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主講：張錫民 教授

課程大綱： 

引言：創(chuàng)始人簡介-藍(lán)海戰(zhàn)略風(fēng)靡世界
引子案例1：三星和索尼產(chǎn)值的巨大落差，三星收購索尼？
引子案例2：郭德剛的相聲為什么紅？

第一篇 正確認(rèn)識藍(lán)海戰(zhàn)略
第一章 為什么要開創(chuàng)藍(lán)海？
一.開創(chuàng)藍(lán)海勢在必行
1.開創(chuàng)藍(lán)海的推動性力量
2.歷史就是不斷開創(chuàng)藍(lán)海
3.實證研究結(jié)論：開創(chuàng)藍(lán)海的影響
拓展藍(lán)海對企業(yè)收益和利潤增長的影響圖
從企業(yè)、行業(yè)到戰(zhàn)略行動
二.價值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石
1.價值和創(chuàng)新同樣重要
2.價值創(chuàng)新同時追求差異化和低成本
三.紅海戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略的比較
1.“紅海”與“藍(lán)海”的對應(yīng)
2.“紅海戰(zhàn)略”與“藍(lán)海戰(zhàn)略”的比較
四.良好藍(lán)海戰(zhàn)略的三個特點
特點一：重點突出
特點二：與眾不同
特點三：令人信服的宣傳主題
案例分析：“譚木匠”的傳說
五.搞好藍(lán)海戰(zhàn)略的六項原則
1.前四項原則的用意
2.后兩項原則的用意

第二章 藍(lán)海戰(zhàn)略的分析工具和框架
一.戰(zhàn)略布局圖
1.何為戰(zhàn)略布局圖？
2.戰(zhàn)略布局圖意義
案例：20世紀(jì)90年代末期美國葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略布局圖
3.繪制戰(zhàn)略布局圖的三步驟
1.要清楚地描繪競爭因素
2.要顯示現(xiàn)有的和潛在的競爭者的戰(zhàn)略輪廓
3.要顯示本公司的戰(zhàn)略輪廓或價值曲線
4.研讀價值曲線
一個企業(yè)的價值曲線可以提供的戰(zhàn)略信息
二.四步動作框架
1.創(chuàng)造新價值曲線的四個問題
2.四步動作框架圖解
“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”坐標(biāo)格
案例：黃尾葡萄酒品牌的崛起

第二篇 如何制定藍(lán)海戰(zhàn)略
第三章 我們必須重建市場邊界
一.紅海企業(yè)的慣性做法
二.重建市場邊界的六條途徑—聯(lián)系本行業(yè)開啟創(chuàng)新思路
1.途徑一：放眼替代性行業(yè)
案例：NetJets公司的戰(zhàn)略圖
2.途徑二：放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型
戰(zhàn)略類型定義
從戰(zhàn)略類型中開創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵
案例：曲線美健身俱樂部的戰(zhàn)略圖
3.途徑三：放眼客戶鏈
產(chǎn)品客戶鏈的構(gòu)成
例子：醫(yī)藥產(chǎn)品的購買者（醫(yī)生、采購、病人）
案例：丹麥胰島素制造商諾和諾德的案例
案例：彭博資訊公司
4.途徑四：放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)
問題的提出
問題的解決
案例：北美客車工業(yè)公司的案例
5.途徑五：放眼客戶的功能性或情感性訴求
案例：快美發(fā)屋的戰(zhàn)略圖
6.途徑六：放眼未來，跨越時間
考慮新的市場空間
案例：恒基偉業(yè)振興“商務(wù)通”
本章總結(jié)：從肉搏式競爭到藍(lán)海戰(zhàn)略的不同思考邏輯

第四章 藍(lán)海戰(zhàn)略必須關(guān)注全景-戰(zhàn)略視覺化的步驟
引言：多數(shù)企業(yè)不能關(guān)注全景的原因揭露
一.戰(zhàn)略視覺化的四個步驟
1.視覺喚醒
2.視覺探索
3.視覺戰(zhàn)略展示
4.視覺交流
二.克服戰(zhàn)略規(guī)劃的不足
1.正確的做法
2.錯誤的做法

第五章 藍(lán)海戰(zhàn)略必須超越現(xiàn)有需求--如何滿足各層次“非顧客”
一.非客戶的三個層次
第一層：即將轉(zhuǎn)化的非客戶
第二層：拒絕性的非客戶
第三層：未經(jīng)開發(fā)的非客戶
二.超越現(xiàn)有需求的幾個方面
1.不當(dāng)?shù)淖龇?BR>2.適當(dāng)?shù)淖龇?/P>

