在宗慶后看來，中國的企業不搞集權行不通，他認為企業管理應當實行“民主集中制”，民主是手段，集中才是目的。他認為一個卓越的領導者，必須是一個開明的“獨裁者”。他表示：“我其實也很民主，不同意見我也會接受，不存在面子問題。”
相信在近30年的中國商業史上，宗慶后是一個既具傳奇色彩又富爭議的人物。
不了解宗慶后性格的人，看見他時往往會有一個“錯覺”：這是一位慈眉善目、與世無爭的老人，他性情淡定，一如西湖之水。
然而走近他，走近他的飲料帝國，走近他的營銷體系時，你似乎見到的又是另外一個人：語氣鏗鏘、笑傲江湖、唯我獨尊，甚至連宗氏語言風格中，也依稀可以看到一代偉人毛澤東對他的影響——宗慶后常說，給他最大影響的人就是毛澤東。
22年來，在飲食行業拼殺激烈的版圖上，宗慶后率領他的娃哈哈左沖右突，在一塊塊未知的地盤上，驕傲地插上娃哈哈高高飄揚的旗幟。無論是攘外還是安內，他都是強勢的。一個強者，能夠止風撥云，沖鋒在潮流的最前端，迎接屬于自己的波瀾壯闊。
而關于宗慶后的說法有很多種，有人說，他是一個獨裁者;有人說，他是一位民族精神的捍衛者;也有人說，他就是一位普通的“家長”……沒有人知道他到底在想些什么。一半是因為他天生有些獨特的性格，另一半則是他不淺的城府。
一雙布鞋，一雙涼鞋
宗慶后的職場生涯是從下放農村開始的，農村的那段經歷重重地烙在了他的性格里，難以磨滅。說起二十年如一日的辛苦工作，宗慶后說得最多的一句話就是：苦慣了。
記得第一次見到宗慶后的時候，深藍色薄西服、有些舊的腕表……他的著裝毫不起眼。一低頭，還有一雙黑面白邊布鞋。發現記者驚訝的表情，宗慶后和善地說道：“布鞋舒服，走路輕快。”最近一次見到宗慶后是在2009浙商大會期間，他身著一件尋常的白襯衣、一條黑西褲，腳蹬一雙流行于上世紀八十年代的涼鞋，這一身并不和諧的穿著吸引了在場很多人的目光。“即使是平時出席各省市領導的會見、參與一些晚宴之類的活動，宗總也這么穿。”對于宗慶后的助理來說，這是司空見慣的。
這就是宗慶后，他從不在意自己的生活細節;這也是宗慶后的個性，他似乎并不在乎別人如何評價他。
在媒體前常常用“感覺”二字來回答自己對于市場判斷的宗慶后，對于生活的“感覺”又是什么呢?這樣的問題似乎讓他有些為難。喝了一口鐘愛的龍井綠茶，宗慶后說：“我的工作就是生活。人這一生幾十年，默默無聞的一生也就過了，做一點事業給后人留點東西也是做。除了工作，我幾乎沒有任何的休閑時間。每天早上7點就到辦公室了，午餐和晚餐都是在辦公室用快餐，夜里大概忙到10點多回家(比以前早多了)。即使在過年期間，我也每天上班。”他獨來獨往，不參加包括高爾夫在內的任何體育休閑活動。
有一次在宗慶后的辦公室和他共進午餐，《浙商》記者發現，正如外界所描述的：宗慶后吃得很普通——豆腐、青菜。“他吃的很簡單，穿的是50元一件的衣服，出差沒有隨同。唯一的奢侈愛好，
就是他對茶葉的要求比較高。他對財富看得比較淡，他是追求創造財富的過程。“娃哈哈的一名工作人員告訴記者。
宗慶后開玩笑似地說：“(對吃穿)真的是無所謂。而且我穿的哪怕再便宜的，人家也不會認為是很便宜的。”
也許，宗慶后的路就是靠這30元一雙的布鞋一步一個腳印走出來，并一直走下去的。
干出來的權威
42歲創業，今年已經64歲的宗慶后，一直為娃哈哈而忙忙碌碌不停歇，其艱難困苦卻很少向別人道來。
1991年9月，娃哈哈，這個小型的校辦工廠兼并了老牌國有企業——杭州罐頭食品廠，創造了“小魚吃大魚”的奇跡。隨后，娃哈哈的動作一發而不可收，迅速成長為中國最有影響的飲料企業。1998年，在眾多懷疑的眼神下，娃哈哈開發“非常可樂”，與可口可樂和百事可樂這樣的跨國公司開始正面交鋒，并在短短幾年后就確立了非常可樂的市場地位……“如今在國內，只有‘兩樂’和康師傅、統一可以與娃哈哈來抗衡。”顯然，宗慶后似乎并沒有把競爭對手放在眼里，“可口可樂來的時候，想用水跟我競爭，打擊我的水市場，結果呢?我的水一樣做得好。后來康師傅又想用低價水擊垮我，結果我還是越活越好。”
宗慶后為何這般自信?也許可以從一些細節中找到答案。記者舉著一瓶娃哈哈問他“瓶口會有幾個螺旋”，他不假思索地回答：4個。記者又問，瓶身有幾道棱?他也準確地說出：8道。記者有些吃驚，宗慶后馬上解釋說，“這些都是模具制出來的，研發時我都在場，論證過，所以記得清。”
他告訴記者，即便是易拉罐外包裝的色彩，公司員工都會向他匯報，“他們認為讓我看了，比較有把握點。他們也能決定，但總之讓我看一下放心。”公司里很多事情他都很內行，有些問題，工程師都解決不了，他一看就知道問題在哪里。
從最開始創業到今天，宗慶后的勤奮，是事無巨細的親歷親為，這從他20年前創業一直保持到現在。
在娃哈哈發展的22年里，宗慶后從來沒有離開過一線市場。他每年有一半的時間在全國各地和飛機上，下了飛機，直奔市場，走街串巷。曾經有人算過，宗慶后一年有200多天都在各地跑，有的時候甚至一個月要跑上十多個地方。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后創下了12天跑遍大半個中國的紀錄。據說宗慶后的很多新思路，就是從這些街頭的小商店而來。
“我要掌握真實的第一手材料。”如今的宗慶后依然習慣于親歷親為，正如和他一起工作了16年的下屬——娃哈哈的新聞發言人單啟寧所說，“宗總凡事都從自身做起，他在娃哈哈的權威是干出來的!”
