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　　傳統素質模型識別和選任人才的不足

　　面面俱到，難以操作。建立以能力素質模型為基礎的選任標準來識別人才是國外公認效度最高的一項人力資源專業技術，國內很多企業企事業單位也正在積極進行探索。傳統的建立素質模型的標準一般分為核心素質模型、專業素質模型、管理類素質模型，依據職位族的不同而有區別，一般包含12-15項的能力標準，而每個能力標準中又分為2-3個小標準，一個小標準中又包含若干個行為的描述。建立這樣的能力標準需要耗費非常長的時間和精力，比如包含大量行為事件訪談、編碼、分析、整理、提煉等諸多過程環節。

　　二次開發成本高，實用性低。對已經建立了素質模型的企業，真正實施轉化到人力資源具體運用，典型如招聘、選拔人的時候又需要進行有針對性的"二次設計和開發"。企業在應用的時候往往很難實施，最后放棄對能力素質模型的使用。

    對能力模型的使用者要求較高。目前國內真正接受了能力模型的專業學習或接受培訓的HR人員非常少，對模型的熟練應用和使用的人就更微乎其微。有部分企業已經率先引入了咨詢公司來做素質模型，往往由于價格、企業的內部HR人員的專業和轉化能力、企業本身對對素質模型的理解困難等原因，都使得素質模型在人才識別的應用受到限制。

　　6+3能力的內容

　　從可操作性和實用性的角度來看，我們可以認為如果組織只選擇一種能力模型并應用于所有員工，這樣對組織最為有利。我們應該將重點放在對員工績效最具決定作用的能力評估上。6+3能力量化技術就是以可操作性和實用性為基礎而設計的一種可以直接運用的技術。從當前的國內外能力研究和筆者多年的咨詢經驗分析表明，有6種基本能力和3種管理能力能夠將組織中絕大部門職位中的績效頂尖者和普通員工區分出來。而能對人的能力進行區分恰恰是人力資源管理最重要、最核心、最常規的工作，最終實現人力資源管理的最高境界"人-崗匹配"，最大化的提高個人能力對組織效益的轉化。6種基本能力如下：

　　第一影響力。現代社會，如果你無法影響他人，使之依照你的知識和判斷改變事務的進程，無論你的知識多淵博、判斷多準確都無濟于事，人都是通過影響力來影響周圍的世界。這是區分績效出眾者的最重要的能力，也是現代社會最需要的一種能力，而恰恰相反，我們中的絕大多數人都缺乏這種能力。

　　第二業績導向。實現業績是組織對員工終極要求。以業績為導向的人自然而然會從每次會議、每一天、每一周能夠收獲哪些成果來考慮問題。業績導向意識強的人認為每一項任務的完成都是一個限定的過程，對完成的時間、任務的大小都有適當的限制要求。業績一般的人可能容易出賣"苦力和耐力"，但不一定有結果，而績效優秀者卻總能完成業績目標。這種能力區分度僅也非常高，僅次于影響力。

　　第三主動性。如果管理者希望上帝能答應他一個改變員工性格的一個心愿，最受歡迎的一定是主動性。管理者最大的心理負擔之一就是他們覺得責任完全壓在他們肩上，他們必須親力親為，否則工作就是無法完成。如果員工天天都主動的發現問題，解決問題，可以想象公司的效率會提高多大。此種能力較難培養，和業績導向一樣，區分度比較高。

　　第四服務為導向。以服務為導向是所有企業存在的基礎。如果客戶覺得組織提供的服務不夠到位，他們在別處可以得到更好的服務，組織最終將面臨消亡。全身心投入與服務他人、滿足他人的需求是這一能力的關鍵所在。這不僅適用外部客戶，也同樣適用內部客戶。我們每個人是被服務者也是服務他人的對象。區分度僅次于次于上三種能力。

　　第五質量關注意識。對質量的關注確保所有工作的成果都是準確的，并能達到或超過外部和內部客戶的內在標準和需求。這對管理者和員工是適用的組織過程管理的要求，需要當事人關注步驟、政策和程序，以確保最高的質量標準。區分度同服務導向。
第六團隊精神。這是現代社會任何人都需要基本的一種能力。團隊精神在今天的內涵不僅僅是發揮你個人的作用，而更多的是通過各種行為和工作方式提升團隊中其他成員的工作績效。這對組織的整體績效提高具備很大的促進作用。區分度同服務導向。

