民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要瓶頸在于人力資源管理體系。眾森咨詢(xún)的客戶(hù)90％以上為民營(yíng)企業(yè)，在咨詢(xún)的實(shí)踐過(guò)程中更是看到了民營(yíng)企業(yè)管理的“百態(tài)”，感慨很多，就此結(jié)合咨詢(xún)案例深刻剖析內(nèi)在原因，希望能給各位以啟示。
一、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理瓶頸的表現(xiàn)
與管理相對(duì)成熟的外資企業(yè)和國(guó)內(nèi)優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)相比，民營(yíng)企業(yè)員工的活力和工作激情明顯不足，人力資源管理瓶頸在以下幾個(gè)方面。
首先是中高層流失嚴(yán)重。一般說(shuō)來(lái)，能成為當(dāng)?shù)孛駹I(yíng)企業(yè)領(lǐng)頭羊的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)非常注重避免 “任人唯親”，在人才招聘上通過(guò)獵頭、同行推薦、不同機(jī)會(huì)考察等多種渠道全方位挖掘人才，重點(diǎn)關(guān)注在外企或標(biāo)桿企業(yè)中的核心骨干和高學(xué)歷管理人員，并引進(jìn)了許多專(zhuān)業(yè)人才和管理人才。但在實(shí)際工作中，這些人的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)與民營(yíng)企業(yè)磨合困難、甚至沖突嚴(yán)重，直接影響了其工作情緒和專(zhuān)業(yè)發(fā)揮程度，很多人在短短幾個(gè)月磨合后就離職，長(zhǎng)一些的能達(dá)到一兩年，但超過(guò)三年的實(shí)屬鳳毛麟角。
在一個(gè)家族食品企業(yè)，在05年70多位核心中高層人員主動(dòng)離職的就有15人，離職率高達(dá)20%.這些人的流失不僅帶走了技術(shù)秘密和商業(yè)機(jī)密，也帶走了客戶(hù)，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴(yán)重地影響了工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了在職員工的穩(wěn)定性和效忠心，對(duì)民營(yíng)企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。
其次是普通員工工作激情不高。在管理基礎(chǔ)相對(duì)好一些的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)引入績(jī)效考核，但在考核指標(biāo)設(shè)置、考核周期、考核主體等方面不夠?qū)I(yè)，沒(méi)有建立起業(yè)績(jī)導(dǎo)向的考核機(jī)制，這樣的考核往往導(dǎo)致“干多干少一個(gè)樣”、考核就是要搞關(guān)系提高“人情分”，難以將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人工作目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。而考核結(jié)果僅限于獎(jiǎng)金發(fā)放，并沒(méi)有和員工清晰溝通、引導(dǎo)員工認(rèn)識(shí)工作中存在的問(wèn)題，缺乏結(jié)合實(shí)際工作的績(jī)效改進(jìn)反饋和能力提升機(jī)制。再加上內(nèi)部晉升機(jī)制不明確、培養(yǎng)體系不健全，很容易使員工對(duì)個(gè)人在民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展前景產(chǎn)生懷疑，工作激情自然也就無(wú)從保證。
第三是從股東角度看，給員工的高薪酬并沒(méi)有產(chǎn)生合理回報(bào)。為了從外部吸引優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才、保留內(nèi)部員工，民營(yíng)企業(yè)大多參照外部市場(chǎng)薪酬水平制定了有競(jìng)爭(zhēng)力的待遇標(biāo)準(zhǔn)。但往往缺乏科學(xué)的、保證內(nèi)部公平的分配機(jī)制，使得員工的潛力并沒(méi)有充分發(fā)揮。如果再考慮成本控制、質(zhì)量管理等專(zhuān)業(yè)方面的管理不完善，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中這些企業(yè)的利潤(rùn)不會(huì)高，從股東角度看對(duì)員工的高薪投入并沒(méi)有產(chǎn)生合理回報(bào)，老板辛辛苦苦工作卻獲得較低的剩余價(jià)值，也就是所謂的“老板為員工打工”的現(xiàn)象。
二、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理瓶頸的深入剖析
