)
身為領(lǐng)導(dǎo)者，你不僅要幫助形形色色的員工，想出具創(chuàng)意的構(gòu)想，還要選擇性地履行他們的構(gòu)想，并追蹤實(shí)踐這些構(gòu)想會造成何種影響。奇異電器公司（GE）董事長魏爾契（John F. Welch. Jr）表示，在團(tuán)隊(duì)進(jìn)行復(fù)雜的互動時(shí)（如討論決策、解決問題和排解紛爭），團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是要靠“幫助并討好大家找到使事情順利進(jìn)行的方法”，來把許多個(gè)人的觀點(diǎn)集中起來。“如果我們沒有花費(fèi)大量時(shí)間，幫忙處理群體差異的問題，公司就動彈不得了�！笨得饕婀荆–ummins Engine）一名資深團(tuán)隊(duì)主管說，該公司一九七三年就實(shí)施團(tuán)隊(duì)制了。他又說：“這不單是靠改善溝通或讓大家覺得滿足就做得到。這個(gè)問題解決了，我們才有勇氣解決工廠里發(fā)生的實(shí)際問題�！�
簡言之，要將團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)發(fā)揮到極致，必須有能力平衡不同團(tuán)隊(duì)成員的需要和長處。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員覺得受重視和有安全感時(shí)，個(gè)體的差異就能提升團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)造力、承諾、品質(zhì)和生產(chǎn)力了。當(dāng)成員受到忽視、貶抑或污辱的時(shí)候，個(gè)體的差異則會造成緊張狀態(tài)，導(dǎo)致大家筋疲力盡、孤立困惑和表現(xiàn)拙劣。你在扮演新角色時(shí)，最棘手的工作之一，就是充分利用成員差異，不管這些是遺傳方面、文化方面，還是專業(yè)方面的差異。
處理沖突
隨著團(tuán)隊(duì)的形成和發(fā)展，想要要求大家形成緊密結(jié)合的團(tuán)隊(duì)，你就必須換一些方式來處理因成員差異所造成的沖突。然后循序漸進(jìn)地以有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)做法，來取代傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)做法：
w 傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)
容忍沖突。傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者，都有忽視員工差異的傾向——他們都以為，只要不說出員工差異，就不會出問題。但如果誤解和仇恨爆發(fā)成為沖突，不管領(lǐng)導(dǎo)者如何致力擺平紛爭，大家的合作關(guān)系都會遭到破壞，而再也沒有轉(zhuǎn)回的余地了。
w 參與型領(lǐng)導(dǎo)
解決沖突。在團(tuán)隊(duì)成員必須每天共事，以解決問題和做決策的場合，把成員差異減至最低是行不通的。參與型領(lǐng)導(dǎo)者，承認(rèn)成員之間互有差異的事實(shí)，而會引導(dǎo)大家公開排解紛爭，并以建設(shè)性方式解決沖突。
w 團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)
充分利用成員差異。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人跳越只是解決沖突的層次，主動找出并接納團(tuán)隊(duì)成員之間的差異，協(xié)助大家了解并接受他們個(gè)人之間的差異，然后藉著尋找善用不同背景、觀點(diǎn)和技能的方式，將群體的潛力發(fā)揮到極致。
鼓勵(lì)每位成員全程參與
把成員差異當(dāng)成組織的一項(xiàng)資產(chǎn)，在與團(tuán)隊(duì)共事時(shí)，養(yǎng)成指出成員差異的優(yōu)點(diǎn)的習(xí)慣。可能的話，隨時(shí)強(qiáng)調(diào)多樣性的團(tuán)隊(duì)在解決問題時(shí)，具備多種觀點(diǎn)和豐富技能、經(jīng)歷的重要性�！白鹬卮蠹�、并在他們提出高明的意見時(shí)歸功于他們，”安美人壽（Amex Life）董事康娜佛（Jean Conover）說：“我認(rèn)為要把自己造就成有效的領(lǐng)導(dǎo)者，需要走長遠(yuǎn)的路�！�
