管理以人為本。作為企業人力資源管理與開發的責任承擔者，人力資源部門的作用絕對不容忽視。然而，在多年來與企業溝通的過程中，我們發現：對于人力資源部門如何定位、承擔哪些職能、機構如何建構、對任職人有哪些要求、人員如何配備、作用如何發揮等具體問題，大多數企業的管理層甚至人事工作者缺乏系統的思考、規劃與設計。
基于多年從事人力資源管理咨詢與培訓的經驗，筆者嘗試根據企業的規模和特點，對人力資源部門的基本定位、組織建構、編制規模、素質要求、引進渠道等進行分析，以求形成一個系統的、可資借鑒的模型與框架，作為企業人力資源部門設計、組建、優化的依據和參考。
首先，從人力資源部門設計的角度，企業類別可按照所有制、行業、規模等多個角度劃分�；诠P者的經驗，影響人力資源部門定位與工作內容的，主要是企業的規模。因此，如果選擇一個主變量的話，規模，顯然更為合適。
國家經濟貿易委員會、國家發展計劃委員會、財政部、國家統計局曾于2003年下發《中小企業標準暫行規定》，其中，對五個主要行業（工業、建筑業、批發零售業、交通運輸和郵政業、住宿餐飲業）的大、中、小型企業的規模進行了界定，界定指標包括銷售額、職工人數和資產總額，行業不同，不盡相同，大致標準是：3億/3000人以上為大型，3000萬－3億/300－3000人為中型，3000萬/300人以下為小型企業。
在以上三種規模之上，還有一個層次，即：特大型集團企業，其代表是各央企集團、跨國公司，其特點是營業額巨大、人員數量多、分布范圍廣，這一類企業在我國的經濟生活中占有著重要地位，而其人力資源管理模式與前三類企業相比，又有著本質的區別，因此，也需要納入研究。
基于以上考慮，筆者認為，將企業劃分為大型集團企業、大型企業、中型企業、小型企業四個層次，分別研究其人力資源部門的定位、功能、組織、編制、人員，相對更加客觀與合理。
�。ㄒ唬┨卮笮图瘓F企業的人力資源部門（總部）
所謂特大型集團企業，必須具備以下幾個特點：首先，業務規模足夠大。中企500強的前100位，營業收入在500億左右，基本屬于這一范圍；國資委直管的150多家企業，也基本屬于這一范圍（如：中國石油）；其次，員工數量足夠多，人員規模一般在萬人以上；第三，地域跨度足夠大，絕大多數企業為全國性經營，業務機構遍布全國各地，乃至世界（如：中國電信）；第四，業務多元化，多數集團企業具有多項核心業務，占領橫跨業務鏈條的多個領域，乃至經營整個產業鏈（如：中糧集團）。
一般來說，集團企業的人力資源管理多采用“分級管控”模式，本部負責政策的制定，下屬機構負責對制度的解釋和執行。這一類型企業的人力資源管理機構，更多地是扮演三個角色：一是政策制定、二是內部顧問、三是人事調控。
集團人力資源的職能，首先是制定集團內部各企業所應共同遵守的制度、規章、程序和標準，由于涉及人員數萬、地跨全國，對于政策制定的技術要求很高；其次，作為集團人事管理中心，人力資源管理機構還承擔著對有限資源的調劑功能，以人工成本為例：如何控制，向哪些區域傾斜，都需要人力資源部門系統思考、科學安排；第三，作為集團的人力資源專業部門，集團人事還承擔著內部顧問的角色，包括：為高層制訂策略提供依據，協助推動組織變革，具體指導集團內部某項人力資源管理實務的標準化、規范化提升，等等。
以上角色定位和工作特點決定了集團企業的人力資源部門首先是一個策略部門、專業部門，而非實務部門、操作部門。惟其如此，對組織建構的要求主要是要體現專業化、政策性。一般來說，作為集團企業，都會設立一個級別較高的人事管理部門，稱為中心（如：人事管理中心）、司（如：人事勞資司）或部（如：人力資源部），并在其下設立組織人事、勞資、教育培訓、招聘、社保統籌等二級部門（稱為部、室、處等）。
由于各企業的管理風格不同，二級部門的設置也不盡相同，但有幾個關鍵的功能模塊是必備的：一是組織與調配，具體包括組織架構設計、調整與人員的選拔、任免等；二是勞資，具體包括績效考核、薪酬分配、薪酬總額管理等工作；三是招聘，具體包括集團統一的、大型的、關鍵崗位的招聘組織工作，以及人員入職、試用、內分、轉正的統籌管理，等等；四是教育培訓，具體負責全員培訓管理、關鍵人員培訓、人才梯隊規劃與培養等工作；五是人事基礎管理，具體包括檔案、社保、人事信息系統建設與維護等工作。
從對從業人員的要求來說，由于集團企業人力資源部門的特殊性，對于人員的專業化水平、政策把握能力、對企業熟悉程度有很對較高的要求，一般應從四個方向尋找人才、進行配備：一是在集團同級部門工作、具有較長經營、管理經驗的領導干部，二是下屬企業中能力、表現突出的人事干部，三是大專院校的高學歷、人力資源專業畢業生，四是社會人士（一般做為補充）。
從人員的數量來看，如果按部門領導2－3人，四個部室每個3－5人的話，一般應在20－30人左右。由于管控深度、業務模式不同，人員數量相應有所變化。
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為了區別特大型集團企業，此處的“大型企業”專指單體企業為主的、在一地開展經營的、人員數量眾多、產值較高的企業，鋼鐵企業大多屬于這種類型，盡管可能稱謂是“集團”，可能有各種類型的貿易公司、材料公司、上下游企業、駐外辦事處、分公司，但公司的絕大部分職工仍然是集中在本廠（公司）工作。
