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    德魯克也對日本產生了深遠的影響。德魯克的經典著作《企業的概念》出版后，盡管在美國沒有立即引起熱烈的反響，但卻幾乎立刻就被翻譯成日文，日本企業界人士爭相研讀，迫不及待地想要應用到管理實踐中去。從1950年到1980年的30年間，德魯克每隔兩三年就會去一趟日本，并且受到了日本天皇的禮遇。他的目標管理理論被日本企業廣泛接受，為日本企業沖進世界市場注入了強大的動力。

    因此，在主要管理思想方面，日本管理都與美國管理具有內在的相通性。日本對戴明與德魯克管理思想的吸取，都是“道”與“術”的結合。因為，事實上，任何管理技術都是由背后相應的哲學來支撐的。管理哲學與管理工具是管理科學不可分割的組成部分。中國式管理所謂的“中國哲學加西方管理科學”之設想，其實是違背管理科學之基本規律的。

    與精益生產和目標管理是徹底的美國管理移植不同的是，日本管理的另外三大特色無疑帶有明顯的日本文化痕跡。這就是：終身雇傭制、年功序列制和企業工會制。

    日本管理的以上三大特色體現了日本獨特的集體主義價值觀，這與美國價值觀是有所不同的。但是，終身雇傭制、年功序列制和企業工會制主要體現的是日本企業人才管理機制與監督機制的特色，而并不是日本管理的全部。管理還涉及生產管理、戰略管理、財務管理等等多方面的價值與體系，因此，以終身雇傭制、年功序列制和企業工會制來支撐“日本式管理”仍然是站不住腳的。

    特別是，從發展的眼光來看，終身雇傭制、年功序列制和企業工會制在日本從上世紀六十年代開始，就已經被紛紛打破了。將這些已經被日本企業自己拋棄的制度視為“日本式管理”的核心特征，原本就沒有什么實際的價值。

    全球化時代日本管理與美國管理的進一步趨同

    日本管理不僅與美國管理同源同質，而且也不是可以長期依賴的成功模式。20世紀90年代以來，日本企業突然陷入困境，就是因為過于依賴以往的模式。而同期的美國，早已超越了日本以往的管理經驗，從而能夠在知識經濟革命中領先于全球。

    20世紀90年代日本管理的落后，再度表明日本缺乏美國那樣的創新精神。所謂“日本式管理”也不過是學習美國的結果。事實上美國才是真正善于學習的國家。在上個世紀80年代，大量的美國經理人飛越太平洋去豐田和索尼“朝圣”。正因為如此，美國才能超越日本成為知識經濟的領頭羊。

    而在全球化的知識經濟浪潮中，各國企業所面臨的環境不僅在趨同，管理對象也在趨同。全世界的“知識工作者”都具有獨立、自由、個性化等共同特點，因此，面對“知識工作者”所帶來的管理挑戰，日本管理與美國管理的融合日益加深。知識經濟或后工業革命，使不同國家的文化越來越具有同構性。因此，它帶來了管理技術與管理哲學的全面變革。

    就日本管理而言，全球化使日本管理的傳統特色越來越淡化。2005年6月，日本企業國際化先鋒索尼公司任命美國人霍華德?斯丁格為CEO。對于民族主義傾向強烈的日本來說，索尼的舉動是超越“日本式管理”的重要表征。

    事實上，一直走在日本企業國際化前列的索尼，原本就不是一家嚴格意義上的“日本公司”。啟用外籍高管，對于索尼而言也早就不是什么新聞了。1989年6月，索尼就任命了兩名非日籍雇員米歇爾?舒霍夫和亞克布?施繆克里為董事會成員；1993年，索尼又任命米歇爾?舒霍夫為美國部總裁。

    索尼歷代領導者都堅定不移地推行國際化之路，并永遠對自己的國際化程度表示不滿。安藤國威和出井伸之都是這樣的領導者。安藤國威本人對日本傳統事物毫無興趣，他的業余愛好是：高爾夫球、網球、游泳及觀看F-1賽車。出井伸之則是個徹底的“世界主義者”。

    早在2003年于上海舉行全球高級董事會之后，索尼就表示，日本將不再以“本土”的面目出現。索尼已不再把自己看作是一家日本公司，不再把自己歸屬于任何一個國家。索尼建立了一種與國家完全平行的經營模式，而業務安排也超越了現代國家疆界概念的約束。這意味著索尼已經成為一家真正意義上的后現代公司。

    縱觀索尼60年發展歷程，這家造就了一代日本“神話”的偉大公司的成功之道，就是對日本傳統的不斷反叛。索尼，是“日本式管理”的顛覆者。對日本傳統文化和管理模式的反叛，在索尼創業期的盛田昭夫身上就已經體現得淋漓盡致。早在20世紀60年代，索尼就已經拋棄了日本企業奉為圭臬的“終身雇傭制”和“年功序列制”。索尼今天的所作所為更表明它離日本傳統的距離正愈來愈遠。沒有對“日本式管理”的顛覆就沒有索尼。

    目前，隨著以能力主義為特征的職能工資制和年薪制的推行，放棄傳統的管理模式，已經成為日本企業的一種潮流。近年來，日本企業每年以0.6%的速度裁員，未來將有70%的企業放棄年功序列制。“日本式管理”將蕩然無存。

    日本管理的雜糅性及其對中國管理的啟示

    以雜糅文化為基礎的日本管理，實際上是一種混沌管理。日本管理中那些發揮過巨大歷史作用的部分，基本上是學習美國管理的結果，因此可以說是具有日本特色的現代管理，而不是“日本式管理”。日本管理與美國管理的交融，是技術與文化層面的全面、復雜交融，而不是簡單、機械交融。而日本文化又絕不是簡單的儒家文化。因此，日本管理的構成，絕不支持中國式管理“中國哲學加西方管理科學”之假說。

    從另一角度來看，盡管日本是善于學習的民族，盡管有索尼等日本領先企業的表率作用，但島國心理仍然限制了日本管理的自我超越。20世紀90年代日本管理的式微，充分證明了這一事實。如今，日本經濟雖然達到了國際化，但就其國民性而言，日本人的心理還遠遠沒有國際化。他們依舊把自己包裹在統一的大和民族文化圈內，拒絕外人的加入，也拒絕加入外人的圈子。日本人的這種封閉心理，阻礙著日本民族與其他民族的真正交融，事實上也阻礙著日本國際化向更深層次發展。