主講：張錫民 教授
課程大綱：
引子案例1：破解中國企業10大管理難題？
現場提問：你對前三位問題怎么看？
結論：企業各級經理人應當努力學習人力資源知識和技能
引子案例2：面對小高的不滿王經理怎么辦？
分組討論：如果你是王經理，你該如何解決小王的不滿？
第一章.正確認識現代企業人力資源管理工作
一.人力資源及其特點
二.人力資源管理及其目標
三.企業中誰對人力資源管理負責？
案例：胡經理，鄭經理及伊總的分歧和辯論
企業中人力資源管理的正確分工
四 與時俱進，深刻理解企業戰略人力資源管理
案例研討：某著名集團可持續成長的戰略人力資源管理
1.企業戰略人力資源管理的思路
戰略性人力資源管理定義
企業命運與HRM
日本案例-八佰伴倒閉，松下繁榮
現代企業面臨的社會人文環境
現代戰略性高績效人力資源管理模式
中小企業HRM核心方案建議:3P模式
2.企業戰略人力資源管理的完整體系
3.企業戰略人力資源管理工作框架圖
4.企業戰略人力資源管理的完整系統圖示
五.企業經理人對待人才應有的態度
1.愛才之心案例
2.識才之眼案例
3.求才之渴案例
4.用才之能案例
5.容才之量案例
小組討論：對領導如何對待人才發表幾點感想。
6.信才之道
案例：電訊公司隱瞞真相
案例：美國某公司的起死回生
名人名言：不信任是最大的成本
案例研究：希爾頓的用人之道
第二章 如何制定公司人力資源戰略
一.企業愿景與發展戰略
1.什么是企業愿景
2.企業制定發展戰略的重要性
3.企業發展戰略的層次
4.人力資源戰略是企業發展戰略實現的樞紐性職能戰略
二.人力資源戰略是企業發展戰略的重要支撐
1.什么是人力資源戰略
2.人力資源戰略的層次
3.人力資源戰略的幾個重要表現因素
戰略人力資源管理的主要特性
案例研討：海爾集團的人力資源戰略管理
三.人力資源規劃的方式方法
1. 人力資源規劃的基本概念
2.制定人力資源規劃的程序
人力資源規劃程序圖
3.人力資源規劃的功能
4.人力資源規劃的內容
5.人力資源規劃在經營管理過程中的地位
6.人力資源規劃與企業計劃
7.人力資源規劃的編寫
案例透視---某公司的人力資源規劃范例
第三章 加強對企業激勵機制的深刻認識
一.激勵機制是企業人力資源管理的核心內容
引子：如何激勵員工格言
激勵的定義
案例：英國的長壽公司俱樂部
案例：《人力資本》對張錫民的采訪
結論：激勵機制是企業人力資源管理的核心內容
二.有效激勵理論模型
（1） 馬斯洛需要層次論模型
（2） 激勵--保健雙因素理論
（3） 公平理論
（4） 弗魯姆的期望理論
（5） 斯金納的強化理論
（6） 激勵的實用人性內因模型
小組討論：1.你認為自己的公司應當開發哪些激勵措施？
2.你如何說服公司領導采用你的激勵方法？
三.員工激勵的特點
1.激勵政策具有更大的風險性
2.激勵與激怒僅是一線之隔
案例：御駕親征的繆誤
四.員工激勵的原則
案例：任經理的激勵措施
小組討論：如何看待任經理的激勵措施？
(一).員工激勵的一般原則
1.激勵要因人而異
實戰中員工激勵的基礎--個體差異的了解
案例：參會畫家，企業家每個人都認為不像自己
因人而異的三種分類
2.獎懲適度
案例：某國營單位的科研人員跳槽
案例：某民營企業的軍訓處罰
3.激勵的公平性
案例：某壽險公司業務員憤而離職
案例：某民營企業做不大的原因，人情風，留不住人才
要進行職業化塑造，財經時報對張錫民的采訪—經理的職業心態
案例：某著名民營火腿腸企業“親友犯錯加倍懲罰”
4.獎勵正確的事
案例：新疆油田項目
案例：加班現象
案例：沒有績效考評制度老實人吃虧
案例：某企業為了趕工交貨，不顧質量
(二).員工激勵的高級原則
1.激勵員工從結果均等轉移到機會均等，努力創造公平競爭環境
案例：吳士宏的成長道路
2.激勵要把握最佳時機
案例：某民營企業老板倡導“8小時以外的關懷”
3.激勵要有足夠力度
4.激勵要民主、獎罰分明
5.物質獎勵與精神獎勵相結合，正負激勵即獎勵與懲罰相結合
送喜報到家里去
老總送個小條子表揚
案例：小孩搶糖的故事-價值觀
6.構造員工分配格局的合理落差
五.員工激勵的以人為本的"三位一體"思維方法
1.換位
2.定位
3.到位
六.領導激勵部屬的注意事項
