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案例：A公司于三年前進入汽車影音行業，靠品牌知名度、貼近市場的價格體系和一批能征善戰的銷售隊伍實現了快速增長。

A公司采用的是省級獨家總經銷模式，在3～5個省設立一個大區經理，每省派駐1～2個業務人員，負責網絡開拓、人員培訓、經銷商管理、售后服務等問題。

A公司在黑龍江的總經銷商，是該省汽車用品業的三架馬車之一，黑龍江市場也被認為是全國的龍頭市場（占到全國市場的20%左右），一直是A公司的市場樣板。

由于業績突出，原黑龍江省區經理舒力被提升為東北大區經理，原來的3個業務代表中的王煒接任省區經理。

2004年，為了避開汽車用品行業性的價格戰，A公司決定大力拓展新渠道——汽車4S店，但是由于前期缺乏人力，新渠道開拓將以經銷商為主、A公司進行配合；只有當經銷商沒有能力操作新渠道時，該區域才由A公司獨立運做。

黑龍江的總經銷商由于過度保守、且缺少新渠道運作人才，新渠道的業務一直沒能起步。2005年初舒力經過多次協商，終于得到經銷商勉強認可，把4S店渠道單獨列出來，由A公司獨立運作。同時為了避免與經銷商的渠道發生沖突，A公司也將4S店產品從原來的產品體系中剝離了出來。

渠道單列出來了，由誰去做呢？

第一步：舒力首先向公司總部申請新增人選，但是公司銷售老總斷然拒絕了，理由是現在黑龍江市場已經有三人負責，本身已經超標，完全可以抽調人力來做4S店渠道。

第二步：舒力決定從三人當中抽調出一人專門負責4S店。但是，三人都沒有去做4S店渠道的欲望，主要因為：

1.個人業績受影響。新渠道有潛力，但畢竟還沒有起步，不但業績和收入比以前會降低，而且原來熟悉的業務、積累的資源可能就此丟失。

2.來自經銷商的慫恿。三個業務代表業績都很出色，得到了經銷商老板和員工的一致認可，經銷商甚至將他們當作了自己的員工。對這個經銷商來說，離開任何一個業務代表，當地市場就可能瘸腿。

對舒力來說，第1點問題較容易解決，自己制定一套激勵機制就可以照顧到新業代的收入問題，比如舒力就曾經這樣提出過渡時期的激勵機制：

1.根據新渠道前期不走量的特點，凡新開發4S店渠道，實現5臺以上銷量，給予100元/店的物質獎勵。

2.業務代表接手新業務之后，前3個月內按去年同期的獎金發放，3—6個月按70%，6—9個月按50%，9個月以后按30%。

3、業務代表被調走負責新渠道之后，其原有的區域任務將分攤給剩余的其他2人，同時提高銷售任務，完不成任務者將受到懲罰。此舉目的是告訴調走的業務員：留下的業務人員的日子也不好過。

然而，三個業務人員對舒力提出的機制都表示很合理，但又都不愿意挪窩去做新業務。

黑龍江總經銷那邊也同時讓舒力吃了閉門羹。舒力對總經銷商承諾了兩點先決條件：一是抽調一人去負責新業務，保證其余兩個人員仍然跟隨經銷商；二是為了表示感謝，特意為經銷商申請了一筆支持，包括形象展示柜、促銷品、禮品。然而，經銷商以“現在市場最缺少的是人才”為由，讓舒力吃了個不軟不硬的釘子。

公司不增添新人，經銷商也不放人，只能采取變通方式：業務代表都兼顧4S店渠道的業務，并在黑龍江分區包片。舒力為黑龍江市場設計了客戶登記表、客戶路線圖、目標任務，還有一套專門的、詳細的4S店獎懲考核制度，并把一些4S店陳列、客情關系、談判技巧等關鍵點做了培訓，深化了終端表格管理、客戶資料。

但是，三個多月過去了，期間，中高檔汽車4S店網絡開拓了近20家（中高檔轎車正是汽車影音產品的銷售目標），而4S店渠道的銷量不但沒有像其他區域市場剛進入新渠道時那樣立竿見影，而且簡直就是停步不前。銷售終端明明增多了，可怎么就是不出貨呢？

通過考察和了解，舒力發現新渠道的滯銷原因主要是：做傳統渠道很成功的業務人員，一旦面對陌生的新渠道，在業務技能、工作心態和方法方面都有很大的差距：

1.面臨著心理門檻：一方面是成就感，業務代表作為廠家專員的身份，手里掌握了一定的市場資源，所以天天被經銷商捧著，而且直接跟老板談業務，成交率也非常高。而做汽車4S店就不一樣了，業務代表成天要拎著包像收電費的一樣挨家挨戶地談判，進門時還可能被人盤問、甚至直接拒絕，信心很容易受到打擊。

2.工作習慣差異大。主要表現為以下幾個方面：

專業技能方面，A公司業務代表對市場、客戶心態、談判技巧掌握嫻熟，特別有信心。而一旦面對4S店，由于很多“店大欺客”的現象，4S店往往占據談判的絕對優勢，成功率相對較低。而且，貨即便進店了，后續工作也很不輕松：收貨要找庫房，展示要找銷售經理，樣車上安裝要找售后服務經理，想搞好銷售還要與整車銷售人員溝通，安裝人員也相當關鍵的……事事求人，事亂如麻。成功率低

