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位于達拉斯的喬治咨詢位于達拉斯的喬治咨詢集團（GeorgeGroupConsulting）戰勝復雜性項目的客戶總監斯蒂芬·威爾森（StephenWilson）說，不要首先考慮GAAP會計標準。作為《戰勝復雜性》一書的作者之一，威爾森表示：“標準會計準則……無法讓你明確了解公司中創造價值的部分在哪。”

　　威爾森和其他專家認為，要確定與創新有關的復雜性的財務影響，首先要認真研究現有的業務流程，了解流程中每個步驟的實際成本和價值——從產生想法到產品研發、制造、營銷和顧客支持及其他后勤工作。這樣你才能對公司產品創造的真正價值以及隱含的復雜性成本有一個充分的認識。

　　威爾森說，這種“價值流”分析揭示了不同流程步驟的真正成本。傳統的財務分析往往不容易發現這些成本或者無法正確估計這些成本。大多數公司進行成本研究時，會根據具體的市場區域對產品進行劃分。例如，一家服裝制造商會采用“市場細分”的方法，按照兒童服裝、男士服裝和女士服裝等產品類別對成本進行分配。威爾森表示，而他的公司提出的“流程細分”法能讓你“更清楚地了解產品是如何及何時產生成本和消耗時間的”。他說，這給致力于創新的公司帶來了另一個優勢：“它能幫你明確你的固有優勢在哪。”威爾森說，公司4/5的“利潤”都來自于1/5的產品，并不是什么稀罕事。（利潤的經濟學定義是，投資資本的回報減去資本的加權平均成本。）

　　通過這種先進的分析工具，公司還能夠準確找出那些效率高、具有內在優勢且代表著創新機遇的具體流程。他說：“這可是獲得競爭性優勢的絕佳方法。如果你的內部成本很低，就可以充分利用它。你在那個方面越是發展（推出新產品），你的競爭對手越是試著超越你，他們就會敗得越慘，因為他們并沒有這種優勢。”

　　此類分析還能幫助管理團隊瞄準那些成本提高的流程，無論其成本的提高是為了自身的完善，還是為了進行重大決策，比如是否應該保留某高成本的產品或服務。威爾森說：“我可能會發現，如果我把顧客從產品A吸引到產品B，我的總體顧客服務時間將減少30%。”為了實現這種顧客的轉移，公司常常會停止生產老產品，并引導顧客購買那些具體流程將增加利潤的“經過改進的新”產品。

　　豎井模式

　　喬治集團的高級副總裁馬特·雷利（MattReilly）說，復雜性的影響常常未被發現的原因是，公司內部已經分裂，各自為政，因此無法理解價值流的概念。公司內部產品研發和其他部門之間的脫節在大公司可能尤為嚴重，主要原因在于大公司的內部往往更為分裂。他說：“如果你留意產品在公司價值流中的發展，就會發現成本和盈利性與真正的研發、制造和交付成本截然不同。”他指出，公司通常是利用標準會計成本來衡量生產成本的。

　　雷利描述了一個在許多公司內實際發生的典型運作模式：“營銷部門制定了商業計劃，把它扔給研發部門進行研發。研發部門制作出試驗品后便扔給生產部進行生產。

　　之后生產部又把產品扔給銷售部進行銷售。”每個部門都有自己的領域，不愿意承認自己對上游或下游價值流的影響。所以我們時常會聽到一個市場主管說某項事宜是“運營上的問題”，或把責任推卸給產品研發部。

　　雷利在向一家工業品公司提供咨詢時曾遇到過這種豎井模式。該公司認為自己的一項新產品是市場所需的，但一直無法付諸實施。他說：“他們根據顧客的需求設計了這件產品。研發部門開發出這項產品后，便把它交給生產部。但是生產部費盡九牛二虎之力大規模生產出來的產品卻與銷售人員之前銷售的樣品不太一樣。”

　　雷利發現創新出來的產品與最后上市的產品之間有“巨大的脫節”。他說，公司非但沒有實現占領大部分市場份額的預期，反而只獲得了“極少量的市場份額，原因就是他們未能將創新的成果付諸實踐”。

　　雷利進行了價值流分析后表示，只要解決這些問題，公司就有機會獲得5000萬美元的利潤。他說：“我們對價值流進行了分割，幫助他們以一種特定的方式生產新產品，并以另一種方式制造舊產品。之后他們成功地將創新成果付諸實踐。雖然沒有完全抓住機遇，但是該公司還是獲得了大部分收益。”

