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市場細分（market segmentation）的概念是美國營銷學家溫德爾·史密斯(Wended Smith) 在1956年最早提出的，此后，美國營銷學家菲利浦·科特勒進一步發展和完善了溫德爾·史密斯的理論并最終形成了成熟的STP理論 (市場細分segmentation目標市場選擇targeting和定位positioning)。今天，在消費品營銷領域，市場細分與定位理論早已被業界所普遍接受，STP理論也已經成為消費品營銷領域最重要、最有效、最常用的戰略工具之一。

但當我們對工業品營銷領域STP理論的戰略實踐進行深入研究時，我們卻發現了一個非常有趣的現象：很多在不同行業的細分市場上成為領導者的工業品生產企業竟然沒有市場細分和定位的概念，也從未真正有計劃的對市場進行過細分和定位過。它們似乎是一不留神就進入了一個非常適合自己發展的細分市場，又一不留神就成功了，市場細分對大多數工業品企業而言好像只是作為解釋問題的一種方法而非制定戰略計劃的工具而存在！

究竟是STP理論并不適合工業品營銷，還是那些成功的企業的成功真的純屬偶然？沒有STP理論指導的工業品營銷企業是否在未來還能夠持續成功？

被動市場細分（Passive market segmentation）：殘酷的紅海，適者生存

對任何一家工業品生產企業而言，市場細分都像生物學中的自然選擇一樣，是不可回避的客觀事實。資源的有限性決定了任何一家企業也無法服務于整個市場，企業想要在市場中生存就必然要依據自己有限的能力和有限的資源專注于一個或幾個自己具備核心競爭能力的領域。即使企業毫無細分市場的意識，市場這只無形的手也會迫使企業服務于不同的細分市場。我們稱這種市場細分為“被動市場細分”（passive market segmentation）。

正如自然選擇可以看做是自然界對物種的選擇，“被動市場細分”可以看做是一場游戲規則已經確定的自然選擇和淘汰過程，其最終結果是適者生存——那些生來就能夠適應被動細分市場游戲規則的強者自然可以迅速成長；那些初期不太適應被動細分市場，但卻具備很強的進化能力和環境適應能力的企業在痛苦中逐漸接受了游戲規則，也最終成為市場中的強者。

韓國學者錢·金教授在《藍海戰略》一書中首次提出了“紅海”和“藍海”的概念。他把需求已知，增長緩慢甚至萎縮，競爭達到白熱化的傳統市場空間比喻為“紅海”，而把跳出傳統市場空間開辟的不為人知的新市場比喻為“藍海”。

有一些工業品生產企業從來就沒有市場細分的意識，雖然他們誕生于一片“紅海”，但卻天生就具有適應“紅海”中殘酷生存環境的本領。只要保持一貫的專注和執著，得天獨厚的優勢使它們能很快就能在“紅海”中嶄露頭角。

F企業是一家生產電力檢修設備的成功廠商，它的創始人A君原來就是在某電力局從事電力檢修工作的一名高級工程師，多年的工作經歷和善于鉆研的性格使他擁有了多項發明專利和技術創新成果，同時也在行業內積累了豐富的人脈資源。A君辭職下海之后自然就選擇了依托自己的發明專利和技術創新成果進行電力檢修設備的研發和制造，雖然傳統的電力檢修設備競爭十分激烈，但憑借獨特而實用的專利產品以及在供電系統內多年積累的人脈資源，F企業迅速崛起，在短短三年之內銷售額就突破億元。

對F企業而言，服務于供電企業對新型電力檢修設備需求這一細分市場是最自然不過的，甚至是唯一的、最好的選擇。

另一些企業雖然已經有了市場細分意識的萌芽，卻在創業初期對市場進行了過于粗淺甚至是無效的細分。幸運的是它們在“紅海”的生存壓力下能夠及時進化，通過事后細分來來重新定義最適合自己生存的領域并集中發展自己在這個領域的競爭力，并逐漸進化的非常適應“紅海”的環境。

S企業是一家生產工業電氣自動化產品的企業，它們的技術和服務可以滿足很多細分市場上的客戶需求，幾乎涵蓋所有的生產型的工業企業。創業初期，在對市場需求有了初步了解之后它們決定定位于電力、鋼鐵、石化、港口、建材、煤炭等重工業部門。

在接下來的市場推廣過程中，S企業四處出擊，卻不幸在各個行業屢屢遭到競爭對手的強烈狙擊，均無功而返。一番研究之后它們不得不接受這樣一個事實：雖然各個行業對產品的基本需求相同，但在附加功能方面的價值需求卻千差萬別，只有對行業設備與工藝情況、行業標準有深入的了解才能滿足客戶的獨特價值需求。此前之所以屢戰屢敗正是因為它們對市場的細分過于粗淺。

