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    來源：總裁培訓網  作者：楊華
    本文“80后企業”不是指“80后”年輕人所創辦企業，而是指中國現代商業組織誕生于改革開放之后，從時間上算起大都屬于“80后”。本文試圖從這種“80后企業”的角度，以三位典型的企業領導者為標桿，探求中國企業30年來的發展歷程。

    30年的中國企業史，也是一部企業家的起落、榮辱和興衰史。上世紀80年代開始創業，至今仍“健在”的優秀企業家并不多，我們選取柳傳志、任正非、王石三人作為中國企業30年領導力演進的典型人物。而新生代企業的創業者們雖然有很高的個人知名度，但企業的可持續發展還需時間驗證，目前或許尚不是下結論或做預測的時機。

    個體特質

    曼寧•柯爾斯蒂（Manning Curtis）總結各家之言，提出十種領導力特質：愿景、能力、熱情、穩定性、關心他人、自信、堅韌、活力、超凡魅力和正直。十種特質加諸一人之身，那就幾乎是完美的領導者了。然而，從中國特定的商業環境來看，有價值的問題是：中國優秀企業家最突出的特質有哪些？我們認為，除了熱情、活力之外，特別突出的共性特質有三種：愿景、堅韌和正直。

    愿景

    創業發展的過程中，中國企業家非常重視愿景的作用，自發提出愿景并從內心堅信。柳傳志不斷為聯想設立愿景，“造出機器”、“10年10倍”、“讓每一個中國家庭擁有一臺電腦”、“扛起民族產業的大旗”、“率先圓夢世界500強”、“高科技的聯想，國際化的聯想”……這些愿景，在不同階段以恰當的表述方式，激勵聯想人一步步走向成功；任正非帶著一群青年員工，工作、吃飯、住宿都擠在一起時，就大談“以民族產業為己任”。在《華為基本法》中，“世界級設備供應商”成為明確的愿景；在實施減法、聚焦行業之后，王石把萬科的愿景定位為“中國房地產行業持續領跑者”，在成立二十周年之際，萬科推出了新的國際化標桿。

    堅韌

    既要面對特定的體制背景和不成熟的商業環境，又要與國內外對手展開激烈競爭，中國企業家面對超乎想象的困難和挑戰。如果不具備堅韌的品質，不可能把企業帶上生存發展之路。柳傳志遭遇并處理過“柳倪之爭”、孫宏斌入獄、接班人安排、IBMPC并購等重大事件，還得“拐大彎”解決股權問題，妥善安置創業“老人”；在美好的“北國之春”與“華為的冬天”之間，任正非不停地體驗著行業冷暖；從縣級市場艱難打入，到國內市場領先，從第三世界介入，到進入國際主流市場，任正非何其堅定不移、堅忍不拔！

    正直

    “一把手”是核心價值觀的創立者，唯有播下誠實與正直的種子，才能開出尊重與信任的花朵，結出忠誠與績效的果實。中國社會經濟處于轉型期，價值觀多元而凌亂，優秀的中國企業家總是堅守原則，富于道德感。王石在萬科倡導“陽光文化”，敢于公開宣稱“不行賄”，即使為此拿不到好地塊；柳傳志給父親的悼詞中寫道：“只要做一個正直的人就是我的好孩子……這么一句話，指導我好好走過了40年的路程！”

    很有意思的是，將上述三種特質雜糅起來，就會呈現出“中國色彩”的企業家形象：強烈的使命感與超凡的個人魅力。再卓越的領導者也是時代的產物。20多年來持續創業發展的優秀企業家們，無一不帶著強烈的使命感，既有非要“干出點事情”來的個人抱負，更夾雜著報效國家和振興民族的宏大理想。在百業待興的商業啟蒙時期，這種使命感驅使他們從舊體制中突圍而出，成為社會“異類”和商業先行者。在志同道合的后來者眼里，他們就是振臂一呼的英雄，擁有超凡的個人魅力，這種魅力在中國企業成長史上發揮了近乎決定性的作用。
    管理風格

    特質理論傾向于研究領導者的內在個性特點，行為理論則重點解釋領導者的外在行為特征。羅伯特•布萊克（Robert Blake）和簡•默頓（Jane Mouton）提出管理方格理論，以“關心生產”和“關心人”為坐標，將領導者的管理風格主要劃分為四種類型：貧乏型、鄉村俱樂部型、權威型（血汗工廠型）、團隊型（全功能型）。

    從中國企業30年的實踐來看，一部分企業領導者似乎更關心人，對應“鄉村俱樂部型”風格，特別是家族企業、鄉鎮企業、校辦企業或“哥們企業”。但實質上，他們不是真正關心人，而是關注人際關系和人情，其管理風格更像“江湖好漢型”，不屬于商業管理范疇。還有一部分企業領導者極其關心生產，漠視人的存在，把企業辦成了“血汗工廠”。他們關注的是“短期利益”和“真金白銀”，而不是企業的戰略和發展。更多的領導者陷入貧乏型管理的泥潭，致使企業無法突破甚至難以存活。