對比集團企業，大型企業的人力資源部門首先應定位為實務操作部門，其次才是策略制訂部門。由于地緣的接近性，從管理線條流暢、管理成本可控的角度，這一類型企業的人力資源部門一般都會將本部及各下屬公司、分廠的共性的人力資源管理工作（如：社保、培訓、招聘、人事任免、離退休管理等）等進行不同程度的整合操作。當然，站在企業整體的角度，在公司戰略和計劃的指引下，具體制定人事管理的各項規章、制度，也是這一部門的重要職責之一。因此，可以說，其角色主要體現在兩個方面，一是政策制訂，二是實務的整合性操作。
基于以上要求，大型企業的人力資源部門一般是一個與企業本部各管理部門平級的管理單位，如：人事處、人力資源部等，其下都會設立數量不等的專業科室，一般來說，人事、勞資、教育培訓是必設科室，其他科室根據業務模式的不同、業務量的需要設置，也可以合并在其他科室，或設立單獨的綜合科來統籌。
從對人員的要求來說，由于該類型企業的人力資源部門強調操作，對于人員的實務能力、溝通能力、對企業熟悉程度的要求更高，專業性居次。人員配備的方向與集團企業類似，同級其他管理/業務部門的干部、下屬企業表現突出的人事干部、大專院校畢業生、社會人士都可做為來源，且最好是組合方式，以實現優勢互補。
至于人員的數量，要看企業所期望整合的人力資源管理實務的深度與工作量，雖然比集團企業的管轄范圍小，但由于涉及實務操作，實際上節省了下屬企業的人力資源配置，所以其人員數量也不會少，15－30人屬于平均水平。
（三）中型企業的人力資源部門
按照前述標準，中型企業的規模為3000萬－3億、300－3000人，考慮到原標準的制訂已有六年時間，其間，企業的規模、水平發生了較大的變化，個人認為這一標準提升到1－10億為宜，即：銷售額1億以下為小型企業，銷售額1－10億為中型企業。
此外，中歐國際工商學院中國民營企業研究中心發布的《2009中國民營上市企業績效報告》顯示，2008年在國內和香港、美國證券市場上市的中國民營企業共有893家，總營業收入19233.33億元，平均營業收入22.11億元。由此，筆者認為，中小規模的民營上市公司，也可以作為這一企業類型的參照。
與上述集團企業和大型企業相比，中型企業的人力資源管理部門主要定位為操作和執行。一般來說，這一規模的企業，人事部門較少涉及策略性工作，即使有策略、規劃等方面的要求，也由公司決策層、決策委員會或外部咨詢機構代行。人力資源部門的職能主要體現在四個方面，一是人員配備，即招聘和內部調配，確保業務發展所需要的人才；二是人力資源管理，即崗位、考核、薪酬體系的管理和運行；三是人事基礎工作，即制度建設、信息系統維護、檔案管理、福利社保，等等；四是人力資源開發，即培訓、梯隊建設、職業規劃等（這些工作在絕大多數企業尚未有效開展）。
基于上述職能，中型企業的人力資源部門一般不再劃分科室，而是分為專業組，一般來說，至少招聘與培訓、考核與薪酬、基礎人事工作應分為三個組，其他功能可合并在內。部門人員數量一般在5－10人之間。不劃分科室的根據是，這一規模的企業，從成本考慮，人力資源部門還無法、也不必做到高度專業化，大部門設置有利于人員工作量的平衡和資源調動（如：一年一度的校園招聘工作，可以安排部門全體成員共同參與）
從對人員的要求來說，中型企業的人力資源部門要求人員少而精、富有經驗、解決問題能力強，一般來說，其主要負責人應從有經驗的組織、人事工作者中選擇，或直接聘請職業經理人，其他人員也要求在相關領域有實務經驗。
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如果我們將1億元作為小型企業的規模上限，不難發現，絕大多數創業型企業、民營企業屬于上述范圍。
對于這一規模的企業，由于發展階段和人員數量的限制，人力資源管理工作并不能完全做到常規化、規范化、標準化，因此，它的定位應該是：支持業務開展、解決現實問題。
從部門設置上，為了體現效率，實現工作量的飽和安排，這一部門一般與行政部、綜合部或管理部整合為一個部門，根據業務規模，專業從事人事管理工作的人員一般在1－3名。
對于小型企業來說，首先需要的是懂“人”的干部，其次才是懂“人事”的干部－從專業性的角度，這一規模的企業對人事管理技術的要求并不高，但對于管理者的溝通協調能力、資源整合能力、實務經驗、團隊意識的要求則比較高，因此，人力資源工作者的閱歷、資歷就顯得尤為重要。因此，這類企業的人力資源管理人員，最好由創業團隊成員或有經驗的職業經理人擔任。
現實中，各企業人力資源部門的設計往往是以上幾種類型的組合，如：某企業集團，本部人事機構可參照本文所說的集團企業的模式設計，其下的各專業公司、子公司，由于規模的不同，可分別參照中型、小型企業的人事管理模式設計。
工欲善其事，必先利其器。只有根據企業的特點設計相應的人事管理架構，配置適宜的人才，方能使得人力資源部門有效發揮人事專家、業務伙伴和變革推動者的作用，保障、促進企業的長期、穩定、可持續發展。
作者：段磊 來源：中國管理傳播網 |
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