在世界經濟一體化的今天，各國企業的存在和經濟的發展相互依賴，世界經濟正在以前所未有的速度發生著翻天覆行的變化。現代經濟給人們在各方面帶來了方便，而現代企業特別是世界著名企業也正經歷一場經營謀略的世紀革命，以其在未來的商戰中抓住機遇，搶占先機，立于不敗之地。在當今信息化高度發達的時代，商戰愈加撲朔迷離，沒有戰略性經營的思維、高人一籌的制勝謀略，難以在商界立足，更別論邁入世界著名企業行列，擁有世界品牌的美譽了。
時至今日，沒有人能夠提出一種無所不包、能夠包治企業各種病癥的理論。這正是由市場的千般復雜、萬般變幻所決定的，注定不會有包治企業百病的靈丹妙藥。同樣的經營謀略、同樣的營銷策略、同樣的產品定位和同樣的市場觀念，有的贏得巨大成功、有的卻慘遭敗局。結果為何如此的大相徑庭？這就讓我們不得不來再度審勢和探討這變幻莫測的經營之道，揭示其中的秘訣玄機。
戰略思考：企業制訂計劃新概念
進入21世紀，企業面臨著巨大的經濟波動，競爭越來越激烈。面對如此挑戰，國外不少企業家認為，開始流行于20世紀80年代的“戰略計劃”已不能適應當今的“經濟戰爭”的迫切需要，企業要在不斷變化的戰場上，適時地變換戰略和采取戰略行動，使公司做到精明、機敏和目標集中，惟有代之而起的“戰略思考”方能使企業成為商戰中的“常勝將軍”。在如今這樣一個競爭激烈、快節奏的世界里，美國的一些公司已意識到，老一套的5年計劃實際上已失去作用，“戰略計劃”也只能變成官樣文章，只是過分強調目標，結果不是對癥下藥而是變成了有病亂投醫。例如，美國一家印刷商－－唐納德文子公司的業務最高負責人說，他對公司數字齊備的5年計劃根本看都不看。而加州的愛迪生電力公司在過去20年來辛辛苦苦制訂的每一份長期計劃，都由于一些突發和意外事件(如石油生產和輸出國限定油價，硫排放量重新限制頒布，三里島及切爾諾貝利核事故發生)而不是落空就是宣告失敗。
戰略思考的關鍵是“中心”與“應變能力”。“中心”是指確定本企業最擅長的事務，薦之為基礎發展營業。“應變能力”意味著粗線條地草擬出若干方案一一可能域。在這些可能域里，一旦機會出現，就能迅速抓住機遇，做出決策，捷足先登。“中心”與“應變能力”兩者相輔相成，互相促進。只有迅速把握顧客正在產生和形成的需求，不失時機地培養滿足這些需求的主要技能，具備“核心能力”，明確實際任務，不倦工作，方能搶占市場先機，增強應變能力和抵御風險的能力。而確定“中心”也并非易事，決定“中心”需要一個相當艱難的過程，決定好壞將直接導致企業的興衰與長遠發展。不光要通過一個自我評估的過程，確定哪項業務作為看家本領，大膽舍棄薄弱點，集中精力發揮公司的最大優勢，還須詢問自己的顧客在未來的年代里可能需要哪類產品和服務，確定哪種基本技能是公司當前必須發展的，從中尋求未來經營的中心。而只有這樣才能更好地為“應變能力”做準備，沒有雄厚的基礎，“應變能力”毫無意義；而良好的“應變能力”無疑是企業得以壯大發展的有效促進劑。愛迪生電力公司采用的新的計劃方法，對未來提出12種可能的方案，把經濟增長、中東石油危機、環保影響的擴大及其他演變因素都估計在內。每一方案都隱含有對公司發電量的需求。另外，為了應付急劇的需求變化，公司在生產體系中加強了應變能力。結果愛迪生電力公司在對未來的競爭中比競爭對手有了更充分的準備，可以從容地面臨危境，轉危為安。同樣地基于對未來競爭的考慮，荷蘭皇家殼牌公司實行方案計劃早已有10余年的歷史，長期計劃中均從不同角度提出幾套方案，決不囿于固定模式。正因如此，皇家殼牌公司得以在世界上稱雄一方。