請記�。涸谖幕匣�?qū)I(yè)上不屬于主流派的人，在對團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的時(shí)候，會產(chǎn)生疏離、膽怯與不適的感覺，你可以用稱贊他們貢獻(xiàn)的方式來幫助他們，并經(jīng)常表示，你相信成員的差異，是團(tuán)隊(duì)最有用的資產(chǎn)，特別是在開團(tuán)隊(duì)大會的時(shí)候�！八麄円淮蜷_話匣子，一切就緒后，你好像就沒辦法叫他們閉嘴了，”肯渥斯卡車（Kenworth Trucks）的地區(qū)經(jīng)理鮑以爾（Mike Boyle）說：“但其實(shí)剛開會的時(shí)候，似乎并不會發(fā)生這種情況，會場上鴉雀無聲。所以你最好有心理準(zhǔn)備。”
直言無諱
開放式的溝通，在協(xié)助各類團(tuán)隊(duì)成員付出共同心力時(shí)很重要。當(dāng)大家守口如瓶，不把真正的想法說出來時(shí)，你就得不到重要的觀點(diǎn)，群體的決策工作會陷入泥淖，結(jié)果團(tuán)隊(duì)成員可能是朝著相反的目標(biāo)行事。
“在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，唯一行得通的方式，就是把事情攤在桌面上，”光譜物理公司生產(chǎn)領(lǐng)班荊恩說：“如果你和某個(gè)人之間有了問題，就說出來。講明白后，繼續(xù)把事情做下去�！笨箱姿箍ㄜ嚨纳a(chǎn)領(lǐng)班康寶，對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人和成員提出了同樣有力的忠告：“你要做的只不過是說出真話與討論事實(shí)罷了�！�
讓成員掙脫對立僵局
堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)成員恪遵基本原則，不會一下子就使得因成員之間的對立，導(dǎo)致緊張狀態(tài)和損害。
不過，有時(shí)候團(tuán)隊(duì)會發(fā)現(xiàn)本身完全陷入僵局——因嚴(yán)重沖突而無法使事情往下進(jìn)展。發(fā)生這種狀況的時(shí)候，謹(jǐn)記一件事：此時(shí)插手，會對每個(gè)卷入沖突的人造成巨大壓力。你和團(tuán)隊(duì)都要學(xué)習(xí)扮演新角色，而且有許多成員會經(jīng)歷一番掙扎，承擔(dān)前所未有的重責(zé)。
第三章 領(lǐng)導(dǎo)情商(EQ)
我不再像以前那樣地認(rèn)為智商是無可替代的。
想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的選擇，以及擁有更寬廣的思考力�！葼枴どw茲（Bill Gates）
第一節(jié) 緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變
情緒智商這個(gè)概念產(chǎn)生于這個(gè)年代的初期。在一九九¡年時(shí)，彼得·沙勒維和約翰·邁爾出版了第一本跟這個(gè)主題有關(guān)的書。雖然在這之前的數(shù)十年，著名的心理學(xué)家桑戴克就寫出社會智能這個(gè)名詞，也就是指“精明地運(yùn)作人際關(guān)系”的能力。但是這個(gè)概念的使用并沒有廣泛地普及化，一直到丹尼爾·高曼最暢銷的書籍《EQ》在一九九五年出版為止。
領(lǐng)導(dǎo)：最新式的
只要你詢問任何一個(gè)高層管理者，你就會知道現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有一個(gè)重大改變。一直以來，產(chǎn)業(yè)革命的焦點(diǎn)總是集中于生產(chǎn)力和業(yè)績上，而極少會專注在“感性情緒”這個(gè)議題上。但是當(dāng)我們處在一個(gè)倚靠電子通訊技術(shù)的資訊革命風(fēng)暴中時(shí)，人類的大腦受到了比以往更多的尊重，但是對許多人來說，以智力為中心還是一個(gè)令他們困擾的概念。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式從來沒有像現(xiàn)在這般地成為大家注意的焦點(diǎn)，當(dāng)中最令人矚目的，就是管理高層的領(lǐng)導(dǎo)技巧發(fā)展，以及這些領(lǐng)導(dǎo)技巧對整個(gè)組織的影響。