集團（GeorgeGroupConsulting）戰勝復雜性項目的客戶總監斯蒂芬·威爾森（StephenWilson）說，不要首先考慮GAAP會計標準。作為《戰勝復雜性》一書的作者之一，威爾森表示：“標準會計準則……無法讓你明確了解公司中創造價值的部分在哪。”

　　威爾森和其他專家認為，要確定與創新有關的復雜性的財務影響，首先要認真研究現有的業務流程，了解流程中每個步驟的實際成本和價值——從產生想法到產品研發、制造、營銷和顧客支持及其他后勤工作。這樣你才能對公司產品創造的真正價值以及隱含的復雜性成本有一個充分的認識。

　　威爾森說，這種“價值流”分析揭示了不同流程步驟的真正成本。傳統的財務分析往往不容易發現這些成本或者無法正確估計這些成本。大多數公司進行成本研究時，會根據具體的市場區域對產品進行劃分。例如，一家服裝制造商會采用“市場細分”的方法，按照兒童服裝、男士服裝和女士服裝等產品類別對成本進行分配。威爾森表示，而他的公司提出的“流程細分”法能讓你“更清楚地了解產品是如何及何時產生成本和消耗時間的”。他說，這給致力于創新的公司帶來了另一個優勢：“它能幫你明確你的固有優勢在哪。”威爾森說，公司4/5的“利潤”都來自于1/5的產品，并不是什么稀罕事。（利潤的經濟學定義是，投資資本的回報減去資本的加權平均成本。）

　　通過這種先進的分析工具，公司還能夠準確找出那些效率高、具有內在優勢且代表著創新機遇的具體流程。他說：“這可是獲得競爭性優勢的絕佳方法。如果你的內部成本很低，就可以充分利用它。你在那個方面越是發展（推出新產品），你的競爭對手越是試著超越你，他們就會敗得越慘，因為他們并沒有這種優勢。”

　　此類分析還能幫助管理團隊瞄準那些成本提高的流程，無論其成本的提高是為了自身的完善，還是為了進行重大決策，比如是否應該保留某高成本的產品或服務。威爾森說：“我可能會發現，如果我把顧客從產品A吸引到產品B，我的總體顧客服務時間將減少30%。”為了實現這種顧客的轉移，公司常常會停止生產老產品，并引導顧客購買那些具體流程將增加利潤的“經過改進的新”產品。

　　豎井模式

　　喬治集團的高級副總裁馬特·雷利（MattReilly）說，復雜性的影響常常未被發現的原因是，公司內部已經分裂，各自為政，因此無法理解價值流的概念。公司內部產品研發和其他部門之間的脫節在大公司可能尤為嚴重，主要原因在于大公司的內部往往更為分裂。他說：“如果你留意產品在公司價值流中的發展，就會發現成本和盈利性與真正的研發、制造和交付成本截然不同。”他指出，公司通常是利用標準會計成本來衡量生產成本的。

　　雷利描述了一個在許多公司內實際發生的典型運作模式：“營銷部門制定了商業計劃，把它扔給研發部門進行研發。研發部門制作出試驗品后便扔給生產部進行生產。

　　之后生產部又把產品扔給銷售部進行銷售。”每個部門都有自己的領域，不愿意承認自己對上游或下游價值流的影響。所以我們時常會聽到一個市場主管說某項事宜是“運營上的問題”，或把責任推卸給產品研發部。

　　雷利在向一家工業品公司提供咨詢時曾遇到過這種豎井模式。該公司認為自己的一項新產品是市場所需的，但一直無法付諸實施。他說：“他們根據顧客的需求設計了這件產品。研發部門開發出這項產品后，便把它交給生產部。但是生產部費盡九牛二虎之力大規模生產出來的產品卻與銷售人員之前銷售的樣品不太一樣。”

　　雷利發現創新出來的產品與最后上市的產品之間有“巨大的脫節”。他說，公司非但沒有實現占領大部分市場份額的預期，反而只獲得了“極少量的市場份額，原因就是他們未能將創新的成果付諸實踐”。

　　雷利進行了價值流分析后表示，只要解決這些問題，公司就有機會獲得5000萬美元的利潤。他說：“我們對價值流進行了分割，幫助他們以一種特定的方式生產新產品，并以另一種方式制造舊產品。之后他們成功地將創新成果付諸實踐。雖然沒有完全抓住機遇，但是該公司還是獲得了大部分收益。”