中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展催生了巨大的航空運(yùn)輸市場，根據(jù)波音預(yù)測，未來幾十年中國將成為世界上最具發(fā)展?jié)摿Φ暮娇帐袌鲋唬薮蟮暮娇者\(yùn)輸市場誕生了巨大的航空運(yùn)輸公司，同時(shí)，隨著航空運(yùn)輸集團(tuán)的發(fā)展，其業(yè)務(wù)也不斷多元化；02年之后，中國民航新的一輪體制改革各項(xiàng)任務(wù)已告完成，初步形成了與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)、符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律并與國際接軌的新型管理體制和運(yùn)行機(jī)制；經(jīng)濟(jì)效益和社會效益顯著，日益壯大的中國民航在現(xiàn)代化建設(shè)和社會發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用；中國民航正在努力適應(yīng)全球航空運(yùn)輸自由化的發(fā)展趨勢，航空運(yùn)輸是目前最快的運(yùn)輸方式，在長途客運(yùn)、時(shí)效性強(qiáng)和高附加值產(chǎn)品流通領(lǐng)域具有不可替代的優(yōu)勢，并在國際間經(jīng)濟(jì)聯(lián)系和國家綜合交通運(yùn)輸中起著越來越重要的作用。但面對正在迅速變化以及競爭日趨激烈的市場，也許這些問題在每天拷問著您：
² 面對不斷擴(kuò)大的業(yè)務(wù)規(guī)模，如何構(gòu)建運(yùn)作流暢的多層次、多區(qū)域的縱向和橫向管控體系？如何進(jìn)行管理風(fēng)險(xiǎn)控制？如何在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)？
² 如何揮舞產(chǎn)業(yè)組合延伸互動鏈條，拓展盈利空間，挖掘潛力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值？
² “十一五”期間是航空運(yùn)輸快速發(fā)展的時(shí)期，飛行員等一些關(guān)鍵崗位人員短缺問題已經(jīng)變得越來越突出。如何能在激烈的人才競爭中建立起與公司戰(zhàn)略匹配的人力資源管理體系制度？² 預(yù)計(jì)到2010 年底前，將有29 個(gè)干線機(jī)場設(shè)施的容量達(dá)到飽和狀態(tài)，說明我們民航的基礎(chǔ)設(shè)施是很薄弱的。另一方面機(jī)場建設(shè)投資主體和資金利用單一也制約著機(jī)場業(yè)發(fā)展。面對如此嚴(yán)峻的形勢，應(yīng)該如何變換思維從容應(yīng)對？
² 從2002 年開始，歷時(shí)兩年多的新的一輪民航體制改革已宣告結(jié)束,但新一輪民航體制改革完成后，一方面由于原有的管理方式、管理手段和運(yùn)行機(jī)制不能充分有效地發(fā)揮作用，另一方面由于新體制和新機(jī)制尚未健全和完善，各利益主體謀求發(fā)展的愿望及行為與行業(yè)發(fā)展的整體利益之間存在著矛盾，隨著行業(yè)改革和發(fā)展進(jìn)入一個(gè)新的階段，全行業(yè)將面臨許多新情況、新問題，這當(dāng)如何面對？
² 由于長期以來我們存在著粗放式管理的現(xiàn)象，以及人為因素、規(guī)章制度不落實(shí)等因素導(dǎo)致的安全問題比較突出。這些，將影響和制約民航業(yè)的正常運(yùn)行和持續(xù)發(fā)展。面對這樣問題頻出的棘手問題，又當(dāng)如何解決？
華彩將展示給您：母子公司管控是打造企業(yè)帝國也是打造大型航空運(yùn)輸行業(yè)巨頭的必由之路！！！
二、課程目標(biāo)
o 了解到航空運(yùn)輸行業(yè)的發(fā)展趨勢并能順應(yīng)這種趨勢
o 了解到航空運(yùn)輸業(yè)的母子公司管控模式原理及應(yīng)用
o 了解到國際著名航空運(yùn)輸集團(tuán)的管控模式及其價(jià)值
o 了解到國際國際著名航空運(yùn)輸集團(tuán)的母子管控體系
三、課程內(nèi)容和日程安排：
o 課程長度：一天（6課時(shí)）
課程時(shí)間：雙方協(xié)商后再行確定
四、精彩培訓(xùn)主張：
航空運(yùn)輸行業(yè)的競爭由資金、空域等資源性競爭轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略/管理為核心的管理能力競爭，產(chǎn)業(yè)整合、企業(yè)擴(kuò)張、管理提升等問題開始成為高層們的每日管理議程，如何進(jìn)行企業(yè)擴(kuò)張、并順利平穩(wěn)的渡過企業(yè)擴(kuò)張并購之后的陣痛期、如何進(jìn)行高效合理的母子公司管控，成為中國航空運(yùn)輸企業(yè)提升核心競爭力的關(guān)鍵要素。