橫越全球的電子競爭
在企業(yè)環(huán)境之中，最明顯的轉(zhuǎn)變就是電子通訊技術(shù)的出現(xiàn)，而馬歇爾·麥拉漠所說的“地球村”預(yù)言也真的實(shí)現(xiàn)了�，F(xiàn)在，因?yàn)閲H網(wǎng)路上的通訊在千分之一秒的時(shí)間內(nèi)就能橫越全球，所以國與國的界線正在逐漸地消失，變得模糊。以往市場上的界線通常是以地圖上的線條所組成，現(xiàn)在它們則是人口統(tǒng)計(jì)學(xué)上的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，而規(guī)章制度的日益變動，使得大家很難去遵守、趕上。
隨著這樣活力充沛的力量不斷地以加速度方式加入，市場分配的競爭變得很熱烈，這種情況并不是只有發(fā)生在國內(nèi)，而是一種全球性的狀況。
至于產(chǎn)品的改變，就是產(chǎn)品本身的生命周期急劇地縮短，并提供了顧客服務(wù)的功能來做為產(chǎn)品的附加價(jià)值，藉以區(qū)分市場上的贏家和輸家。
雇用及留住人才
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)在動力也同樣地有劇烈改變。在許多企業(yè)里，有很多領(lǐng)導(dǎo)的方式是從統(tǒng)治階級轉(zhuǎn)而變成部門分權(quán)。以往強(qiáng)調(diào)員工有工作保障的時(shí)代，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成擁有多樣技術(shù)的人才不會遭到組織淘汰；經(jīng)理人員的套房辦公室則讓給了實(shí)質(zhì)營業(yè)單位，因?yàn)閲H網(wǎng)路科技提供了執(zhí)行全球性變動時(shí)所需的彈性。至于高階職位繼承的決議，則根據(jù)個(gè)人擁有的特殊技術(shù)和彈性的基準(zhǔn)來審核，以選擇出能夠很快地適應(yīng)新的挑戰(zhàn)的合適人選。
與以往相比，成功的管理者被更多外在事物所誘惑著，因此，雇用員工的合約本質(zhì)也同樣地改變了。更加復(fù)雜的手段以及有限制的股票選擇套裝，取代了傳統(tǒng)的“忠誠”，而成為留住成功管理的控制要素。成功的年輕管理者是很受各企業(yè)青睞的，如果別的公司開出來的條件夠誘人的話，他們會很愿意跳槽離開原有的公司，而到新的企業(yè)去施展自己的才能。
這種投機(jī)式的道德，在商業(yè)界中制造了許多潛伏的變動因子，針對這種潛在的不穩(wěn)定狀況，人事替代策略成為團(tuán)隊(duì)因應(yīng)此種情況的方法。
三百六十度評估
這意味著開放的溝通和領(lǐng)導(dǎo)，也就是說從眾多的意見回饋當(dāng)中來做出“三百六十度”評估。例如，要求以前曾經(jīng)和這個(gè)被評估的管理者工作過的部屬填寫一份評估表，來審核這位管理者。通常，一個(gè)外來的顧問所做的工作，就是將這份資料收集起來，回饋給管理者。
相較于個(gè)人的觀點(diǎn)來說，因?yàn)閭�(gè)人觀點(diǎn)可能會被私人的偏見所蒙蔽，所以這樣的一份資料有全體意見的優(yōu)勢。除了透過這種方式來得到全體的意見外，我們也可以在即時(shí)的“團(tuán)體回饋”中得到全體的觀感。我們可以安排小組以公開討論會的模式來檢討他們本身的缺點(diǎn)，其中包括了從個(gè)人立場而言，贊成及反對兩方的意見。雖然這么做的前提是小組成員們對彼此必須具有高度的信任感，但是這種公開討論的結(jié)果對于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的“凝聚力”而言，有很大的效果。
結(jié)論
