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　對于大部分企業而言，上馬一個新項目的理由，就是看這項目的投資回報率是否足夠高。“商人重利輕別離”，琵琶女的感言是凄惶的，商業行為牟利的本質也是不可動搖的。

　　然而，新項目要想獲得理想的投資回報率，不僅僅在于這個項目本身的優劣，還在于其精準的成本核算和產品定價，如果成本在核算上出現問題，就影響你產品的銷售和利潤。

　　問題也往往就出現在這里——一些小型或者初創的企業喜歡的做法是，根據經驗做模擬推演，找出執行項目過程中會出現的成本費用，然后再加一點利潤，就得出產品的定價。理論允許的東西卻往往在現實中遭遇挑戰——不少項目在現實執行中會出現意想不到的費用成本，造成企業在運營過程中的困難有些甚至會導致資金鏈的斷裂，這些看來是隱蔽成本（hiddencost）會要公司的命。

　　我認識有幾個年輕人創業搞的公司，做的是婦嬰用品目錄銷售。這個行當的商業模式看起來非常簡單。他們向專業婦產醫院收集嬰兒生育的資料，然后向這些育兒的家庭寄一些產品目錄。育兒家庭根據里面的產品圖片電話向公司訂購所需的產品。這樣的目錄式銷售可以直接抵達龐大的用戶群體，并且不需要很高的市場推廣費。

　　但是我看他們的利潤率卻非常不理想，經過分析發現，一是品牌產品的公司一般不會把他們的公司當作主要渠道，所以意味著不會給公司很高的折扣，毛利率就不高，而那些愿意給高折扣的非品牌公司因為家長對于品質的不放心很少被選購。

　　但是，最主要原因是目錄式銷售的隱蔽成本，這種成本主要產生原因是公司無法確切計算派送人員將用戶訂購的物品送到用戶手中，所花的時間，因為很多不確定的因素會影響派送的時間：交通因素、派送人員對于路徑的熟悉度、用戶是否在等等。這就提高整個物流的成本并影響銷售的服務質量。

　　事實上運營中的不確定的因素，會提高公司運營的成本。典型的是那些靠接單做工程的公司：首先這樣的公司能否接到單，何時接到單，單的量這些不明確的因素會直接影響公司的庫存和備貨，這些都是會產生很高的成本的，存貨不當的時候，那些存貨會變成沉沒成本，損失就很大了。

　　有些企業在產品升級過程或者轉型中，忽略了由于生產變了導致生產環境要求也變了的現實情況。我認識有一家做精細化工的企業，他們一直想搞一個新的項目，經過一段時間的研發，終于開發出新的產品，這種產品在市場上很對路。但是沒有想到的是，新推出的產品對原先的環保標準不適用，如果不解決環保的問題，就要關門，所以公司只得把錢花在延緩產品市場推廣的時間上，也就失去了搶占市場份額的時機。

　　有時候，企業在初創時候的設想因為一些原因在現實中無法實現，也會導致成本的增加。比如有家臺資餐飲公司在大陸主要市場做得很好，考慮到不斷上升的商業地產租金費用，就把大批臺籍廚師改成本地廚師。問題是該城市的人不愿意從事這樣的服務，他們寧愿在賓館從事服務。所以本地就很難找到好的飲食服務人才，而外地來從事飲食服務的人員素質一下子達不到公司的要求，所以老板只得把臺籍廚師留下來，最后只得宣告本地化失敗。這樣的勞動力成本就居高不下。這也是出乎老板當初項目計劃之外的成本。

　　所以企業在啟動項目之前，要多考察，規劃要周全，同時也要做好出現突然成本的應急準備，才能因此立于不敗之地。