而現如今，許多公司還不具備這樣的戰略性眼光，目光短淺，只顧眼前利益，無應變能力；在未來的商戰中必然處于劣勢。公司內要有一個為“未來”作游說的集團，使企業在未來的競爭中多些主動、少些盲從，謀定后動，一舉制勝。
形象策略：企業制勝的“秘密武器”
在企業經營中，企業形象歷來是企業重視的重點，就如同人的臉面對于我們一樣重要。所謂“形象策略”，就是把良好的企業形象視為企業從事經營活動的最寶貴資源，把塑造良好的企業形象當作企業順利實現市場經營目標的重要環節。“形象策略”打的就是形象牌，是一種形象制勝之道。在現代社會里，形象對于企業比以往任何時候都顯得更為重要。當企業產品間相似之處多于不同之處時，當技術已不再單單是發展的惟一瓶頸時，企業形象、品牌的號召力就成了衡量產品的重要尺度。企業在爭奪市場優勢的過程中，獲得“資源”顯得越來越有價值。1997年，可口可樂的品牌價值為430億美元之巨，而1998年就增長到了600億美元，由此是不是可以讓我們認清品牌的真正魅力所在，讓我們再不敢小覷企業的形象資源呢?
在西方經濟發達國家，“形象策略”目前已成為企業競爭戰略的核心內容，是市場營銷中的主要手段。“形象策略”的著眼點，是通過與公眾建立、維持和發展融洽和諧的互利關系，樹立良好的企業形象，為企業創造出一種良好的競爭環境。如若把市場調查、產品策略、人員推銷和分銷渠道比作企業市場營銷的“硬件”，那么“形象策略”則是企業市場營銷的“軟件”。沒有“軟件”支撐的企業，那只是沒有內涵的空殼而已，何以能贏得消費者的信任和市場的認可呢？相反，良好的企業形象可以創造出消費信心。良好的企業形象是企業發放給消費者的“信用證”，可以使消費者對企業產品及服務產生信任感和依賴感。世界名牌產品不同于一般產品，正是由于具有良好的品牌形象，獨特魅力，因而世界各地的消費者才都會放心地去購買。
良好的企業形象不光能贏得投資者的青睞，而且還能夠增加企業的凝聚力，為企業吸引和挽留人才創造良好條件。微軟、IBM、通用、愛立信等名企有充分的人才資源進行產品的研發、設計與企業一貫的良好形象，由此引發人才的集聚效應不無關系。具有極佳形象的企業，自然會成為人才注目的“焦點”而甘愿為之效力，這是企業成功而再創輝煌的關鍵。
企業只有獲得社會公眾的支持，才能具有良好的經營氛圍，尤其是在企業經營發生危機的時候，獲得政策上的扶持，社會輿論及社會居民的支持，是企業戰勝困難的有效手段。在20世紀70年代的石油危機中，美國的克萊斯勒公司由于決策失誤而生產豪華而高耗能的汽車陷入困境，瀕于破產倒閉邊緣。正是由于其以往全美三大汽車品牌之一的良好形象，得到聯邦政府的巨額借調款得以渡過難關。也只有那些像克萊斯勒一樣擁有良好“形象資源”的企業，才能獲得社會公眾的支持，才能得以重見輝煌，避免峰谷的跌落。
“人非圣賢，孰能無過”。企業一旦出現“形象危機”，就要采取各種最有效的措施，以重新獲得公眾的信任與支持，適時重塑形象，使企業不因一時的失誤而痛失好局，獲得發展良機。這方面，世界名企做出了良好的榜樣，他們為了維護企業形象，不惜犧牲巨大的財力、物力，在一定程度上又再次提升了他們在消費者心目中的分量。召回制是他們重塑形象的利器，福特公司召回輪胎有問題的汽車免費更換，尼康召回有問題的數碼相機免費調試、檢測。正是他們為消費者全方位的孜孜不倦的服務態度感動了消費者，得以在各自領域稱霸和再次贏得消費者的青睞就不足為奇了。