(一).要注意給下屬描繪“共同的愿景”
案例：石匠砌墻與教堂
案例：三個和尚振興寺廟的故事
(二).要注意用“行動”去昭示部下
(三).要注意善用“引導而非控制”的方式
案例：某經理內向，謝謝不常說
(四）、要注意“公正”第一的威力
（五）、要注意對部下進行有效溝通
案例：列寧的布爾什維克黨
案例：毛澤東善于和群眾溝通
案例：西北歌王王洛賓走遍中國大西北
案例：賣豆芽的小孩與尼姑溝通的故事
七.員工類別與激勵
（一）.員工氣質與激勵
1.四種氣質及其優缺點
2.氣質和工作類別相搭配
案例：四個男人去看戲
案例：紅樓夢人物的氣質
（二）.人才類別與激勵
1型人才：高熱情、高能力
2型人才：低熱情、高能力
3型人才：高熱情、低能力
4型人才：低熱情、低能力
第四章 員工招聘、任用與培訓開發
一.職位描述與職位說明書的編制方法
1.職位分析概述
1）職位分析的概念
2）職位分析的目的和作用
2.職位分析的方法
訪談法
問卷法
示例：民警任務調查表
現場觀察法
工作日志法
3.職位說明書的內容
職位說明書的標準模式
示范案例：某公司財務總監的職位說明書
4.撰寫職位說明書的要求
5.幾點建議
練習：利用采訪得到的信息，寫出您的同伴的工作描述
咨詢案例分析：某公司利用職位說明書進行有效改革
二.有效招聘與面試
1.招聘語錄：
2.招聘中重要的三份表格
示范案例：某公司面試總結表
3.招聘需求
4.招聘計劃與實施
5.有效面試
1).面試程序
2).面試的一般方法
3).面試什么內容？
4).面試實施
5).面試中的提問技巧
提問問題的形式
開放式問題
封閉式問題
探究事實的問題
三種問題的實例
練習：您來判斷下列面試問題的形式
提問時應注意的問題
提問游戲：黑板猜字
6）面試中聆聽的重要性及技巧
練習：讓我們也來試試
三.企業管理干部的有效培訓
1.現代企業領導的總體素質要求
三條總體素質
需加強的知識結構
2.二十一世紀企業領導者的能力要求
20條能力要求綜述
3.加強中高層管理者的知識結構培訓
4.培訓的途徑和方法
四.銷售人員的有效培訓
1.組織有效的常規銷售培訓
案例：小李為什么輸得很慘？---粘合劑廠
2.訓練和開發推銷員推銷潛能的方法
3.如何作到學以致用
案例：老金為什么專能攻破問題客戶？小王卻不行？
案例：一位房地產營銷員損失傭金1500美元
案例：某通訊設備營銷經理一次簽單1000萬元，一個真人真事，見文章“從哪里跌倒從哪里爬起”
第五章 如何設計及實施公司目標-績效管理？
一.目標-績效-薪酬管理是現代企業人力資源管理的核心
目標-績效-薪酬管理在企業人力資源管理中的地位
二.目標管理體系設計的方法
案例：“斜頭”王工為什么說：我服了周經理了
1.目標管理是績效管理的前奏
2.目標管理的意義
3.目標管理的過程/流程
“目標管理”的具體流程
目標管理流程
4.目標體系的制定
5.如何制定合適的目標
目標的SMART原則
目標分解的核心
上級措施就是下級目標
目標舉例說明
課堂練習：裝修房屋制定目標練習
6.各層目標的制定
企業目標
部門目標
崗位/個人目標
例子：降低費用6%的目標體系圖
課堂練習：假設你是總經理，請把你擔當的一個公司年度目標分解給你的下屬部門，要求最終分解到人
三.目標管理的實施--行動計劃
1.如何制定工作行動計劃
過程設計，你做了沒有？
目標的行動計劃
行動計劃的作用
有效行動計劃的關鍵要素
制定目標工作單的步驟
范例：行動計劃－目標工作單
練習：目標工作單制定練習
范例：培訓專員年度工作業績目標計劃表
2.行動計劃的有效執行
你的計劃是否符合要求
執行：用正確的方法做正確的事
應避免的問題
影響目標達成的因素
管理者的作用
3.目標執行的監控及執行的結果
（一）常用過程監控方法
范例：目標追蹤單
范例：目標執行困難報告單
范例：目標修正單
現場練習：請結合自己的工作填寫一份目標追蹤單或目標執行困難報告單
（二）目標的檢查和反饋
（三）目標執行的三種結果
四.績效管理體系設計的方法
1.什么是績效管理
績效管理是一把雙刃劍
2.有效的績效管理體系的特點
3.目標設定與業績合同
范例表：年度工作目標協議書
例子：某公司總經理目標業績合同書
4.關鍵績效指標（KPI）考核體系