痛定思痛，S企業決定在諸侯割據的市場中重新尋找屬于自己的生存空間，不求最大，只求能夠適合自己生存。通過分析，它們發現自己的產品在功能上最能滿足火力發電廠對控制方面的需求，而這個細分市場上對手無論在企業規模還是產品質量上都無法與自己相比。于是，S企業放棄了其他行業的機會，集中一切資源開拓火力發電企業這個細分市場。如今S企業生產的產品在火力發電企業這個細分市場上占據75%左右的市場份額，成為當之無愧的市場領袖。

主動市場細分（Active market segmentation）：改變游戲規則，發現紅海中的藍海

很顯然，“被動市場細分”現象的存在使S企業和F企業踏入了幸運之門，但偶然的成功并不代表永遠的成功。

一方面，當細分市場容量太小或既有競爭者的實力與市場領導者相差懸殊時，市場領導者還可以勉強安享利潤；但當細分市場容量不斷擴充時，便會吸引更多的競爭對手分食這塊誘人的蛋糕，市場領導者的市場份額與利潤就會受到嚴峻的挑戰。另一方面，現實中的很多企業往往沒有S企業和F企業那么幸運，“被動市場細分”把它們帶入的是血腥的高度競爭的“紅海”，面對它們的不僅僅是強大的競爭對手，還有接近飽和的市場容量和殘酷的價格戰，它們又應該怎樣生存？

D企業是一家做通訊行業PCB（印刷電路板）的小型企業。幾年前當它進入通訊行業市場時，競爭已經到了很殘酷的階段:不但常規產品的價格非常透明，大客戶也基本被市場領導者瓜分完畢。生存的壓力迫使D企業不得不另辟蹊徑。

經過認真地分析和思考，它們決定不像一般PCB生產企業那樣為通訊設備企業大批量生產電路板，而是為一些大的通訊企業產品研發階段所需要的小批量PCB做配套服務。這種配套服務的特點是小批量、多品種，交貨期短、質量要求高。這個細分市場，大的廠家不屑一顧，而小的廠家又沒有能力做。

成功的市場細分和定位必然注定成功的結果。經過多年的努力，D企業已經成為這個細分市場上的領導者，產品稅后利潤高達40%，遠遠超過了行業的平均水平。

如果接受“被動市場細分”既定游戲規則的挑戰，作為后來者和相對弱小者的D企業一定難以逃脫在一片“紅海”中苦苦掙扎甚至是滅亡的宿命；而做游戲規則的改變者，揚長避短，有計劃的對市場進行重新細分與定位，則使它在汪洋的“紅海”中發現一片生機勃勃的“藍海”。

在幸運的S企業和F企業身上發生的“被動市場細分”曾經使我們感到迷惑和不解；而D企業“主動市場細分”的成功實踐則使我們能夠清晰的看到STP理論在工業品營銷戰略領域的巨大價值。從某種意義上講，“主動市場細分（active market segmentation）”才是工業品營銷戰略中真正的“市場細分（market segmentation）”概念，區分“被動市場細分”和“主動市場細分”是我們研究工業品營銷戰略的前提。

如果說客戶價值需求是藍海中的坐標，成功的市場細分就是指引航線的羅盤

在運用STP理論制定工業品營銷戰略的實踐過程中，市場細分是第一步，也是最為重要和最具挑戰性的一環，而正確識別并確定最佳細分變量則是市場細分成功的關鍵。

常用的工業品市場細分變量有以下五種：

（1）、統計學變量：包括行業、企業規模、投資者關系、客戶地理位置等等。

（2）、客戶運營變量：客戶的技術水平、技術能力、生產工藝水平、生產能力、設備現狀、管理水平和管理模式、資金狀況、企業價值觀、產品采購與使用歷史等等

（3）、客戶采購方式變量：指采購部門的組織結構、權力結構、買賣關系性質、采購標準、采購方式等等，

（4）、環境因素變量：如訂單的緊迫程度、產品使用環境、訂單大小、對現場服務的依賴程度、客戶產品的最終使用者的需求等等

（5）、購買者的個性變量：主要指購買者個人的價值觀

從（1）到（5），是細分變量認知的難度逐漸增加的排序，也是市場細分程度不斷增加和競爭對手逐漸減少的排序，更是營銷者對未被滿足的客戶價值需求的理解程度不斷深入的排序。