　　3種管理能力如下：

　　第一戰略思維。這是管理者用以其對組織自身、組織在市場中的地位和經驗趨勢的理解，創造并實施組織經營戰略的能力。這種能力對基層管理者也適用，現在很多高速發展的企業，決策都在終端進行，這尤其需要對公司的優勢和劣勢進行戰略分析后做快速的判斷和反應。

　　第二激勵能力。激勵能力是管理者用以提高他人對工作投入程度的能力。組織需要活力，員工需要活力，激勵能力是管理者被追隨和下屬資源提高工作效率的有效途徑。

　　第三培養能力。這一能力對創建一個支持員工充分發揮潛能的學習型組織是必不可少的。研究表面，國內的管理者對這項能力表現最弱。

　　筆者并不主張每家公司都只根據這些能力來識別、選任、培養員工。我們必須牢記最重要的是以效率最高、最行之有效的方式實現對組織產生積極影響的目標。有太多的組織讓他們的能力模型躺在抽屜里，卻不利用它們去聘用更好的人員、去培養員工，從而提高組織的整體績效。6+3能力模型要做的是真正把這些能力用自己企業的案例式語言描述出來，比如針對一線人員的能力描述盡可能采用他們非常熟悉的接近市場、每天發生的、口語化的語言，這樣的模型才會被企業大多數人接受。"簡單、有效、理解、運用"才是6+3的核心思想，否則誰都無法理解什么是"影響力"、"業績導向"這些抽象的詞匯。國內很多企業運用能力模型走入了誤區，過分注重能力模型建立的邏輯嚴密性和抽象描述的完整性，忽視后期運用的實用和簡潔。

表1 6+3能力量化技術

　　要素1就是我們上述的6+3的能力內容。

　　要素2是能力的權重配分，總分為100分。可以依據能力的重要程度配不同分數。

　　要素3是對能力的評分標準，一般分為3級即可。描述的方法一般抓住行為描述的三個要點"強度、范圍、程度"。見表2示例。

　　要素4是2-3個適合本企業本崗位的典型的案例描述，是對能力典型特征--"該崗位的具體行為"描述。相比傳統的素質模型來說，這里省去了很多的大量的編碼、過渡模型使用、反復驗證等過程，但是又抓住了素質模型的核心：同樣的能力不同的崗位特征和行為會不一樣。貼近最真實最樸實的語言描述，這樣理解會非常容易，也體現了崗位的個性化和企業的特征。麻雀雖小，五章俱全。

　　要素5是如何來發問。這里列出來是為了簡化評估者的思考時間，直接告訴評估者就這么提問就可以了。借助行為事件訪談（FBI）可以同步建立評價標準和案例解釋。問題可以簡單到2個問題。比如"請列舉您最近發生的印象最深/最困難/最棘手的例子"，然后對被評估者列舉的例子中選取2-3個關鍵事件進行整理，此過程一般一個崗位2-4天就可以完成。筆者的經驗是最好訪談時就用電腦做初步記錄，并對遺漏的地方對照錄音做適當的修改即可。很多人把這個過程想象的太復雜和太科學化，其實重要的是我們必須實踐才會有更快更簡潔的辦法。這個過程旨在描述被評估者談話的真實性和過去實際的行為，不斷的采用過程追問來驗證信息，比如這件事情還有什么人參加？對不起，這個人是誰？你當時做了什么？怎么想的？最后結果怎么樣？你有什么收獲？