機(jī)制致勝，總體戰(zhàn)的策略思想必將引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展潮流！
在華彩看來，任何集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個(gè)層面，一是整合層面，一是管控層面。
整合層面：當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。對集團(tuán)帶全局性的課題和基層需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合全集團(tuán)的一切資源，統(tǒng)籌運(yùn)用協(xié)同機(jī)制，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享。
管控層面：集團(tuán)總體發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為指揮部，在戰(zhàn)略決策方面的引導(dǎo)，必要時(shí)它一些實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略高度，研究整體市場要素和動向；制定和優(yōu)化集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。建立健康的人力資源管理架構(gòu)，培育員工對企業(yè)的責(zé)任與忠誠度，尤其要培養(yǎng)中層以上干部的歷史使命感，提升注重細(xì)節(jié)的管理能力和自身素質(zhì)，大力加強(qiáng)和發(fā)展企業(yè)文化，不斷促進(jìn)管理方式從粗放到精細(xì)、再到藝術(shù)的進(jìn)化與轉(zhuǎn)變。建立直接、高效、透明的協(xié)調(diào)制度和管理機(jī)制，協(xié)調(diào)機(jī)場、航空公司和航空運(yùn)輸保障企業(yè)之間的關(guān)系，調(diào)解各單位在運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，確保信息管道的暢通無阻以保障安全生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)依靠科學(xué)手段，灌輸國外先進(jìn)科技和管理理念，以提高航空運(yùn)輸行業(yè)整體系統(tǒng)的管理水平。
五、授課內(nèi)容
1、 背景：航空運(yùn)輸企業(yè)六大趨勢解讀
1) 資源競爭趨勢；
2) 模式競爭趨勢；
3) 管理競爭趨勢；
4) 人才競爭趨勢；
5) 產(chǎn)品化與品牌化競爭趨勢；
6) 資金競爭趨勢
2、 母子公司管控體系與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)
1) 母子公司基于產(chǎn)業(yè)組合與管控的界面劃分
2) 航空運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)利潤模式設(shè)計(jì)
3) 母子公司管控關(guān)系設(shè)計(jì)
4) 母子公司間的整體業(yè)務(wù)運(yùn)營管控與節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)
5) 母子公司業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)
6) 購并重組后的系統(tǒng)整合
3、 母子公司管控體系構(gòu)建的九大視角
1) 規(guī)范的法人治理機(jī)制
2) 協(xié)同的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向
3) 層級的組織職責(zé)體系
4) 健全的管理信息流程
7) 柔性的人力資源體系
8) 持久的企業(yè)文化營造
9) 周全的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制
4、 母子公司管控案例分析
（1）中國國航集團(tuán)
（2）中國國旅集團(tuán)
（3）中國郵政集團(tuán)
（4）首都機(jī)場集團(tuán)
六、講師簡介