靈活制造：搶抓機遇新戰略
在現代社會中，市場經濟以其近乎無所不在的全面滲透和無所不能的強力驅動改變著人們的生活，使人們的消費需求向領先性、多樣性的方向發展。這就無形之中要求企業具備越來越強的“靈活制造”的能力，對市場需求迅速做出反應，較快了解市場變化，在同一條生產線上能制造出適應不同需要的產品，并且能夠立即以低成本從生產一種產品轉為另一種產品。而不論是批量小的產品還是批量大的產品，都能同樣獲得豐厚利潤。
日本企業在靈活制造方面走在世界的前列。日本人強調靈活性，當美國制造商還在強調產品質量(耐用性，符合規格及時交貨)時，日本廠商已把焦點放在產品的特色、工廠的靈活性、擴大對顧客的服務，以及迅速大量推出新產品等方面。
日本廠商認為自己在競賽的幾乎所有方面都處于領先地位。其中，包括迅速改變生產方法以及能制造的新產品的數量。這種優勢還會擴大。他們還決心致力于通過采用先進技術來保持領先地位。
日本人在10年來的大部分時間里，一直在對靈活制造進行投資；日本一些制造業公司，例如豐田自動車工業公司在靈活制造方面，已經開始懂得它們在質量方面教給全世界的東西：它真正可以節省資金。
日本從事的建立靈活制造系統的努力是投資激增促成的。從1996-2000年，日本對國內工廠和設備的投資為3萬億美元。這些數字經過調整，以反映這樣一個事實：日本的資本設備市場競爭很激烈，以致價格比美國低30％。
在東芝公司，靈活制造是一個明確的目標。該公司2002年的355億美元的銷售額來自家用電器、計算機、燈泡和動力設備等許許多多產品。想方設法縮短生產時間來賺錢。公司還要求經理們縮短生產準備時間，削減訂貨間隔期，學習以同樣的設備和人員制造更多的產品。
日產公司的一位經理把自己的戰略說成是“五任何”：該公司的任何人，可以在任何時候、任何地點生產出任何批量和任何車型的汽車。這位經理說：“智能車身裝配系統”是朝這個目標邁出了一大步。他還說，“最低限度的經濟規模現在是同一家工廠的總產量而不是同個別車型聯系起來”。這就是說，一個“智能車身系統”每月可以處理大約2萬輛汽車，至于是哪些車型占用了生產能力，這無關緊要。當美國汽車制造商正在考慮放棄整條整條汽車生產線的時候，日產公司正在加速用更多的生產線來填補市場空隙。
對于當今的一個靈活的制造商來說，競爭的焦點在開始轉移。當一家工廠可以對現有的設備進行改進和為之重編程序以改變生產線而不是取代它的時候，資本開支就不那么重要了。為豐田公司車身裝配線生產的新車型的汽車裝備機器的費用下降了60％，就是證明，節約則表現為價格下降，更主要的則是特色增多，把省下來的錢向上轉用于產品研發，向下轉用于為客戶服務。
共生營銷：優勢互利的新戰略
在當今全球的多邊雙贏的觀念日益取代單邊利己的思路的時刻，企業間的現代競爭還會是誰打倒誰、誰吃掉誰嗎？能否共同贏得一個良好的生存空間，共圖發展？能否通過兩個或更多相互獨立的企業在資源或項目上的合作，達到增強市場競爭能力的目的？當然可以。共生營銷無疑是個有效手段。
共生營銷具有以下特點：1、優勢集中。建立共生關系的企業是具有雄厚實力且發展前景頗佳的企業，每個企業都將其“最拿手”的集中在一起，這就造成了單個企業無法比擬的絕對優勢。2、互想信任。為了共同的利益，各企業純屬自愿聯合在一起，“同呼吸，共命運”。3、打破“僵界”。建立共生關系的企業范圍廣，涉及工、農、旅游和服務等領域，甚至原來的一些在同行業中實力不相上下的部分對手也走到一起，形成“你中有我，我中有你”的格局。4、具有較強的靈活性。建立共生關系的企業往往僅就某一二項具體的項目進行聯合，而各企業仍可根據自己的經營方針和目標進行獨立的經營活動。
