1978年9月28日至今，格蘭仕已經從一個7人創業的手工作坊發展為一個擁有4萬名員工的國際化經營企業，在廣東順德、中山兩地擁有國際領先的微波爐、空調、生活電器及日用電器研發和制造中心，其自主開發的空調、冰箱、洗衣機及電烤箱、電飯煲、電磁爐、電水壺等小家電為全球170多個國家和地區的消費者所使用。對于這樣一個立志于“建百年企業 造世界品牌”的公司來說，吸引和招攬大量優秀人才便成為重中之重的任務。
利用中心優勢大力攬才
雖然格蘭仕總部所在地順德并不是一個中心大城市，但順德卻可以稱得上是中國家電業的中心基地，除格蘭仕外，美的、海信科龍、萬和等家電知名企業的總部也都設在順德；除此之外，順德地處珠江三角洲的中心地帶，交通非常便利。格蘭仕人力資源部部長杜金永坦言，與其他一些行業的優秀人才多集中在北京、上海等中心城市不同，家電行業的性質決定了真正在中心城市工作的對口人才很少，格蘭仕希望招募的人大多集中在東莞和深圳關外的制造基地，而順德作為家電業中心的地位以及與東莞、深圳之間方便的交通條件使得這些人才非常樂意來順德工作，這讓格蘭仕在招募人才時顯得游刃有余。
當然，對于那些在中心城市工作的對口優秀人才，格蘭仕也在極力爭取他們加盟。杜金永透露，公司最近剛剛招到一名從事研發技術規劃的高管，他畢業于清華大學，之前一直在北京從事研發工作。“格蘭仕能夠吸引他加盟，主要基于公司的三大優勢，首先是發展平臺，他來格蘭仕將管控整個集團的研發規劃工作；其次是工資，格蘭仕許諾的工資比他現在高30～40%；最后是福利，公司特別給他安排了探親假等福利，解決了他的后顧之憂。”杜金永表示。
大學生：下一個30年的核心人才
除了高管人才外，格蘭仕非常注重對應屆大學畢業生的招募和培養。杜金永介紹說，格蘭仕的校園招聘已經持續了6年，去年雖然遭遇了全球性金融危機的襲擊，但格蘭仕仍然招了600名大學生，減去培訓試用過程中流失的人員，最后真正到崗的是583名。對于這些大學生，格蘭仕的計劃是，在未來2～3年時間內培養成中、基層的管理干部。
杜金永還介紹說，今年10月份，格蘭仕就將啟動2010年的校園招聘，將招聘銷售類、生產制造類、研發技術類、質量控制類和綜合管理類這五大類職位，300名以上的大學生。“格蘭仕已經走過了超過30年的發展歷程，而近幾年招來的這些大學生，公司計劃作為人才第二梯隊培養，希望他們成為下一個30年發展的核心人才。”
3+4+5=人才培養機制
杜金永表示，為了有效吸引和留住人才，格蘭仕確立了 “人是格蘭仕第一資本”的人才觀。圍繞這一人才理念，人力資源部制定了三大計劃、四大流程、五大制度的人才培養機制。
三個計劃：
向日葵計劃——大面積地培養基層后備力量。
長青藤計劃——有計劃地培植中層后備力量。
紅高粱計劃——培養接班人，為每個關鍵崗位培養接班人。
四大流程：
招聘——把第一個紐扣扣準，招好合適的人，招才進寶。
選拔——把種子選對，放到合適的崗位，優化優選。
培訓——把苗子育好，精心培育，提高成活率，提高成材率。
留用——把根留住，把心留住，提高人心占有率，提高口碑影響力。
五大制度：
導師制：所有新人進行入職教育后，分配到新崗位，要指定部門負責人，找到前輩作為新人的職業技能和精神態度的導師，定期輔導并反饋情況。
1369制：新人進入一家公司心理變化波動最大的幾個關鍵點，就是第1天、第30天、第60天、第90天。 因此，在這個幾重要的關鍵點上，公司人力資源部門與相關部門的負責人要與試用期員工進行面談，掌握其心理動態，及時給予指導建議。
職業規劃制：新員工進入公司時，要與新員工簽訂目標協議書，給予其挑戰性工作，提出希望，塑造新員工，幫助其制定職業生涯規劃。
輪崗換崗制：新員工進入公司后，經過幾年的培養，要根據其個人條件與能力，進行輪崗與換崗，培養其全面綜合素質，通過不同崗位的輪換，能培養其團隊協作精神。
終身交往制：對于核心員工與關鍵性人才，要保證“流而不失”終身交往，即使由于各種原因離開了公司，人力資源部門也要保持與其聯絡，離職前要進行面對面溝通，了解其離職原因，以便進一步改進改善人力資源工作不足。
對核心人才的人性關懷
對于其他非中心城市的企業來說，核心人才流向周邊更大的城市是頗讓人力資源管理者頭疼的一件事，然而杜金永表示，這種情況在格蘭仕很少發生。“我們的人才流動去向一般是同類家電企業，很少有人會去周邊大城市發展。”
針對這種情況，格蘭仕與公司的核心骨干員工（主要集中在研發和銷售這兩個部門）一般都簽訂了競業禁止協議和保密協議。同時在對他們的人性關懷上，格蘭仕有明顯的傾斜。人力資源部每年都會找這些核心員工開座談會，聽取他們的意見和要求，并反饋給集團，盡可能地給予支持和幫助。“通過這樣的措施，我們有效保證了最大程度上減少核心人才的流失，尤其是流向競爭對手。”杜金永介紹說。
作者：許金晶 來源：培訓 |
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