薪酬體系是留住人才的關鍵，波士頓咨詢公司的一次調研顯示，當詢問到創新投入所產生的財務收益時，全球有一半的受訪者表示不滿。對于高科技行業來說，企業的核心競爭力主要承載在企業人力資源身上的核心知識和技能上，還有對這些核心知識和技能的整合、共享及不斷學習和創新的能力。企業間人才的爭奪戰往往聚焦于頂尖科研技術人員的獲取，企業也面臨著這個問題。
由于薪酬體系不合理等的影響，某些企業存在著“劣幣驅逐良幣”現象。由于企業在薪酬管理方面沒有充分體現“優質優價”的原則，對自己薪酬心懷不滿的高素質員工就會另謀高就，同時企業外高素質人才也會對企業吸納祈求做出消極回應，結果就是高素質員工的絕對量尤其是相對量將不斷下降，素質相對較低的員工卻在企業沉淀下來。長此以往，企業競爭力將越來越弱，經濟效益下滑成為必然趨勢。這種情況在企業內部也存在，如不盡早完善自身的薪酬體系，必將受其牽累，業務需要大量的人才做支撐。但由于薪酬體系的不合理，很多工人有不滿情緒。過去，工人造反可以砸機器，現在，工人則可以帶著他的機器跳槽，因為最有價值的機器就是他的大腦。可見，如果留不住人才，企業的發展就無從談起。要留住在企業發展中起決定作用的“人”，建立科學合理的薪酬體系是關鍵轉型，一個合理的薪酬體系應該表達為三方面的平衡：
“外部均衡”，主要是指雇主的薪酬要符合合理的行業市場定位。并不是企業的崗位的工資水平在對應的市場上定位越高就越算是外部均衡，而要強調達到合理的市場定位。比如，如果一家公司的戰略決定了他們的用人標準是低端崗位進人，內部培養提拔，來填充高端崗位。那么，它在薪資設計時就要求低端崗位的工資在市場定位要高，高端崗位則可以較低。要想實現外部均衡，意味著企業要了解市場數據，要收集市場報告。 “內部均衡”，指的是雇主的每個崗位員工的工資要與該員工所創造價值的比值均等。這里會牽涉到崗位測評的技術和方法。
“個人均衡”，是指雇主根據員工個人價值的差異而給予不同的報酬。最簡單的應用，就是對于從事同種工作的員工，優秀工人應比差一些的工人得到的工資高。員工個人價值因素包括資歷（為雇主工作的時間）、貢獻、工作業績。這里就牽涉到了怎樣對員工進行合理的績效管理問題。
目前許多企業的薪資級別和幅度，都是上面的管理部門主觀定下來的，很難實現崗與崗之間，人與人之間的合理公平性，同時往往由于固定工資少而導致對員工的吸引力不高，出現外部均衡性的問題。
由于行業背景不同，戰略不同，企業文化不同，企業人才管理思路不同，企業所衍生出的薪酬設計和管理方式方法也會是不同的。所以要根據不同企業的特點來設計相應合理的薪資制度。
企業人才管理思路大致有兩大體系，以日韓企業為代表，更強調人才培養，而非掠奪，所以往往是資歷性工資制；以美國企業為代表，強調的是從市場上掠奪人才，而非培養，采用的是崗位工資制。日韓企業顯然不是這樣，很多情況下資歷的積累會淹沒掉崗與崗價值的差異。在中國，大多企業強調薪酬體系與市場外部均衡看齊，而新的《勞動合同法》強調人員的培養、人員的挽留、人員吸引和考核、人員和企業共同發展，這時可以增加一定的資歷付薪色彩，把一些日韓企業的特點結合進來；另外還有一個解決辦法，就是把每級工資幅度做大一些，更突出的是個體均衡，但這也會破壞內部均衡。
在新的《勞動合同法》下，無論導向如何，企業薪酬設計總脫不開三方面均衡性的問題，也許更側重外部均衡，也許強調的是個體均衡以及內部均衡。
崗位價值評估是關鍵。 新《勞動合同法》鼓勵企業聘用周期加長、鼓勵企業更強調育人，而不是強調掠奪和考核人才，顯然薪酬體系的外部均衡的重要價值相對會削弱，而內部均衡的重要性則大大提高。
內部均衡就是要實現不同崗位之間工資的均衡，標準就是崗位工資要與崗位對企業的價值成正比。崗位價值越大，崗位工資就越高；反之，崗位價值越小，崗位工資就越低；如果實現了這一點，就實現了崗與崗之間的公平，這種公平叫內部公平。
