培訓講師：陸偉民
一、柔性股權提出的背景
在知識經濟時代，隨著互聯網在社會經濟中的廣泛應用，使企業的組織結構發生了重大變化。扁平化的組織結構，取代了過去的科層式的金字塔式的結構。人力資源在生產力諸要素中發揮越來越重要的作用。知識由于其具有更高的生產率和創造性、能夠大大增加產品和服務的價值而越來越成為比企業擁有的各種物質資源更為重要的戰略經營資源，相應地，對知識的開發和管理亦逐漸上升為企業管理的重要組成部分。
在傳統的企業中實物資本是至高無上的，不可一世，股權往往表現為"剛性"，即股權終身制，可以無條件繼承、轉讓，同股同權等等。在新經濟時代，這種剛性股權結構模式首先在科技型事業單位改制中碰到瓶頸，事業單位一般而言都是依靠知識、先進的科技、管理方法和有價值的信息來為社會服務而獲得收入。知識資本成為企業發展的主要動力。以勘察設計院為例來說，核心資源并不是有形的物資支持，而是存在于公司員工身上的具有創新特質和無限發展潛力的人力資本。
我國勘察設計院改革起步于1979年，隨著改革的逐漸深化和改革的逐漸徹底，改制后的企業出現問題比較多，發展步伐緩慢。在勘察設計單位改制眾多問題中股權設置是關鍵，股權分散與股權“剛性”這對弊端制約了改制后企業持續健康發展。
二、柔性股權（激勵）模式的設計思路
所謂柔性股權是指公司切割出一定數量的股權，以核心員工為激勵對象，事先確定經營、崗位業績，在行權期限未滿時沒有所有權、表決權、轉讓權，經考核達到契約業績在規定期限內享有分紅權，行權期限滿可以出資或從獎勵基金提取購買部分公司股份。但在離開公司時必須由公司回購其中購買部分公司股份。
柔性股權的法律依據，法律立法的精神是在不違背已有法律作出的明文規定外，當事人可以自由契約。這就是契約論。新版《公司法》貫穿了這一立法精神，如第三十五條：股東按照實繳的出資比例分取紅利；公司新增資本時，股東有權優先按照實繳的出資比例認繳出資。但是，全體股東約定不按照出資比例分取紅利或者不按照出資比例優先認繳出資的除外。第四十三條：股東會會議由股東按照出資比例行使表決權；但是，公司章程另有規定的除外。第七十二條：公司章程對股權轉讓另有規定的，從其規定。第七十六條：自然人股東死亡后，其合法繼承人可以繼承股東資格；但是，公司章程另有規定的除外。這里強調的是在不違背法律已作出的明文規定外，當事人可以自由契約。新《公司法》是柔性股權生存的理論與法律基礎，也為我們在實踐探索中指明了方向。
柔性股權充分考慮人力資本在知識經濟時代的特性，采取“積木式”的原理，它由三大要素構成，疊加：基本股、崗位股、貢獻股；柔性：崗在股在、崗變股變；人本：成長、貢獻、價值。柔性股權可以根據不同企業的特點進行靈活的設計，組合成不同特色的各種股權激勵方案。
疊加原理就是將股權分為基本股、崗位股、貢獻股，根據不同企業的特點進行靈活組合，變換出不同的含量。
柔性原理就是將股權設計成有彈性可變化的，即在崗在股在，崗變股變。這種設計思路體現出在知識型企業中，勞動（主要是腦力勞動）雇傭資本比資本雇傭勞動體制更具有生命力。它是遵循法律精神將當事人的意愿契約化，突破了舊公司法的限制。
人本原理就是強調股權要素體系人本的成長、貢獻和價值。突破在實體經濟中股權一旦擁有終身擁有的鐵條，引進了"賽馬機制"，鼓勵人力資本的創造性。讓員工更深切地感受企業的興衰與自己息息相關，強化經營者責任意識。
三、柔性股權（激勵）模式的基本框架