如果將企業(yè)看作市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的自主生態(tài)系統(tǒng)，核心人員流失、基層員工激情不足、人均產(chǎn)出不高等都不簡(jiǎn)單是人力資源管理方面的問(wèn)題，而應(yīng)歸結(jié)到企業(yè)方向、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和個(gè)體動(dòng)力等的問(wèn)題。
企業(yè)戰(zhàn)略的不清晰是導(dǎo)致人力資源問(wèn)題的根本原因。這些民營(yíng)企業(yè)往往沒(méi)有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即便有戰(zhàn)略思想也只是在個(gè)別高層管理人員的腦海中，并沒(méi)有清晰表達(dá)出來(lái)成為企業(yè)全體共同認(rèn)可的發(fā)展方向。與此向矛盾的是，實(shí)際上中高層管理人員和核心骨干最需要公司發(fā)展的方向感、參與感和成就感。按照馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)的這些核心人員早已解決溫飽問(wèn)題，而追求長(zhǎng)期事業(yè)目標(biāo)的自我實(shí)現(xiàn)和自豪感。但顯示情況是，在摸不清老板的戰(zhàn)略思路的前提下，只能聽(tīng)命于老板在具體事務(wù)上的決策干預(yù)，缺乏對(duì)事業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展方向的深度參與和實(shí)質(zhì)認(rèn)同。
這種簡(jiǎn)單的高薪、缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的事業(yè)對(duì)這些中高層沒(méi)有足夠的吸引力，離職率高也就在所難免，同事也直接影響了下屬員工的工作心態(tài)，工作成果也難談高水準(zhǔn)了。在我們接觸的企業(yè)案例中，中高層核心人員的普遍認(rèn)識(shí)是：他們往往與高層管理人員討論一些戰(zhàn)略問(wèn)題，爭(zhēng)論該不該做某件事而浪費(fèi)了大量時(shí)間，卻不是共同探討如何逐步做好某件事，溝通成本很高，時(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)產(chǎn)生惰性、無(wú)奈和迷惘。
其次是部門(mén)使命職責(zé)和崗位職責(zé)不清晰，直接導(dǎo)致崗位定位、與其它崗位的協(xié)作關(guān)系不明確。因人設(shè)崗在民營(yíng)企業(yè)中很常見(jiàn)，嚴(yán)重缺乏系統(tǒng)的職能分析和職責(zé)界定，導(dǎo)致職責(zé)交叉和重要職能缺失，如計(jì)劃職能、業(yè)務(wù)分析職能、融資職能、人力資源的培訓(xùn)與考核職能和財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)職能等發(fā)揮嚴(yán)重不足就比較常見(jiàn)。落實(shí)到具體崗位，在崗位職責(zé)不清晰的情況下，很難想象該崗位工作實(shí)現(xiàn)價(jià)值的有效程度。
另外在薪酬考核上缺乏科學(xué)的方法，無(wú)法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，也就無(wú)法充分調(diào)動(dòng)員工積極性。很多民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始嘗試獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤，但缺乏科學(xué)的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致考核無(wú)法拉開(kāi)差距、浮動(dòng)獎(jiǎng)金的比例較小，對(duì)整體薪酬的影響有限，對(duì)員工的直接結(jié)果就是“干好干壞一個(gè)樣”。盡管很多員工剛進(jìn)企業(yè)也很有抱負(fù)，但干得多出錯(cuò)機(jī)會(huì)也多，在平庸的考核制度下，其工作貢獻(xiàn)和績(jī)效反而不會(huì)得到公正評(píng)價(jià)，長(zhǎng)遠(yuǎn)就影響了積極性，出現(xiàn)能混就混的觀望狀態(tài)。另一方面，很多企業(yè)的績(jī)效管理上直接上級(jí)參與有限，使得上級(jí)調(diào)動(dòng)下級(jí)缺乏應(yīng)有的權(quán)威性。很多主管就感覺(jué)缺乏工作的平臺(tái)，要做的事情很多，人員調(diào)動(dòng)卻很難、工作很費(fèi)勁，還不容易得到老板的理解和賞識(shí)。這些都是缺乏有效的績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)的后果。
總之，具有這些特點(diǎn)的民營(yíng)企業(yè)還是基于領(lǐng)導(dǎo)者的傳統(tǒng)感覺(jué)下的經(jīng)驗(yàn)管理，無(wú)法充分發(fā)揮員工的積極性。
（文章來(lái)源：沈陽(yáng)眾森小企業(yè)管理咨詢(xún)培訓(xùn)網(wǎng)，聯(lián)系電話：024-88616066） |
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