如果比值不相等，就是沒有實現內部均衡。因此，判斷崗位價值變得很重要。
崗位價值評估上用來判斷崗位之間價值大小的工具。在國外，崗位價值評估包含的一個重要目的就是解決“為什么要給員工這么多工資的問題”，是證明雇主支付給員工的工資不存在歧視的重要依據。在國內，新《勞動合同法》重點改善了“隨意辭退雇員的問題”，但至于“應該給多少錢的問題上”實際上沒有太多的改變的，要解決這個問題崗位價值評估正是一個重要工具。
崗位價值評估又稱為職位評估或工作評價，在指在工作分析的基礎上面，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并依舊結果建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估著眼與從事該崗位工作人員的最佳特質，而非目前在職人員的情況。
崗位價值評估實施過程中需要遵循幾個原則：
對崗不對人。崗位價值評估的對象是企業所有的崗位，而非從事某個崗位的具體某一個人。因為崗位承擔了公司戰略目標實現的所有事項，但是每個崗位承擔的工作會有差異，其重要程度也會不一樣，衡量他們之間的重要程度就需要對他們進行崗位價值評估。
適宜性原則。選擇適合公司的評估模型、評估方法、評估技術、評估程序，只有這樣評估結果才會體現合理性。
評估方法、評估標準的統一性。崗位價值評估必須采用統一的評估方法與評估標準，才能保證規范與結果的可比性。
過程參與的原則。適當的讓員工參與到崗位價值評估工作中，容易讓大家對結果產生認同感，也有利于增強崗位價值評估結果的合理性。
結果公開的原則。崗位價值評估標準、流程、結果要向員工公開，透明化。這有利于員工對企業價值取向達成理解和認同，明確自己努力的方向，提高員工對薪酬的滿意度，減少抱怨。
參與機制是保證,企業要想讓自己的薪資體系能夠吸引、留住和激勵員工，減少勞動爭議，在薪資體系剛開始設計時就應注意員工參與的機制。實踐表明：與沒有員工參加的薪酬體系相比，讓員工參與薪酬設計與管理非常令人滿意且能長期有效。
薪資設計的基礎數據和信息應該首先從員工處收集，這樣薪資分析人員在設計時使用這些信息，就可以真正滿足員工的需要。這些參與的員工應該來自各個部門，職位上兼顧高中低，并且要能找到其對應的市場崗位，以便對比市場價格。
企業可以收集員工對薪資機制和公司政策的了解程度的信息，還可以進一步讓員工參與設計和制定薪資結構。一些研究表明，即使員工能夠了解到薪資信息，他們有時卻不能正確地理解這些信息。所以有關報酬水平的競爭政策、公司的承諾和升職、薪金提升的關系等薪資體系的特征也應被眾人所了解。
薪酬設計的過程要讓部門經理參與進來，讓他們參與到崗位價值評估環節、市場定位環節、調薪定位環節，并與他們溝通薪酬設計的思路、技術、理念、方法、體系。溝通、參與與信任會顯著影響他們對薪酬的看法、對就薪資制度含義的理解及對該制度的回應，同時還可以提高人事部在企業中的影響。薪酬設計過程要非常透明，而結果要保密。
總之，企業薪酬體系的是一項復雜而龐大的工程，只有對薪酬體系進行多方面、全方位的設計，才能保證薪酬的公平性和科學性，充分發揮薪酬機制的激勵和約束作用，使薪酬成為一種完成組織目標的強有力的工具。
作者：龍國平，從事海外企業項目研究和策劃，以及根據國際標準和海外客戶的具體要求對國內企業進行獨立審核并成功輔導國內企業快速符合海外審核要求，促進國內企業同海外企業短時間內快速接軌，并出具專業性和資格的審核報告，讓客戶認可，促進國內企業的對外貿易事業和發展。Email：tony_iami@tom.com
來源：價值中國 |
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