第六章 制定藍(lán)海戰(zhàn)略必須遵循合理的戰(zhàn)略順序
引言：構(gòu)思藍(lán)海戰(zhàn)略的順序-效用/價格/成本/實施
一.檢驗是否有特別的效用
1.購買者效用圖
2.購買者經(jīng)歷的六個階段
3.六個效用杠桿
發(fā)現(xiàn)買方效用障礙圖
二.從特殊效用到戰(zhàn)略定價
1.創(chuàng)建戰(zhàn)略性定價的四個必須
2.產(chǎn)品的價格走廊
產(chǎn)品價格走廊圖
三.從戰(zhàn)略性定價到目標(biāo)成本規(guī)劃
1.達(dá)到成本目標(biāo)的三個途徑
2.藍(lán)海戰(zhàn)略的利潤模式
四.從效用、價格、成本到實施
1.公司的三個主要利益相關(guān)者
雇員/商業(yè)伙伴/公眾
2.總結(jié)：藍(lán)海創(chuàng)意指數(shù)

第三篇 如何執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略

第七章 克服關(guān)鍵組織障礙的絕妙方法
一.戰(zhàn)略執(zhí)行的四個組織障礙
認(rèn)知障礙/資源障礙/激勵障礙/政治障礙
二.引爆點領(lǐng)導(dǎo)法在實踐中的運用
引爆點法定義
跨越四個組織障礙
將主腦人物置于魚缸中
借助你的天使，讓魔鬼閉嘴。
案例：紐約警察局
案例：海爾張瑞敏的舉動
三.挑戰(zhàn)常識與成見
常識成見與引爆點領(lǐng)導(dǎo)力

第八章 在制定戰(zhàn)略時就埋下執(zhí)行的伏筆
一.寓執(zhí)行于戰(zhàn)略的好辦法—公平過程
公平過程如何影響人們的態(tài)度和行為
二.公平過程的三E原則
1.邀請參與（Engagement）
2.解釋原委（Explanation）
3.明確期望（Clarity of expectation）
案例：兩家工廠執(zhí)行相同的藍(lán)海戰(zhàn)略
三.公平過程至關(guān)重要的原因
1.感性原因
2.理性原因
四.擁有或缺乏公平過程對戰(zhàn)略執(zhí)行的影響

第四篇 藍(lán)海戰(zhàn)略的深層次探討

第九章 藍(lán)海戰(zhàn)略的持續(xù)更新與著名藍(lán)海案例分析
一.對藍(lán)海戰(zhàn)略模仿的障礙
二.要主動進(jìn)行更新
三.不斷更新的方式和方法
四.國內(nèi)外企業(yè)近期著名藍(lán)海案例分析
案例1：LG電子詮釋藍(lán)海戰(zhàn)略
案例2：HP的開放式藍(lán)海戰(zhàn)略
案例3：格蘭仕從“紅海戰(zhàn)略”到“藍(lán)海戰(zhàn)略”
案例4：高端空調(diào)對決“藍(lán)海”
　　
第十章 中國企業(yè)如何正確借鑒藍(lán)海戰(zhàn)略
一.藍(lán)海戰(zhàn)略的主要成就
1.形成了一個戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)開發(fā)的可操作的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)
2.在戰(zhàn)略關(guān)鍵點上取得了切實的理論研究模型
3.突顯了企業(yè)增長戰(zhàn)略對于企業(yè)經(jīng)營的實戰(zhàn)價值
4.詳實生動、總結(jié)性強(qiáng)
二.藍(lán)海戰(zhàn)略的不足之處
1.在整體戰(zhàn)略建構(gòu)上，未能對市場的競爭基本特性有更深入理解和準(zhǔn)確把握
2.在市場分析框架上，對紅海、藍(lán)海市場未做更深入細(xì)致的實質(zhì)性理論區(qū)分
3.在戰(zhàn)略創(chuàng)新上，對純市場推廣方面的營銷創(chuàng)新給企業(yè)帶來的增長研究不足
4.在戰(zhàn)略管理上，未能清晰區(qū)分不同業(yè)務(wù)對企業(yè)管理所產(chǎn)生的不同管理要求
三.中國企業(yè)如何用好藍(lán)海戰(zhàn)略
1.分析自己的“中國紅”
2.打造自己的“中國藍(lán)”
3.瞄準(zhǔn)市場縫隙，放眼全世界
4.靠客戶來說話
5.借鑒藍(lán)海戰(zhàn)略的五點建議
案例分析：蒙牛創(chuàng)世的奇跡
案例分析：北京星火燎原軟件公司
結(jié)束語：努力開創(chuàng)未來的藍(lán)海

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