主講人：白萬綱。華彩咨詢集團(tuán)董事，曾歷任國際咨詢公司與多家集團(tuán)型企業(yè)高層，有十余年的咨詢經(jīng)驗(yàn)。目前擔(dān)任清華、北大、復(fù)旦、上交大、浙大等學(xué)府總裁班客座教授，多個(gè)省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，同時(shí)他還是多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。華彩咨詢已成功舉辦首屆中國母子公司管控高峰論壇，2007年將分別在北京、上海召開第二屆、第三屆論壇，并發(fā)表中國母子公司管控百強(qiáng)排行榜。他帶領(lǐng)華彩研究院，集中于母子公司管控體系研究，跨越集成和調(diào)和，范式創(chuàng)造式地全新創(chuàng)始了“母子公司管理”、“國家管控”、“四層級戰(zhàn)略”、“組織智商”、“管理型企業(yè)文化”等管理體系。
他帶領(lǐng)的咨詢團(tuán)隊(duì)已為近300家集團(tuán)型企業(yè)提供母子公司管控咨詢服務(wù)，包括中石油集團(tuán)、中糧集團(tuán)、中船舶集團(tuán)、東方汽車集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、中集集團(tuán)、沙鋼集團(tuán)、華立集團(tuán)、廣廈控股、紫江集團(tuán)等。
個(gè)人專著：《咨詢的力量》、《總裁制造》、《組織智商》、《母子公司管控109問》、《國家管控》。系列管理音像教材：《母子公司管控系統(tǒng)篇》、《母子公司管控職能篇》、《總裁修煉》、《組織智商》、《國家管控》等。
七、報(bào)價(jià)
o 一天，共6課時(shí)，培訓(xùn)費(fèi)10，000元整
o 講師及助理（一名）差旅費(fèi)用由貴公司承擔(dān)。
八、華彩咨詢簡介
o 華彩咨詢集團(tuán)由華雋投資、聯(lián)合安達(dá)資訊、華彩咨詢共同組成。
o 華彩咨詢始創(chuàng)并領(lǐng)導(dǎo)著中國母子公司管控咨詢服務(wù)。
o 華彩成立于1996年，由來自原國際五大和國際戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)、國際投資銀行的的五位合伙人組建，專門為客戶提供母子公司管控與戰(zhàn)略整合方面的咨詢。華彩總部設(shè)在上海，在北京、廣州等地設(shè)有子公司和辦事機(jī)構(gòu)。目前華彩咨詢的業(yè)務(wù)范圍主要覆蓋服務(wù)－金融業(yè)板塊，重工－綜合性板塊，醫(yī)藥化工板塊、建筑房產(chǎn)板塊、制造業(yè)板塊等五個(gè)核心領(lǐng)域。華彩咨詢業(yè)務(wù)群體主要由擁有資深職業(yè)經(jīng)理、海外或本土知名投資專家、機(jī)構(gòu)研究人員和國際咨詢公司資深人員組成。
o 迄今華彩已經(jīng)服務(wù)了二百余家咨詢客戶，其客戶的主流都是多元化集團(tuán)型、投資控股型企業(yè)，而且大多數(shù)即扎根于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，同時(shí)又橫跨服務(wù)及金融兩頭。這樣的一個(gè)客戶結(jié)構(gòu)決定了華彩的母子公司管控咨詢的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和操作性。
o 華彩為諸多央企提供了基于投資組合，產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略的母子公司管控咨詢，包括中石油、中移 動、中糧等，同時(shí)華彩也為中國眾多的民營企業(yè)提供了基于管控模式、管理界面和操作平臺的母子公司管控咨詢，包括廣廈集團(tuán)、三星奧克斯、揚(yáng)子江藥業(yè)、浙江榮盛集團(tuán)，華彩也為諸多省市主管機(jī)構(gòu)、國資委、開發(fā)區(qū)管委會提供了以管控模式的設(shè)計(jì)、推廣、輔導(dǎo)追蹤為核心管控模式咨詢。
o 華彩的母子公司管控服務(wù)涵蓋咨詢、托管、培訓(xùn)、獵頭與投資銀行等多個(gè)層次。
o 華彩作為一家把哲學(xué)思維和培育哲學(xué)思考作為核心技術(shù)的咨詢公司，更擁有組織智商、四層級戰(zhàn)略、母子公司管控等獨(dú)有知識產(chǎn)權(quán)的咨詢方案及操作框架，形成了完整的華彩思想庫。
o 今天，華彩正發(fā)力于知識管理與變革管理優(yōu)勢，跋涉著開創(chuàng)中國集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展新紀(jì)元的路。
華彩相信，只有透過艱苦卓絕的努力，才能綻放中華被遮蓋的光彩 ！ |
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