1）.企業關鍵績效指標（KPI）的內涵和用途
2）.關鍵業績指標分類
課堂練習：請寫出貴公司去年考核的三類指標
3).KPI體系建立流程
4）.企業關鍵成效領域分析
5）.找出KPI指標的方法-魚骨圖
課堂練習：請利用魚骨圖找出貴公司關鍵成效領域
五.績效管理核心工作---績效考核
1.為什么要考核？
2.業績管理：業務經理和人力資源經理的角色？
3.員工考核與管理平臺
4.考核的六原則
5.考核的困境
6.考核的步驟
六.引子案例分析及答案
引子案例2答案
第六章 基于績效的薪酬、福利管理
一.為什么要進行薪酬、福利管理
1、薪酬的定義
2、薪酬的一般組成
3、薪酬--重要的激勵因素
1)、從公司角度
2)、從員工角度
4、薪酬管理是最困難的管理任務。
二.薪酬管理的原則
1.公正性
2.穩定性
3.可操作性
4.合法性
5.經濟性
6.激勵性
三.影響薪酬水平的因素
1、影響薪酬水平的內因
2、影響薪酬水平的外因
四.薪酬體系分析
1. 薪酬體系的決定因素
2.薪酬管理體系圖
3.薪酬體系定位類型及其利弊
1）年資薪酬體系的利弊
2）職位薪酬體系的利弊
3）職能薪酬體系的利弊
4）績效薪酬體系的利弊
4.職位薪酬制的實施方法
１）、職位薪酬推行委員會的建立
２）、對企業薪酬管理現狀分析
３）、工作分析、職位編制與職位歸納
４）、工作評價
５）、薪酬結構線的定位和運用
６）、薪酬分級
７）、職位薪酬額決定
８）、職位薪酬表的設計
5.薪酬結構
1）.靜態薪酬（基本薪酬）
2）.動態薪酬（獎勵薪酬）
3）.人態薪酬（福利薪酬）
五.怎樣設計完整的薪酬體系
（一）、薪酬調查（外部競爭性）
1.薪酬的外部均衡問題
外部均衡失調有兩種情況
1）、高于外部平均水平
2）、低于外部平均水平
2.什么是薪酬調查及注意事項
1）、在被調查企業自愿的情況下獲取薪酬數據。
2）、調查的資料要準確
3）、調查的資料要隨時更新
3.薪酬調查的渠道
1）、企業之間的相互調查
2）、委托專業機構進行調查
3）、從公開的信息中了解
4.薪酬調查的實施步驟
1）、確定調查目的
2）、確定調查范圍
3）、選擇調查方式
4）、整理和分析調查數據
5） 薪酬調查的程序圖
6） 激勵因素調查
5.如何用好薪酬調查報告
（二）、薪酬定位
薪酬定位策略：２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ
案例：青島三杰的薪酬政策
（三）、崗位評估（內部公平）
1.內部均衡失調有兩種情況
2.崗位評估及其作用
3.崗位評估應注意的原則
4.常用的崗位評估方法
排列法
因素點值法
（四）、基本薪酬的確定
1.分解、量化崗位說明書，以便于崗位評估
2.選取適當方法進行崗位評估
3.根據崗位評估結果制定員工基本薪酬等級序列
案例：利用因素點值法確定崗位薪酬序列
4.根據外部薪酬調查結果適當調整基本薪酬等級序列
5.公司薪酬委員會集體討論通過基本薪酬等級序列
（五）、獎金設計
1、 考評獎金
2、項目獎金
3、年終獎
4、全勤獎
5、對公司貢獻獎
（六）、津貼設計
1、交通（住房）補助津貼
2、女職工生育津貼
3、節假日加班津貼
4、電話費津貼
5、出差津貼
6、結婚津貼
（七）、福利薪酬的設計
1.福利薪酬與基本薪酬的區別
2.福利薪酬的主要功能
3.福利薪酬的種類
4.長期福利薪酬
5.福利政策的發展趨勢
六.高級經營管理崗位的薪酬管理
（一）.歐美國家經營管理層的薪酬模式
1. 歐美高級崗位報酬系統組成
2.總年薪的計算公式
基本年薪計算方法
增值年薪決定因素
增值年薪公式
長期激勵報酬計算方法
（二）.企業高管層年薪制設計
（三）.股票期權的基本模式
1.股票期權的現狀
案例：美國網景公司(瀏覽器)
2.股票期權的設計主要涉及的方面
3.實行期權激勵必須具備的配套條件
案例：某著名IT公司的股票期權方案分享
（四）.MBO的基本模式
1.MBO的主要特征
2.中國企業操作MBO的現狀
案例：中國特色的MBO--四通集團經理層收購
結束語：桑塔納和奔馳 |
注冊登陸
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