    其實，類型劃分是為了學理上的便利，而領導力的行為特征一定是“人”與“事”的結合，而“組織”是二者結合的天然平臺。與西方管理者不同，中國企業領導者不僅要同時關注人與事，處理二者的平衡；還要建立組織平臺，推動企業從個人化轉向組織化。中國既缺乏真正的職業人隊伍，也缺乏與市場經濟相配套的法律、制度和規范。30年來，為了生存與可持續發展，中國企業付出了比西方企業更大的代價。

    在艱苦的實踐過程中，優秀的中國領導者逐步探索出一條有效的管理路徑和組織演化進程。首先，格外關心事，以事為中心，強調任務導向、目標導向和成果導向，以此沖擊和打破“主人翁”的政治角色意識；在此基礎上，加大對人的關心程度，但重點是建設人力資源管理制度和機制，引導、激勵人做事的主動性和積極性；在人與事的平衡達到一定基準后，尊重人的主體地位，充分發揮人的主觀能動性。當然，即使最優秀的中國企業，也遠未達到“人為本”的境界。從本質上分析，優秀領導者自始至終是團隊型管理風格，只是階段性表現不同而已。

    任正非受人非議的焦點，就是“床墊文化”、“狼性”、“過勞死”等特性和事件，華為甚至被有些人視為“血汗工廠”。平心而論，無論是對人才的重視與激勵程度，還是對人力資源體系的建設力度，華為在中國企業界無出其右。《我的父親母親》一文，更是把任正非的鐵漢柔情展現得淋漓盡致。

    在競爭慘烈的通訊設備領域，在核心技術嚴重匱乏的高科技行業，在組織的特定階段，看似殘忍的績效導向其實是“不得不”的理性選擇，這正體現了任正非對“人、事”平衡的深刻認識和準確把握。柳傳志“搭班子，定戰略，帶隊伍”的三段論，也是人與事平衡思想的生動體現。在楊元慶、郭為的接班人問題上，在退出IT服務、并購IBMPC業務的戰略舉措上，這種思想得到始終如一的貫徹。王石則一直強調做事的規范與人的職業化，始終保持“人”與“事”的均衡發展。從反面來看，那些不注重平衡的領導者，大多無聲無息或曇花一現。

    行為動機

    行為特征表現各異，決定行為的深層動機又有哪些共性特征？借鑒哈佛大學教授戴維•麥克利蘭（David Mcclelland）的理論，領導者動機是三種動機的組合，即權力動機、成就動機、親和動機。中國人天生不缺乏親和動機，因此，我們著重分析中國企業領導者的成就動機和權力動機。

    成就動機

    成就動機強的領導者，關注的是把事情做到最好，通過做事達到個人成功，落腳點在于事情本身和個體角色，企業只是實現個人成就的平臺或工具。成就動機強的領導者，一般表現出較強的技術導向及專業傾向，最典型的是蘋果公司的斯蒂夫•喬布斯和維珍集團的理查德•布蘭森。

    權力動機

    此“權力”并非中國傳統語言體系中的“權力”，而是指領導者通過影響和帶動一群人來達成更高目標，關注點在組織和目標上，特別重視組織的構成、建設、發展、變革。權力動機強的領導者，不是將企業作為實現個人抱負的載體，而是把企業組織作為承載和創造價值的主體。《基業長青》中研究的企業家大多屬于這一類領導者。

    我們選擇的三位標桿人物，其權力動機普遍較強。無論是王石、任正非還是柳傳志，都不是所在行業的技術專家，但都擁有無以倫比的個人權威，凝聚了一大批專業技術人才，推動企業做強做大。他們并非沒有成就動機，只是很大一部分轉化為權力動機；其成就感的滿足并非直接來自個人工作的體驗，而是間接來自組織發展、人才成長、社會貢獻所帶來的精神愉悅。“搭班子”“定戰略”“帶隊伍”“入模子”，是柳傳志投入精力最多的事。為了“組織”的成長和延續，他不惜“下狠手、開殺戒”；任正非總是自問：紅旗到底能打多久？《華為基本法》的出臺，西方管理的強力引入，以我為主的國際化策略，無不閃爍著他對組織思考的智慧之光。

    中國企業30年的歷史中，成就動機較強的優秀領導者并不多見。典型如北大方正之王選教授，對技術有著極高天賦和濃厚興趣，在組織建設方面卻乏善可陳。而傳奇人物史玉柱創造了一連串商業奇跡，卻并沒有創建出一家優秀企業，這與他的成就動機過強有密切關系。中關村發展史上有兩個著名的公案，即聯想的柳倪之爭、四通的萬王之爭，這是兩種領導力的典型碰撞，最終都以“權力動機型”占上風而收尾，個中道理耐人尋味。

