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一個集團(tuán)公司戰(zhàn)略迷失案例 |
| 作者：謝錫宙 發(fā)布時間：2010-12-30 9:43:47 |
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一個集團(tuán)公司戰(zhàn)略迷失案例 企業(yè)背景介紹：1、企業(yè)性質(zhì)：民營企業(yè)； 2、經(jīng)營范圍：體育工程與工程配套設(shè)備制造； 3、企業(yè)規(guī)模：1000-1500人，年營業(yè)收入3億元； 4、集團(tuán)組織：8家工程分公司，5家制造事業(yè)部、集團(tuán)公司總部； 5、業(yè)務(wù)分布：工程分公司占年營業(yè)額的50%，制造事業(yè)部占年營業(yè)額50%（其中60%為出口）； 6、企業(yè)凈利潤率：10%左右； 7、管控方式：財務(wù)全面預(yù)算兼總部經(jīng)營管控； 8、毛利率：工程業(yè)務(wù)毛利率低于38%； 9、集團(tuán)創(chuàng)建：1988年成立； 10、分配機(jī)制：經(jīng)營團(tuán)隊年終分紅及績效達(dá)標(biāo)進(jìn)行入股相結(jié)合方式。 該集團(tuán)公司在1999年做中期5年戰(zhàn)略規(guī)劃時，以進(jìn)攻姿態(tài)出現(xiàn)，實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略、績效考核主要以業(yè)務(wù)量提升及市場占有率作為關(guān)鍵的考核指標(biāo)。加上多年的行業(yè)積累，在工程方面，從業(yè)務(wù)量及公司總體形象，至2003年時，該公司在行業(yè)中排名躍升至第一位。 2003年集團(tuán)公司再做中期5年戰(zhàn)略規(guī)劃時，有鑒前個5年戰(zhàn)略規(guī)劃利潤偏低的現(xiàn)實(shí)，加上當(dāng)時的行業(yè)地位及公司的綜合實(shí)力都達(dá)到行業(yè)鼎盛時期，結(jié)合投資回報周期，決策人最終決定對外業(yè)務(wù)拓展以差異化、高附加價值為主，著力提升企業(yè)的毛利率；對內(nèi)加強(qiáng)對預(yù)算控制的執(zhí)行力，并對公司內(nèi)部的流程與制度重新整合，以配合集團(tuán)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。 2007年底年報出來時，回顧，評估5年中期戰(zhàn)略的執(zhí)行情況時，發(fā)現(xiàn)雖然公司工程的毛利率提升了不少，但市場份額與占有率都不同程度地下滑，毛利率的提升并沒有直接提升企業(yè)整體的利潤率。而且，最關(guān)鍵的是公司的行業(yè)地位與綜合影響力已大不如前，甚至要迭出行業(yè)“三甲”之外。 案例分析： 從上面的案例分析，該集團(tuán)公司在制定企業(yè)中期5年戰(zhàn)略規(guī)劃時，僅關(guān)注本集團(tuán)以往的（成功或失敗）經(jīng)驗(yàn)及階段性投資收益，對企業(yè)關(guān)鍵成功因素及長期競爭優(yōu)勢考慮得極少。更沒有從制定戰(zhàn)略流程步驟進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃： 1、分析宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境（2003年中國剛剛加入WTO，挾20多年經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，加上新加入WTO新的發(fā)展平臺，經(jīng)濟(jì)預(yù)期極好；還有中國申奧成功，奧運(yùn)場館的建設(shè)又是百年一遇的絕佳機(jī)遇；政府從1999年開始房改，經(jīng)過幾年的培育期，市場回暖、房地產(chǎn)行業(yè)又是一個絕佳的發(fā)展時期。從以上三方面來說，在市場潛力無限大的時候，該集團(tuán)公司又處于行業(yè)領(lǐng)先的有利地位，是個百年一遇的“暴發(fā)”機(jī)會。理性的戰(zhàn)略決策應(yīng)該選擇擴(kuò)張戰(zhàn)略，而不是像清朝當(dāng)局者一樣“關(guān)門鎖國”“誤國殃民”。 2、分析中觀行業(yè)環(huán)境：根據(jù)市場份額、價格競爭力、財務(wù)壯況、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平、用戶忠誠度、關(guān)鍵成功因素等指標(biāo)對10家相對較有實(shí)力競爭對手進(jìn)行篩選，最終確定5家最有實(shí)力的企業(yè)作為集團(tuán)公司主要的競爭對手。鎖定這些競爭對手后，要有針對性逐一運(yùn)用不同一戰(zhàn)略，發(fā)揮優(yōu)勢、利用機(jī)會、回避威脅、減少弱勢、該壓制的就壓制、該防御的就防御、該聯(lián)合的就聯(lián)合、該進(jìn)行區(qū)隔的就區(qū)隔。確定這些戰(zhàn)略后，還需要在策略與戰(zhàn)術(shù)方面靈活運(yùn)用。比如，為了打擊和壓制競爭對手在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~、占有率、知名度、影響力等，可以降低毛利率，提升服務(wù)水平、加強(qiáng)配套設(shè)施、技術(shù)或設(shè)備升級的方法以達(dá)成擠壓競爭對手的目的。但該集團(tuán)公司還是未能逃脫“生于憂患，死于安樂”的宿命。認(rèn)為自己拼搏了十多年，終于坐上了“頭把交椅”，可以松一口氣了，同時也該享一享清福了。