第一章 供應商和服務商的主要特點
1. 制造型企業的特點
1) 以自身產品為導向
2) 依賴資金與設備，周轉率低
3) 取得效益的途徑——精益管理、降低物料成本
2. 供應商的特點
1) 不僅銷售自己產品，銷售第三方的產品
2) 以客戶為導向，以銷售為導向
3) 固定資產和原材料少，資金占用少
4) 取得效益的途徑——向第三方要效益
3. 服務商的特點
1) 以客戶生產工藝為導向，以滿意度為導向
2) 不僅銷售產品，還能提供解決方案
3) 主要為人工成本，毛利率高
4) 顧問式管理——比客戶還要懂客戶
5) 前瞻性管理——預想可能發生情況
6) 取得效益的途徑——改進客戶的生產流程
第二章 制造商、供應商和服務商的盈利與競爭能力分析
1. 新勞動法影響了誰
2. 美國經濟的轉變——從GM經濟到沃爾瑪經濟
3. 增值供應鏈分析
4. 制造商、供應商和服務商的盈利與競爭能力模型
5. 混合型企業在飽和競爭環境下的優勢
第三章 從制造商到供應商的轉換
1. 產業價值鏈分析
2. 價值鏈的縱向發展——挺進上下游的業務領域
3. 價值鏈的橫向發展——為客戶提供服務的橫向產品
4. 第三方利潤源的概念
5. 支持供應鏈管理的信息系統
6. 產能與外包的協調與管理
7. 縱向發展舉例——大連北方測控從代理變成廠家
8. 橫向發展舉例——戴爾公司銷售第三方產品
9. 橫向發展舉例——陜鼓提供與鼓風機配套的其他產品
第四章 從制造商到服務商的轉變
1. 你能服務嗎？——培養自身的服務能力
2. 要你服務嗎？——培養客戶的需求
3. 西門子從“以產品為導向”到“以客戶為導向”的轉變
4. 戴爾公司的服務體系
5. 中科院三博公司的顧問式銷售
6. 大連新廣聚的設備維護外包業務
7. 環保行業的BOT項目
8. 陜鼓提供設備節電咨詢
第五章 變革管理
1. 明確變革目標
2. 與核心團隊和各級員工充分溝通，達成共識——培訓的重要性
3. 利益相關者的利益保證——讓利益相關者從心里支持變革
4. 新領域人才培養、培訓和儲備——重中之重
5. 沙盤推演，預測變革可能危機
6. 局部試點
7. 反饋與改進
8. 全面推行變革
9. 實際案例：
1) 史玉柱的轉型失敗
2) 史玉柱的轉型崛起
3) 海爾的擴張脈絡
第六章 人力資源、管理和財務制度的重新設計
1. 什么是職業素質模型，職業素質模型的重要性
2. 制造、供應和服務混合型企業的職業素質模塊設計
3. 招聘體系設計
4. 績效考核體系設計
5. 培訓體系設計
6. 晉升與輪崗體系設計
7. 員工關系體系設計
8. 工作制度和崗位制度描述
9. 內部供應鏈設計
10. 設立成本中心的重要性
11. 內部財務審計體制
第七章 領導角色轉變和心態轉變
1. 高瞻遠矚還要腳踏實地
2. 領導與人才的博弈
3. 變革是要“雷厲風行”還是“按部就班”
4. 領導力推動執行 |
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