3.分工不明確，導致新舊渠道業務都受到了影響。汽車4S店渠道是慢工細活，需要花精力和時間才能出成績。雖然舒力制定了一套詳細的4S店獎懲考核制度，但是業務人員的積極性還是沒有調動起來。畢竟，業務代表既要輔助經銷商，又要做4S店終端，二者很難兼顧，而經銷商渠道的業績是A公司考核的主要指標，業務代表側重經銷商渠道而輕視4S店渠道也不難理解。

4.經銷商看到廠家業務代表用了不少時間去開拓4S店業務，當然不愿意，于是就經常攪和，想法設法爭取業務人員的時間和精力。

黑龍江市場一直是整個公司的市場樣板，黑龍江市場的一舉一動都受到公司上層和其他經銷商的關注。4S渠道的“敗局”讓舒力受到了巨大壓力。

但是，舒力經過一次次對高層匯報，總是得到一個打太極式的指導意見：黑龍江市場的人員已經夠多了，完全可以抽調一人來做4S店渠道的建設工作；但現在不能強行調整，因為公司內所有的人都認為黑龍江批發市場是“肥肉”，而4S店渠道現在還是“雞肋”，誰被調整誰就意味著被下放了，而這三個人都剛剛受到公司的隆重嘉獎，會給其他業務代表和區域經理一種“卸磨殺驢”的感覺，影響整個銷售團隊的積極性。

向公司要人，已經被拒絕；說服經銷商放人，理由似乎也不充分；業務人員工作似乎沒有動力，4S店渠道的銷量又必須要快速起來，大區經理舒力從哪里才能找到解圪塔的線頭呢？

案例分析：從本案例來看，A公司渠道變革的目的是：“為了避開汽車用品行業性的價格戰，A公司決定大力拓展新渠道—汽車4S店”和對新渠道帶來的新的銷售增長的預期。

A公司的新渠道—汽車4S店，實際上就是將原有渠道下沉，力圖更接近終端用戶。問題是A公司有足夠的資源進行這項渠道的變革嗎？它包括銷售人力資源以開發和維護客戶，新渠道的推廣和促銷費用，高效率低成本的物流配送體系，信用賒帳帶來的財務風險等等。同時這些成本會最終影響到廠家的利潤和最初設定的目標。

事實上本案例中A公司在開發新渠道時，銷售人員的捉襟見肘已經體現出來了。過去三個銷售人員只服務一個經銷商,現在要直接面對更多的近20家4S店。新老渠道對銷售人員的業務技能﹑工作方法要求的的差異也是個問題，如果沒有足夠培訓和指導，公司的管理層也許能迫使銷售人員進入一個全新的渠道和市場，但只要壓力一取消，他們就又會重新會到原有的銷售方式上去了。更不要說由此可能帶來的物流和財務上的難題。

A公司采用省級獨家總經銷模式，每省派1-2個業務人員負責網絡開拓﹑人員培訓﹑售事實后服務等，這是很典型的以經銷商為導向的模式，也難怪公司老總不同意增加人手。與廠家合作的經銷商的實力和成功與否，基本上決定了你的銷售的成功。廠家的銷售人員在實際銷售中的作用不是決定性的。

如果一定要拓展新渠道—汽車4S店，而原有的經銷商又不愿意進行這項工作的話，我的建議是：在省內另選一個經銷商來拓展如汽車4S店那樣的新渠道，同時也可有效避免與現有經銷商在渠道的沖突。事實上專業分工的概念的運用，使廠家能找到些與這一新市場有著特別密切關聯的經銷商，并覆蓋更多的市場。

筆者有一案例可以供大家參考。我公司的產品一段時間在武漢一直沒有機會進入當地某建材大賣場，原因是：由于入場費和其它費用，而相對營業額也不大，當地的經銷商不愿進入；其間也考慮過廠家直接操作，也由于配送成本過高而作罷。最終我們在建材大賣場中尋找與我公司產品屬同一大類不同小類（比如同是汽車配件大類，但一個是汽車音響，另一個可能是倒車雷達）的現有賣場供貨商，最終找到了愿意與我們合作的經銷商。因為其入場費一次已交了，增加一個品種配貨也不存在任何問題，雙方的合作一拍即成。

此外維持現有的獨家總經銷模式，將目前經銷商的下線渠道做深做透，同樣可以達到A公司“避開汽車用品行業性的價格戰和新的銷售增長”的目。地級市縣級市渠道的精耕細作應當有很多的事情可做；新的銷售渠道可能也不僅僅是汽車4S店一條路；產品組合(高利潤和低利潤產品結合)和客戶組合(走量低利潤客戶和高利潤客戶如 “汽車4S店”)是提高產品的利潤率的有效方法。

將目前經銷商的下線渠道做深做透的好處是：1）有效地控制市場減少廠家的風險，在經銷商面前有更多的話語權。（由本案例來看廠家要處處看經銷商的臉色行事，黑龍江的樣板市場成功之處也許是A公司選了一個強大的合作伙伴而已,經銷商的實際銷售中有多少來自廠家銷售員的工作那? ）2）給對經銷商更多實際和看的見的利益，提高經銷商發展新渠道的興趣。其實大部分的經銷商都是“短視的”，不愿開發新的渠道，只愿意在熟悉的渠道銷售熟悉的產品。因為他們無薪水可拿，今天沒銷售今天就不得食，看重眼前利益是可以理解的。而廠家的業務人員與經銷商的工作恰恰應該是互補如：更多的新市場開拓的工作而不是重疊甚至成為經銷商的員工。