共生營銷的興起，與當今市場激烈競爭和科技飛速發展有著密切關系。一方面由于企業面對復雜多變的國際環境，眾多水平更高、實力更強的對手，任何一個企業不可能在所有方面都處于優勢；另一方面，隨著科技的不斷發展，新產品與多種科學技術結合趨勢不斷擴大，往往開發一代產品的費用是一家公司，即使是大公司也無無法承受的。例如，瑞典最大、全國久負盛名的電子產品公司一一愛立信，放棄2C手機轉而研發3G技術，在3G市場來臨之前搶占先機，由于資金等種種原因，而不得不與索尼聯合開發，組成新公司：索尼-愛立信。正是由于在這種大形勢下，索尼-愛立信才得以建立起來，實施共生營銷戰略，集中兩家巨頭企業的優勢，共同進行新產品開發，共享人才和設備等資源，一定程度上達到減少企業競爭風險，增強企業競爭能力的目的。再例如，2000年美國運通公司和MCI電訊公司達成協議，運通卡的用戶在使用MCI的長途電話時，可以享受一定的折扣，而MCI公司則利用運通公司所掌握的多達1000萬戶的住處資料，擴大了經營范圍，大大增強了自身的競爭力，也是個明顯的雙贏典范。
而共生營銷由于企業條件和類型的種種不同，也呈多樣化，大致有以下6種：
1、共享資源。不同的公司間有互補性很強的設施、營銷渠道或其他資源，這往往會成為合作的條件。例如，韓國金星社和三星電子管公司達成協議，共享專利。
2、共同促銷。例如，美國東方航空公司和環球航空公司聯合進行促銷，允許雙方的乘客積累里程數，在航線上享有免費里程。
3、共同提供產品和服務。例如，在旅游業中，交通公司、旅館、飯店和夜總會等聯合提供“一攬子”服務，既能降低價格，又能方便顧客，合作公司的競爭實力也大大增強。
4、共同銷售。例如，美國的《華盛頓星報》及《波士頓環球報》等5家報社，組成一個百萬市場報業有限公司，由它來負責銷售這5家的報紙。
5、共同開發新產品。由于日益高漲的研發費用，隨之而來的是高風險，還有難以單獨克服的技術障礙，使高技術公司越來越傾向于合作開發與生產新產品。例如，1996年初，IBM公司、西門子公司、日本東芝電氣公司達成協議，聯手開發256兆位超微芯片。
6、共同創辦新企業。這在國外教育界、化工業、新材料工業和計算機工業中已屢見不鮮。例如，美國時代公司和通用電報公司曾合資創辦通用學習公司來開拓電化教育市場。
共生營銷，在我國加入WTO的今天，對我國企業向外企應戰更具有一定的借鑒意義：如今，在外國公司的大舉進攻面前，我國的洗滌劑、化妝品生產廠家銷售乏力，處于難以招架、風雨飄搖的困難之中。在這種嚴峻形勢下，我國具有優勢互補的企業應該聯合起來，實施共生營銷戰略，進行多方面的合作，形成合力，擴大規模，發揮群體優勢，以共同對付強大的競爭。同時，我們也可喜地見到，國內正發生一些令人振奮的變化：天汽與一汽的組建完成，為我國汽車業應對國際市場競爭又加了一個砝碼。海爾集團與日本的日立公司簽署協議，共享對方的銷售渠道，譜寫了邁出國際營銷的嶄新篇章。這必將再創海爾輝煌，為實現其進入世界企業500強又邁出了堅實的一步。
顧客滿意：企業立足新戰略
隨著海爾的“真誠到永遠”和小天鵝的“全心全意小天鵝”的服務理念的深入人心，海爾和小天鵝真正走進了中國顧客的心中，成為中國消費者心中值得信賴的品牌。全心全意為消贊者服務，必將得到消費者的信賴與永遠支持。海爾、小天鵝做到顧客滿意，所以他們成功了。
