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    １、引言

    目前，針對供應鏈整體績效評價展開的研究已經取得了不少成果，應用比較多的兩個體系是ＳＣＯＲ模型和供應鏈平衡記分卡。ＳＣＯＲ模型通過對供應鏈流程的分層分析為供應鏈的改善提供了有效途徑。模型同時在每個層次都給出了用以評價績效的指標體系。供應鏈平衡記分卡有不同的變型體系，都是基于傳統上應用于企業的平衡記分卡，針對供應鏈的特點加以變化而得到的。它們仍然強調平衡的理念，且將所涉及的各個方面的關系簡化為線性關系。

    ２、體系構建一般原則與具體思路

    ２．１體系構建一般原則供應鏈管理中存在大量的數據，績效評價時應該選取哪些或多少數據，對這些數據又如何進行加工組織，這些問題的解決都需要遵循一定的原則，也就是體系構建的一般原則，目前公認的一般原則可以歸納為：

    ２．１．１成本與收益平衡原則：績效評價將帶來一定的收益，但是也要耗費一定的成本。如果無止境的要求績效評價做到全面、準確、必然導致成本的上升，甚至超過收益，那么供應鏈的績效評價就將失去意義。

    ２．１．２簡單且有效原則：構建的體系既要有可行性、又要有效。一味的追求簡單，就不能達到績效評價的反饋信息、查找問題的目的；同時，如果體系過于復雜不易執行，即使有效也不免被束之高閣。

    ２．１．３分析、選取關鍵指標原則：供應鏈管理紛繁復雜，涉及很多方面，要堅持簡單的原則，又要確保評價的有效性，就必須抓住重要的方面、選取關鍵指標，用最簡單的體系反映最真實的狀況。

    ２．１．４基于過程和活動原則：傳統的評價有許多是基于職能進行的，對實際工作的指導意義不大。基于過程和活動的評價可以體現流程的績效，對流程進行改善才能從根本上解決績效問題。

    ２．２體系構建具體思路在體系構建的一般原則的指導下，本文的具體構建思路是分層次、區分主體地進行體系的構建。

    ２．２１分層次。整個績效評價體系分為結果層、運作層、戰略層。結果層側重對已經發生的事情進行評價，是一種事后反饋；運作層側重對供應鏈當前運作狀況與能力進行評價，是一種事中控制；戰略層側重對供應鏈未來發展情況進行預測評價，是一種事前控制。

    ２．２２區分不同主體。供應鏈的績效評價涉及供應鏈的方方面面，到底應該衡量哪些內容呢。本文采取的方法是從所有者、經營者、消費者三個主體出發考慮關鍵指標。明確主體就可以有的放矢地進行關鍵指標的選取。下面將分三小節分別具體敘述三個層次的體系構建。

    ３、體系構建

    ３．１結果層體系構建結果層上，每個主體關注的問題并不相同：最終顧客作為產品和服務的接收者，比較關注顧客服務水平；所有者和經營者則比較關注財務狀況（也關注顧客服務水平，但這種關注可以看作是間接的）。考慮不同主體的關心事項，我們將結果層績效分為顧客服務水平、財務狀況兩個方面。

    ３．１．１顧客服務水平考慮到成本和可行性，將從供應鏈角度出發，并選擇那些顧客認為重要的指標進行評價，以保證評價不偏離顧客感受。ＲｏｎａｌｄＨ．Ｂａｌｌｏｕ１７總結眾多學者的研究發現，雖然顧客對不同類型產品有不同要求，但是其關注的大部分指標或屬性都是關于物流的。本文針對大多數供應鏈，從服務的可靠性和柔性兩個方面進行評價針對具體的供應鏈，可能需要增加其他重要指標。可靠性指標反映供應鏈履行承諾的能力，具體可采用失去銷售百分比、準時交貨比率、顧客抱怨比率三個指標。柔性指標反映對環境變化的響應能力，具體可采用產品柔性、時間柔性、數量柔性三個指標。

    ３．１．２財務狀況結果層上經營者和所有者更加關注財務狀況。相應地，財務狀況可以分為經營者角度和所有者角度。經營者角度可分從供應鏈的財務收益狀況、資產運營狀況和發展能力狀況三個方面具體指標選取可參照企業財務指標。所有者角度主要對供應鏈的凈資產盈利狀況進行評價，具體可采用凈資產收益率、資本保值增值率兩個指標。

    ３．２運作層體系構建評價供應鏈的績效，不但要對其以往的運作結果進行反饋，更應該重視對其當前運作狀態和能力進行評價。目前，供應鏈運作的評價大多從投入和產出兩方面入手，基本上是對結果的評價，缺少對具體的運作過程的深入分析。自從ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ１８在１９９０年提出業務流程再造（ＢＰＲ）的重要性之后，人們認識到了流程的重要性。對于少品種大批量的標準化生產的供應鏈而言，流程決定了其運作的績效，只有分析流程才能解決問題。基于流程分析的績效評價是一種事中評價，相對于結果層得到的是更具體的、更有意義的指導數據。供應鏈的流程分析需要跨越企業界線來考慮業務流程是否有改進的空間，從而優化供應鏈整體上的資源配置：或是減少重復和無效勞動，縮短流程時間；或是降低成本，提高利潤；或是提高顧客價值；或兼而有之。

    用四個特征來衡量流程生產并運送相應產品特征的能力，即流程成本、流轉時間、流程的靈活性、流程質量。鑒于本文的目的是通過適當的流程分析來反映供應鏈的運作狀況，而且需要考慮體系的簡單可行性，所以只選取前兩個特征。提出的三種企業流程績效評價指標：平均流轉時間、平均流轉率、平均庫存，我們將從價值角度、時間角度、產能角度對供應鏈的運作進行評價。（如果需要也可以對平均庫存進行分析，平均庫存等于平均流轉率與平均流轉時間的乘積。）

    １價值角度

    從價值角度來看，供應鏈需要提供給最終用戶增值率較高的產品。供應鏈運作中有些活動帶來了產品價值的增值，有些活動卻沒有。對于顧客而言，只有那些產生了增值的活動的成本才是他們愿意為之付款的部分。如果能夠降低那些不必要的、不能帶來價值增值的成本的付出，就可以提高供應鏈附加價值。為了刻畫供應鏈的產生的價值與成本之間的關系，可以利用生產附加價值率這一指標。生產附加價值率是指供應鏈產生的增值價值占所付出的總成本的比率。為了更好的分析問題，可以對整個供應鏈描繪“成本－－價值圖”（圖１）。它可以幫助我們分清哪些活動的成本增加價值，哪些不能增加價值。當然，一項活動的增值與否并不是絕對的，需要針對具體情況做出判斷。