誰真正的了解未被滿足的客戶價值需求，誰就有機會最早進入空白的細分市場。

從某種意義上來講，未被滿足的客戶價值需求是細分市場的坐標。若想深入了解未被滿足的客戶價值需求，我們不能僅僅從客戶的角度出發考慮問題，更應該關注客戶的客戶，因為客戶的價值需求歸根結底還是來自它的終端客戶的價值需求；

中國的飼料產量全球第二，但作為飼料中重要添加劑的飼料香精卻基本依靠從歐美國家進口。H公司發現了這個市場機會之后希望能夠進入這個市場，雖然進口飼料香料的技術壁壘并不強，產品的趨同程度也很高，但使用常規的營銷模式和常規的產品仍然無法與先入為主的進口品牌相抗衡。

通過對市場分析，H公司發現香精的直接客戶雖然是飼料生產廠家，可終端用戶卻是養殖戶。如何增加家畜對飼料的食欲，縮短出欄時間是養殖戶非常關注的價值。

經過對市場進行細分，H公司發現雖然進口飼料香精基本能夠滿足養殖戶對增加家畜對飼料的食欲，縮短出欄時間的價值需求，但卻沒有對母豬、公豬、乳豬等豬種再進行細分。而斷奶后的乳豬的嘴特別刁，普通的飼料很難進吃，即使飼料中混進了洋品牌的香料，乳豬的熱情度也不高，從而最終導致乳豬成活率偏低。于是H公司決定專門針對乳豬香精的生產線，并注冊了"豬乳香"品牌。產品推出后立即受到市場的追捧，H公司也籍此確立了自己在國內飼料香精行業的領導地位。

有效的市場細分，通常是對市場的深度細分。進行深度市場細分，一方面要求我們更多的運用客戶采購方式變量、環境因素變量和購買者的個性變量來思考問題；另一方面則要求我們更多的采用多個變量組合在一起而形成綜合變量。這樣做不但可以提高競爭對手發現和進入市場的難度，也可以目標市場定義的更為準確；正所謂“運用之妙，存乎一心”，每一個成功的深度市場細分案例都是建立在對客戶價值需求的敏銳洞察力和對營銷戰略的非凡執行力的基礎之上的偉大藝術。

曾經有一家生產工業自動化產品的A公司，在創業初期以客戶行業和企業規模、企業對價格的敏感程度作為細分市場的變量，并最終選擇為大型鋼鐵企業中的高端客戶這個細分市場提供最領先的自動化解決方案。可當它真正進入目標市場時卻發現全國早已有上百家生產同類產品的企業也是把自己的目標市場定位于這個細分市場。

殘酷的競爭迫使A企業不得不重新考慮細分與定位的問題。

A公司通過市場調研，發現目前市場中互相競爭的上百家企業大都和自己一樣只能向客戶提供技術水平不高的低端產品，產品質量不夠穩定，可靠性差，使得客戶對國產產品認可度不高。而技術水平較高，質量穩定可靠的歐美進口產品價格又十分昂貴，客戶又無力承受。

公司決定摒棄原來以客戶行業和企業規模、企業對價格的敏感程度作為細分市場的變量做法，而是把購買者對進口產品的心理認可度這一個性變量和購買者支付能力這一運營變量組合作為細分變量重新定義細分市場，把市場劃分為對國產產品認可的低價值需求客戶和對進口產品認可的高價值需求客戶，并最終選擇了對進口產品認可的高價值需求客戶作為自己的目標市場。

此后，A公司與一家知名韓國工業自動化廠商合作，由電子技術相對成熟的韓國廠商負責按中國標準重新設計產品并在韓國生產，并以中韓合作品牌在國內銷售。這樣一來，A公司的產品與國產的產品相比不但質量可靠，做工精細，外觀精美，而且具有品牌優勢；與歐美的高端產品相比，中韓合作產品的品牌雖不占優勢，但質量并不差，而價格則只有歐美進口產品的一半，具有極高的性價比優勢。

靠深度細分市場， A企業迅速擺脫了鋼鐵行業內上百家國內品牌在低端市場上的價格血拼，在原來由歐美品牌雄踞的電力、石化、煤炭、石油等中高端市場上揮灑自如。如今，A公司的產品已經成為高端市場中的領導品牌和全國市場占有率的前三名。

今天，越來越多的企業已經開始意識到STP理論在工業品營銷實戰中所發揮的巨大作用和無可替代的價值。如果把客戶價值需求比作藍海中的坐標，成功的市場細分則是指引航線的羅盤——指引著我們從波濤洶涌的“紅海”駛向風平浪靜、一片蔚藍的 “藍海”的羅盤。