1、基本框架：1）產權制度上，對企業高層管理及技術、經營骨干的股權（激勵）分為基本股、崗位股、貢獻股。在股權激勵份額中基本股、崗位股、貢獻股的比例1：2：3。基本股，享有收益權、所有權、表決權；一次設定，永久享受；退休、辭職、辭退股權必須轉讓，由公司股東會收購。崗位股，享有收益權，沒有所有權、表決權，崗在股在、崗變股變。凡業績達到規定目標，按年度享有收益權。貢獻股，在行權期間沒有所有權、表決權，只有收益權，行權期間滿且完成規定的業績目標，該部分股份可以出資或從獎勵基金提取購買，享有所有權、表決權、收益權。但在離開公司時必須由公司回購其中購買部分公司股份。2）在分配上，實行按勞、按資和按貢獻三合一的分配激勵制度。按勞的標準等同于現行工資中的基本工資，按資是指按員工持有股份分得的紅利，實行按月考核，年終決算。按貢獻分配是根據員工履行崗位職責和所作貢獻大小將凈資產的增值按比例獎勵給員工的貢獻股，假如是虧損則按相應原則扣減原有貢獻股。3）業績管理。柔性股權激勵要落地，必須建立在業績目標基礎之上。我們強調的是"賽馬不相馬"機制，一切讓業績說話！
2、幾個前提條件。目前股權激勵基本上局限在上市公司，由于上市公司的股權有公眾性，帶來在股權激勵操作的許多貓膩。而民營企業最早推行股權激勵的是長三角與珠三角，但大多數企業是搞“干股”激勵，所謂“干股”就是沒有所有權、表決權，只有分紅權。在操作中又不規范、不科學，缺乏有效性。存在著以下問題，一是沒有與業績目標掛鉤，沒有起到股權激勵的作用；二是業績目標設定不合理，不是高不攀就是輕易就能達到，導致高管集體辭職事件頻頻發生；三是股權分紅有很大的不確定性，一些企業在實施股權激勵后幾年不分紅，“干股”成了“天上餡餅”，只能看不能吃！四是缺乏財務預算管理，各部門費用開支很難界定與考核。所以盡管實施了股權激勵，但效果非常不如人意呀！
我們認為柔性股權激勵必須具備以下幾個前提條件，而且要有專業人士的協作。1）對被激勵者進行年度或者任期業績目標的設計與考核；2）因為是業績股權激勵，達到績效必須規定分紅的額度與比例；3）激勵額度要有激勵性。
四、成功實踐
柔性股權激勵是借鑒柔性股權模式的框架，對企業經營者和技術、銷售等骨干人員建立的一種新型股權激勵模式。該模式不僅借鑒了傳統股權激勵方式的優點，而且在股權的設置上有所創新，在實踐應用中取得了較好的效果。
在咨詢實踐中，早在1998年，我們對華匯建筑設計院在改制中，提出了柔性股權模式，使"華匯"進入了發展的快速道，改制5年，華匯從1580萬元年產值發展到今天產值規模達到6.3億元/年，人均產值56萬元/年。被喻為中國勘測設計行業改制后的一匹黑馬。2005年我們又針對浙江得恩德制藥有限公司高管激勵，采取了柔性股權激勵，將被激勵者業績與
股權激勵掛鉤，規定5年的行權期，每年對激勵者業績進行考核，凡達到確定的業績就可行權認購。這樣做法使企業高管與企業共命運，達到高層管理人員的高穩定率。2008年，我們為上海若特生化有限公司設計高管股權激勵，提出“你有多大業績就給你多大舞臺”的口號！對高管的年薪分為三部分，即基本工資、績效工資、股權激勵。股權激勵為5年，事先規定5年的經營目標（年銷售額、凈利潤、費用開支、市場開拓、新產品開發數等主要指標），每年進行第三方評估考核，如有一年考核不達標，則該年的股權激勵額取消。按年度享有股權分紅，5年到期志愿行權，即按每股凈值出資購買，成為真正意義上的所有者，實現共同創業的偉大使命！實施了這種機制使該企業駛入快速發展。
柔性股權（激勵）的實施，通過讓關鍵崗位人員持有崗位股、貢獻股，并按照工作業績獎勵貢獻股，使占企業人數20％左右、以經營者為代表的“關鍵人”擁有一定的企業股份，促使企業股權結構趨于多元化、合理化；同時，“關鍵人”成為出資人，他們既經營自己的資產，也經營公司的資產，促使他們從個人利益出發，密切關心企業發展，追求共有資產的保值增值，更好地解決使經營者能夠像對待自己的資產那樣從事經營管理。 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