也該高枕無憂，睡個安穩(wěn)覺了。這是99%人的正常想法，為什么中小企業(yè)這么多，老是做不大，而大企業(yè)這么少。從某方面來說，正是因?yàn)橛羞@種思想才會出現(xiàn)這樣的局面。辦企業(yè)如學(xué)習(xí)一樣“不進(jìn)即退”，進(jìn)攻就是最好的防守，是沒有“守成”這一概念的。這也可能是為什么德魯克提出企業(yè)不斷持續(xù)改善的重要性的原因。從人性的角度來說，每個人要生存和發(fā)展必須有一股強(qiáng)烈的內(nèi)在發(fā)展驅(qū)動力在推動，缺少這些內(nèi)在驅(qū)動力，人就會倒退甚至走向滅亡。企業(yè)也是如此，這也是哲學(xué)中的辯證思維。所以，能長命百歲“百年老店”基業(yè)長青的企業(yè)必定有持續(xù)不斷的內(nèi)在驅(qū)動力，這種內(nèi)在驅(qū)動力是靠企業(yè)長期經(jīng)營形成的企業(yè)文化與經(jīng)營哲學(xué)所形成的。 3、微觀企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：運(yùn)用麥肯錫7S模型進(jìn)行分析，分析如下： 1）戰(zhàn)略（硬件）：是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃；是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制訂企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。“差之毫厘，失之千里”這是人們在進(jìn)行射擊或規(guī)劃戰(zhàn)略體會最深的一句話。通過上面宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析，我們不難發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)集團(tuán)公司在制定戰(zhàn)略時缺少戰(zhàn)略系統(tǒng)思維，基本上是“我的地盤，我作主”隨心所欲的境界。無視宏觀經(jīng)濟(jì)對企業(yè)發(fā)展的契機(jī)，我只在乎于我的投資回報周期。決策者的戰(zhàn)略短視行為，直接影響到其它高中層經(jīng)營管理人員的戰(zhàn)略思維能力，并使之變成“近親繁殖”，影響整個經(jīng)營團(tuán)隊對戰(zhàn)略與市場的高度敏感性。 另外，戰(zhàn)略從擴(kuò)張戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為防御性戰(zhàn)略，來一個180度轉(zhuǎn)彎，是需要一定的緩沖期或者過渡期的；先前匹配的人力資源戰(zhàn)略也會隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變；集團(tuán)公司的管控方式以前更大的地方分權(quán)到現(xiàn)在的中央集權(quán)；從過去的經(jīng)營管控逐步過渡到財務(wù)管控；股東權(quán)益、經(jīng)營層權(quán)益、公司的流程制度也都會隨著戰(zhàn)略的改變而改變。這些因素都會增加集團(tuán)公司整合的難度，增加管理成本、降低企業(yè)的經(jīng)營效率、減少企業(yè)對市場的敏感度。 2）結(jié)構(gòu)（硬件）：組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)；是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。由于企業(yè)的戰(zhàn)略從“有作為”轉(zhuǎn)為“守成”，其目標(biāo)的變化，企業(yè)的組織也隨之而變，首當(dāng)其沖的就是為企業(yè)立下汗馬功勞的開拓型業(yè)務(wù)員及相關(guān)的技術(shù)工程師，已經(jīng)完成其階段性的歷史使命。因企業(yè)支付不起高額的人力資源費(fèi)用，不得不“卸磨殺驢”。或因企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，人才缺少可持續(xù)發(fā)展的平臺，都會造成人才嚴(yán)重流失。企業(yè)戰(zhàn)略更多關(guān)注短期回報及成本的有效控制，就會形成各部門考慮問題絕對從本部門或個人的利益出發(fā)，本位主義嚴(yán)重，凡事斤斤計較、協(xié)同性差，缺少團(tuán)隊凝聚力。 其次，各分公司與各部門的權(quán)益劃分極為清楚，會造成各部門只關(guān)注自已部門能直接創(chuàng)造效益的工作，其它與本部門效益無關(guān)的事情能推則推，能拖則拖，其它上級、同級兄弟單位的相互關(guān)系先放一邊再說，各自為戰(zhàn)、資源共享、信息共享等關(guān)于整體利益的資源共享只能在會上說說，大家都不當(dāng)一回事。毛澤東主席說過“一萬年等待太久，我們只爭朝夕”。“今朝有酒今朝醉”，“各人只掃門前雪，管得他人瓦上霜”。集團(tuán)公司的合力與資源有效整合的能力大大減弱。 3）制度（硬件）：企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，所以，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。基于以上的原則，所以在“節(jié)流”的戰(zhàn)略思想影響下，所有的制度必須圍繞降低成本，減少消耗、盤活資金、使內(nèi)部價值最大化來制訂。制訂所有的財務(wù)制度都是根據(jù)戰(zhàn)略思想原則來制訂；運(yùn)用全面財務(wù)預(yù)算管控方式，并加以嚴(yán)格執(zhí)行。