擁有高情緒智商的管理者會是個(gè)重視結(jié)果的人，他藉由控制住自己向短暫危機(jī)投降的沖動，而將焦點(diǎn)放在長期的觀點(diǎn)上，并且對最終目標(biāo)保持全神貫注，來處理發(fā)生的失誤。他們努力地了解上級和下屬的觀點(diǎn)，并在心中適當(dāng)?shù)販贤ㄉ虾拖碌囊庖�。他們�?yīng)用自己的情感，來仔細(xì)地調(diào)整他們的直覺，就如同他們以正確的方向來操控公司，并超越復(fù)雜細(xì)節(jié)的競爭之上。他們對于反對意見保持開放的態(tài)度，并且能找出他們的整體方向，因?yàn)樗麄冃湃嗡麄冏约旱母杏X。
擁有高情緒智商的管理者在選擇領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)時(shí)很敏銳，他們不讓個(gè)人的偏見來干預(yù)對其他人在人際關(guān)系敏感度領(lǐng)域能力的評估，進(jìn)而促成了下屬的強(qiáng)烈忠誠感。他以道德來平衡現(xiàn)實(shí)主義，考慮到政策的例外，以實(shí)質(zhì)的存在來揭露出事情的本質(zhì)，以隨時(shí)注意全體意見和一字不漏地記錄方式來組織資料。
第二節(jié) 職場內(nèi)的情緒——當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在
如果職場上有“情緒”因素存在真是一件那么令人不舒服的事的話，我們要怎么做才能把情緒智商這個(gè)概念適當(dāng)?shù)亟榻B入職場中呢？另一個(gè)問題是：我們要如何處理職場中那種強(qiáng)加在我們身上，而不是支持我們的沉重情緒呢？
以往的獨(dú)裁企業(yè)領(lǐng)袖在現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境里已經(jīng)成為史前“恐龍”——絕跡了�，F(xiàn)在的商業(yè)界是非常依賴知識的要素、溝通的技巧和團(tuán)隊(duì)的努力的，所以要求一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體來負(fù)起核心責(zé)任，而沒有來自其他人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困難的。今天我們所需要的就是情緒智商。
情緒智商 = 情緒 + 知覺
情緒智商整合了我們對情緒的察覺，以及圍繞在我們周圍和世界上的智能知識。在佛洛伊德的術(shù)語中，情緒智商結(jié)合了有意識的自我，以及無意識的、甚至更真實(shí)的本我。情緒智商的功能就好比是一艘船上的聲納系統(tǒng)一樣，它提供了一個(gè)更完整的狀況圖，幫助我們避免掉一些看不到的障礙和問題。
情緒智商的最佳定義，就是能夠運(yùn)用你的知覺和敏感，來看出隱藏在人際溝通間的感覺，以及抗拒沖動、欠缺考慮就馬上反應(yīng)的一種能力，也就是以內(nèi)心抱持著感受性、真誠和正直來行動，用來取代前者那種沖動行為的一種能力�！肮芾碇巧獭边@個(gè)名詞擁有所有情緒智商的特征，但在商業(yè)導(dǎo)向的情境里，它還包含了獲利能力、行銷能力、人事、和現(xiàn)今的公司政策。換句話說，管理智商是在商業(yè)狀況里應(yīng)用情緒智商，把所有必須、適當(dāng)?shù)囊囟技右钥紤]，以達(dá)到滿足及具創(chuàng)造力的決策過程。
情緒增強(qiáng)記憶力
一位總統(tǒng)被暗殺的這件事，幾乎在每一個(gè)人的身上都會激起強(qiáng)烈的情緒，所以當(dāng)我們聽到這個(gè)可怕的消息時(shí)，我們會記得當(dāng)時(shí)我們正在做些什么事情。無論如何，除了那些擁有不凡回想力的人以外，很少人對于他們在暗殺或挑戰(zhàn)者號事件之前的日子里做了些什么事，會有任何概念的。
我們透過分享、支持、及開放的溝通，會愈發(fā)覺我們的工作在情緒上具有意義，因此，我們可以學(xué)習(xí)并記得更多與我們的工作相關(guān)的事，而且我們也能更有效地使自己致力于工作上。對于組織而言，因?yàn)樗芨佑袆?chuàng)造力地運(yùn)用成員的心，所以最后的結(jié)果是一個(gè)獲利更高的收益報(bào)表，也是任何以利益為導(dǎo)向的營利企業(yè)的主要目標(biāo)。
（未完待續(xù)，全部文檔請來電索�。�010-62258232） 
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