為消費者服務、讓顧客滿意，雖是個淺顯的道理，但一度卻被一些企業置之不顧。它被廣泛關注、引發一場營銷思想的變革、作為一種潮流，則出現于最近幾年。讓顧客滿意，營銷的目的就要從傳統的推銷產品轉變到提供給顧客需要的產品，并以此為責任和義務上來，達到讓顧客滿意的最終目標。在美國，從汽車業到銀行、旅游等服務性行業，現都已開始發布顧客滿意排行榜。在日本，據經濟集團最新研究顯示，“提供顧客滿意的產品和服務”，已成了未來年代日本企業最大的優先問題。許多日本的大企業，如豐田、松下、索尼等，最近都加強了他們的“顧客滿意”職能。馬自達汽車公司最近還專門成立了一個直屬總經理的新部門，其專門任務是讓顧客滿意，以及在企業內外協調一切有利于顧客的行動。
現代企業實施顧客滿意戰略的根本目標，在于提高顧客對企業生產經營活動的滿意度，進而提高產品的知名度及可信任度。而要真正做到這一點，則必須切實可行地制定和實施如下關鍵策略：
1、塑造“以客為尊”的經營理念。
“以客為尊”的企業經營理念，是服務顧客最基本的動力，同時又可引導決策，聯結公司所有部門共同為顧客滿意目標奮斗。美國新造船和碼頭公司的創辦人杭亭頓，之所以成為市場的大贏家，就是因為他親身認識到一個重要的事實：“以客為尊”才是一家公司欣欣向榮的基本要素。“麥當勞”成功的要素就是它始終重視顧客，千方百計讓顧客滿意，其整體價值觀是質量、服務、衛生和價值。40多年來，這些價值觀從未改變。
2、開發令顧客滿竟的產品。
顧客滿意戰略，要求企業的全部經營活動都要以滿足顧客的需要為出發點，把顧客需求作為企業開發產品的源頭。所以企業必須熟悉顧客、了解用戶，即要調查他們現實和潛在的要求，分析他們購買的動機和行為、能力、水平，研究他們的消費傳統和習慣、興趣愛好。只有這樣，企業才能科學地順應顧客的需求走向，確定產品的開發方向。
3、科學地傾聽顧客意見。
現代企業實施顧客滿意戰略，必須建立一套顧客滿意分析處理系統，用科學的方法和手段檢測顧客對企業產品和服務的滿意程度，及時反饋回企業管理層，為企業不斷改進工作，及時、真正地滿足顧客的需要服務。目前，很多國際著名企業都試圖利用先進的傳播系統來縮短與消費者之間的距離。日本的花王公司，可以在極短的時間內將顧客的意見或問題系統地輸入電腦，以便為企業決策服務。據美國的一項調查，成功的技術革新和民用產品，有60％-80％來自用戶的建議。美國的PAC日用化學產品公司，首創了“顧客免費服務電話”。顧客向公司打去有關產品問題的電話時，一律免費。不但個個給予答復，而且進行整理與分析研究。這家公司的許多產品改進設想正是來源于“免費電話”。
4、提供令顧客滿意的服務。
熱情、真誠為顧客著想的服務能帶來顧客的滿意，所以企業要從不斷完善服務系統，以便利顧客為原則，用產品具有的魅力和一切為顧客著想的體貼去感動顧客。售后服務是生產者接近消費者直接的途徑。它比你通過發布市場調查問卷來傾聽消費者呼聲的方法要有效得多。專家們認為，現代企業的行為必須以“消費者滿意”為焦點。
這是個開放的時代，也是讓顧客滿意的時代，更是為顧客的需求提供產品和服務的時代。不能使顧客感到滿意的企業，必無立足之地、立足之本。在當今社會，企業要保持技術上的優勢已越來越不容易，企業必須把工作重心轉移到顧客身上，以顧客滿意為企業生存和發展的信條，這樣的企業將會是永遠成功的。 |
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