各部門負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)，財務(wù)可量化指標(biāo)高達(dá)80%，只重視結(jié)果管理，而輕視過程管理。績效考核有個特性：下屬的工作并不是要完成上司要完成的任務(wù)，而是完成上司考核任務(wù)。所以這種考核短期行為與結(jié)果的方式為企業(yè)長期穩(wěn)健發(fā)展帶來極大的障礙。所以無論是企業(yè)戰(zhàn)略或制度的制訂必須是以長期利益與短期利益相結(jié)合；經(jīng)營管理必須是以結(jié)果管理與過程管理平衡的有機(jī)體，才能推動企業(yè)長期與穩(wěn)健發(fā)展。 4）風(fēng)格（軟件）：企業(yè)的風(fēng)格不是一成不變的，它具有其規(guī)律性又具有其階段性與不斷完善性。而且與企業(yè)的生命周期有一定的內(nèi)在聯(lián)系，如初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、衰退期等不同時期。就單體企業(yè)來說，雖然其有主軸風(fēng)格，但不同時期所呈現(xiàn)出的企業(yè)風(fēng)格也會有所不同。經(jīng)權(quán)威人士研究發(fā)現(xiàn)：杰出的企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格。如在開源業(yè)務(wù)拓展方面非常大度，但在財務(wù)控制費(fèi)用報銷方面卻極端小氣。固執(zhí)地遵循著幾項(xiàng)流傳久遠(yuǎn)的價值觀。以上企業(yè)從最初大開大合的高投入高回報到后來的低投入高回報過程的轉(zhuǎn)變。從最初的地方分權(quán)到后來的中央集權(quán)的變化。基本上就是其從行業(yè)老大到迭出“三甲”之外變化的縮影。 5）共同的價值觀（軟件）：企業(yè)戰(zhàn)略不能只停留在企業(yè)高層管理者這一個層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整體戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情、統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，使其齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。從上面的案例來說，我們不難發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的共同價值觀從發(fā)展期的為了生存與發(fā)展的高投入、高回報、用高端人才的特征。到后來的低投入高回報、用中低端人才的特點(diǎn)，就能發(fā)現(xiàn)其共同價值觀的變化。價值觀變化后這就需要企業(yè)在準(zhǔn)備戰(zhàn)略實(shí)施時，要通過各種手段進(jìn)行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導(dǎo)自己的行動。很明顯該企業(yè)并沒有這樣做。 6）人員（軟件）：戰(zhàn)略實(shí)施還需要充分的人力準(zhǔn)備，有時戰(zhàn)略實(shí)施的成敗確系于有無合適的人員支實(shí)施。企業(yè)在做好組織設(shè)計的同時，應(yīng)注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊伍，將他們培訓(xùn)好，分配給他們適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎⒓訌?qiáng)宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀念和工作作風(fēng)。“透過現(xiàn)象看本質(zhì)”從該企業(yè)在制定戰(zhàn)略時的隨意性，就可以感知企業(yè)對人力資源戰(zhàn)略建設(shè)就更加不會重視，不重視必然缺少資源支持和系統(tǒng)性建設(shè)，又怎么可能培訓(xùn)出“招之即來，來之能戰(zhàn)”的戰(zhàn)略效果呢？而且人才的培養(yǎng)需要“養(yǎng)兵千日，用在一時”較為長期的周期性。這種矮子里找高個的人才選拔和培育方式都有較大的隱患。 另外，由于自身是行業(yè)領(lǐng)頭羊，夠得上“人才”的人都會受到競爭對手的誘惑，如果沒有較為先進(jìn)的留人策略，人才流失是件“水到渠成”的事情。在缺少人才支撐的情況下，企業(yè)何來“長治久安”呢？ 7）技能（軟件）：在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。每個人都要經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀的人才。該公司不重視企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、就不會重視員工的培訓(xùn)，如果員工不接受訓(xùn)練，一個人即使有非常好的天賦也可能無從發(fā)揮。出現(xiàn)人才“青黃不接”現(xiàn)象也極為正常。 總而言之，通過上面的對比與總結(jié)，都能找到該集團(tuán)公司工程業(yè)績不彰的原因。所以企業(yè)發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬件7個要素方面能夠很好地溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)才能獲得持續(xù)穩(wěn)定的成功。 |
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