“您真的不累嗎?”記者問道。宗慶后稍作停頓，說：“沒有累不累的，你說干什么不累?”說罷，他哈哈一笑，吸了一口煙，“我現在挺好的，身體好，睡眠好，工作一天也沒歇著，我的心理承受能力很強。”
“大權獨攬，小權分散”
在記者的了解中，宗慶后似乎不太容易輕信他人，在創業初期，連買一件簡單的辦公用具也必須有他的簽字。
而在娃哈哈，沒有一位副總，總經理之下直接就是“中層干部”，這種“扁平、集權”的管理模式成了眾多學者的研究對象。
“外界說我比較獨裁、專制，若真這樣，員工也不會服你的，不是嗎?”宗慶后說道，“在企業的發展過程中，提高員工的生活水平、滿足員工在職業生涯的發展尤為重要。我講究實事求是，不搞虛假。只有實實在在的東西，他們才會信服你。”
在娃哈哈，宗慶后實行全員參股、競爭上崗的激勵機制和競爭機制。每個員工每年的分紅大約為一年正常工薪的50%，甚至更高，這在浙江、乃至國內的企業中都是很少見的。“《勞動法》里面提到要給員工增加收入，是對的。我們民營企業家要想通，員工收入不提高的話，怎么會賣力給你做貢獻呢，怎么賣力給你創造財富呢?這個問題上我是贊同的，要不斷給員工加工資。”
有員工說宗慶后管理獨特，因為他在公司內部實行強權的一人領導制，甚至連開發哪個產品、生產哪個產品、每一件產品的定價等都是他親自敲定。他的辦公桌上沒有電腦，他喜歡親筆批示下達“命令”，就連每月的銷售通報都是他親自撰寫。
宗慶后沒有否認娃哈哈“大權獨攬，小權分散”的管理模式。他把得意寫在了臉上，這份得意來自于他對這八個字的理解：人人都想當老板，但老板不是人人都能當的。一個企業如同一支軍隊，需要有一個統一的意志。“我一年到頭都在全國各地跑市場，所有的意見都是從實踐中來的，我知道老百姓最需要什么。”
從未指定過接班人
霸氣的人，往往不喜歡別人挑戰他的權威，有人挑戰過宗慶后嗎?
“說實話，現在沒有人向我挑戰，也沒有人能挑戰得了我!”這是宗慶后的回答。但是記者卻發現，在他的身后，有一個人已經開始“挑戰”他的地位……
其實，娃哈哈人都知道，宗慶后雖然沒在海外抄底收購什么企業，卻實實在在引進了一個人才——那就是獨生女兒宗馥莉。談到女兒，宗慶后的笑容舒展而溫馨。對于“娃哈哈集團董事長兼總經理即將交班給其女兒宗馥莉”的江湖傳聞，宗慶后笑著說：“她還小，現在還不到接班的時候，她也還接不了這個班。”
身為父親，宗慶后很自豪;身為老板，宗慶后卻直言對這個80后女兒的管理模式并非完全贊同。他認為女兒的管理太過嚴厲，也許這和她從小接受的西式教育有關，“初二過了就去了美國，大學畢業才回來，她的觀念里制度就是剛性的，員工就是應該服從并遵守。”宗慶后覺得，“員工是要管理，但嚴厲的同時也要有人情味。最好的老板是讓員工怕他又愛他。今后到底誰接班，什么時候接班，這還是個未知數。對我們來講，管理層也不一定說要指定誰去接班，也可以在社會上公開招聘。現代社會不像以前那樣有傳統意識了。”
“不過，我現在正在慢慢教會她這一套東西。”他笑了起來，“目前的表現，我給她打80分。”
來源：牛津管理評論 |
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