    權力動機強的領導者，其成就動機一般也很強，需要在企業外部釋放部分能量，否則會對內部組織造成傷害：萬科走上軌道之后，王石開始登山、航海、遠行，在大自然中追求和實現個人內心的成就；柳傳志退出聯想轉做投資，盡情享受幫助別人帶來的個人成就感。

    權變特征

    領導力的特質理論和行為理論失于靜態，而商業環境處于不斷變化之中，如何應時應需而變，是領導力的題中應有之意，于是情境理論應運而生。情境論認為，普遍的特質和行為并不存在，有效的領導力取決于以下三者的共同作用：領導者、追隨者和情境，三者必須匹配，領導力才會產生。

    我們從時間、空間兩個維度來分析優秀中國領導者的權變特征。

    時間維度

    中國商業環境的改善，對領導者的領導力提出了不同要求。上世紀80年代，計劃經濟的桎梏剛剛松動，經營者以“個體戶”為主，商業資源基本掌握在政府手中，馮侖戲稱之為“靠爹”時代，企業領導者的關鍵能力在于“識大局，靠大樹”。柳傳志創辦聯想借助了中科院的背景、技術和人才，也沒少得“爹”的好處。

    90年代，市場經濟方興未艾，但外部環境還很不完善，各種市場要素也并不匹配。什么能做、該怎么做，仍然需要摸索、前行甚至突進，馮侖戲稱為“靠膽”時代。此時的領導者應具備膽識，堅定、果敢、堅持。比如任正非充分認識到人才特別是研發人才的重要性，但民營經濟不受關注，政府不給畢業生指標，畢業生對外資企業趨之若鶩，對民企沒有興趣，怎么辦？他以超前的眼光、超常的手法，打贏了大規模招聘的戰役。其中，獲取深圳市政府和國家教委的強力支持，承諾超過外資企業的薪酬水平，這些舉措至今還令人嘆為觀止。柳傳志率領聯想軍隊，洞悉中國消費者的需求，抓住競爭對手的弱點，發揮自身執行力的優勢，迅速搶占中國電腦市場。王石果斷地實施股份制改造并成功上市，奠定了陽光文化和職業經理人機制的基礎。

    進入21世紀，國內的市場環境越來越好，經濟全球化帶來新的機會和挑戰。隨著網絡信息技術的推廣，商業資源的整合更加高效，具備一定積累的優秀企業“快速崛起”，成為行業翹楚。這一時期的領導力，更多體現為對戰略的清晰定位和堅守。在這一點上，標桿人物的共性很突出。萬科在多元化戰略甚囂塵上之時反向操作，不斷對業務和區域進行收縮，從集中于房地產收斂為聚焦住宅地產，并近乎頑固地堅持專業化、追求精細化；聯想在國內領先之后，堅定走向國際化，最終通過并購實現了里程碑式的目標。與此同時，任正非也領導華為沿著另一條道路，專注而堅定地逼近國際化目標。

    空間維度

    不同區域環境的企業領導者，表現出差異化的領導力特征。如“深圳（蛇口）基因”與“中關村基因”。王石和任正非之所以成為另類，與深圳的特殊環境有很大關系。深圳是中國改革開放的排頭兵，引領變革創新的風氣之先，因而率先形成優秀企業的群體效應。反觀中關村，政府資源、信息資源和人才資源的優勢非常明顯。正因為如此，多數企業雖然打著高科技的旗號，卻往往從“貿易”起家，依靠外生資源實現快速增長，及至產生資源依賴而不能自拔。隨著環境的變化，意識到問題的領導者如柳傳志，不斷調整、轉型與變革，優秀的聯想公司得以浮現，而忙于短期利益的企業早已不見蹤影。

    我們以三位標桿人物為樣本，分析了中國企業30年來的領導力特征。還有一些重要問題需要深入思考。例如，如何超越個人來建設團隊領導力？“父傳子”式的接班人計劃，“男一號，女二號”式的團隊組合，領袖式的一把手，這些都是“好”的模式嗎？柳傳志、任正非、王石都是軍人出身，這其中蘊含著中國式團隊領導力的密碼嗎？回顧不是為了懷舊，是為了發展。

    但掛一漏萬，仍有許多類型的領導者不在篇幅之內，尤其是互聯網行業的新型領導者，如馬云、李彥宏、丁磊、馬化騰等。雖然，從中國企業30年的歷程來看，這些企業由于“年齡”的緣故而不具備典型意義，但他們無疑代表了新一代企業領導者的崛起，其中蘊含的領導力基因一定有較強的啟示作用。他們面對的課題是：世界越來越平，溝通越來越通暢，共識越來越多，組織管理越來越趨同；人性越來越解放，價值觀越來越多元，人本身越來越個性化。