　　要素6是被評估者實際得分。

表2 某日化企業一線組長業績導向評價標準

　　能把評價標準和公司內部的案例描述結合起來才是6+3能力模型量化、落地、實施的關鍵。

　　案例：

　　某企業現狀：A公司是國內著名的日化行業，是國內日化行業第一艦隊的前5名。公司成立10多年，一直注重對品牌、質量的建設。02年，公司進入快速發展期，公司業務增長比例在40%以上。07年開始，隨著公司品牌和市場份額的增加，終端的促銷員人數增長幅度非常快，從1000多名已經到了3千多名人員，終端管理的顯得越來越薄弱，尤其是終端的一線督導、組長的能力短板比較突出。為了適應公司未來三年戰略目標，公司還會進一步大大增加終端促銷員人數。短短半年內就要擴充2000名的促銷員，相應的督導編制、促銷組長編制、銷售主任、銷售代表編制也要相應增加100人左右。公司從05年開始大量招聘應屆畢業生（未定崗前都稱為管理培訓生）在一線進行促銷鍛煉，等到時機成熟后可以提拔為督導或業務代表進行培養。目前在緊急用人的情況下，公司決定為了配合即將到來的銷售高峰，必須盡快識別和選拔一批優秀的人才（督導、組長、銷售主任、優秀促銷組長）。在目前形勢比較緊急，業務發展迅猛、人員需求量多的情況下，有沒有一種簡潔易行的方法來進行快速識別和選任呢？既可以避免提拔過快造成的"看走眼"，短期又能滿足業務發展對人員的迫切要求，同時也可以此來建立促銷線的人才梯隊。

　　6+3能力量化技術解決對策

　 　適用為先，適當修改。比如A企業對組長刪除了"影響力"，因為針對作業人員會比較抽象。"影響力"和"業績導向"這兩項能力可適當選其一，不可都刪除，這是識別績效優秀者最關鍵的2個高區分度的能力，已經在全世界范圍和筆者咨詢過的10多家企業里面經過了實踐的驗證。A公司針對"銷售代表"增加一個能力"關系建立"，刪除了"客戶服務導向"，因為基層銷售代表來說考察"關系建立"能力更加有針對性。"培養能力"和"激勵能力"合并為一個能力"團隊領導能力"，這樣更加簡單和適用。剛開始導入能力概念的企業和同一崗位而編制較多的銷售型企業，比如A企業人數雖然很多，但大都是相同的崗位（促銷員、組長、督導、銷售代表、銷售主任），對6+3能力模型重在深刻理解每項能力的含義和本企業本崗位一般的行為具體特征。特別說明的是戰略思維能力對A公司非常重要，戰略思維能力指利用對競爭形勢的認識制定短期和長期的發展策略。對A公司來說，督導是一線的核心管理人員，他們的信息來源是最真實的和最準確，直接反應了客戶和賣場的需求，如果在現場碰到事情都需要上報后才做決定，會耽誤了很多最佳銷售時機，對A公司這樣競爭異常激烈的日化行業更是要反應非常迅速。所以A企業對此項能力描述是"能基于自己管轄的門店及時做出決策，制定基于門店的特殊規劃和策略"。戰略思維能力在當今快速發展的民營企業，此項能力非常重要，既表明公司充分授權給一線做決策，而一線的決策又充分考慮到公司戰略、資源的配備、管轄范圍的特殊情況。

　　建立評價標準和案例說明。A公司招聘組的人員針對行為事件訪談BEI進行了多次的專業培訓，列舉了幾個例子來說明什么是好的行為和一般的行為。為了節約時間，A企業在試點地區只對表現優越的人進行訪談，推廣開來后就全部直接訪談了。A公司針對一個崗位用時2-3天就可以建立標準和理解標準，然后培訓直線經理掌握。筆者的經驗是最好訪談時就用電腦做關鍵事件記錄，并對遺漏的地方對照錄音做適當的修改即可。國內很多企業把EBI這個過程想象的太復雜、太科學化、太專業化了，其實重要的是我們必須實踐才會有更快更簡潔的辦法。

　　發問："你最近有什么比較成功的事情給我們分享"。能力顯示"主動性"突出。

　　我們條碼進駐賣場的時間比其他品牌時間短，而且我們公司也非常正規，沒有什么客情費。最近訂貨方面一直存在斷貨現象，這對于我們是致命的。賣場里面我們的促銷員被派去干活的時間也比較多，我一直想和賣場主管搞好關系，可她原則性比較強，一直很難突破。有一天，我發現她（賣場主管）臉色不好，我就過去問候她。"珍姐，你怎么啦？臉色不是很好啊，是不是沒有休息好啊？"她跟我說，最近孩子要考大學了，孩子壓力比較大，她自己壓力也比較大。晚上回家，我馬上上網搜索了一些關于高考前期父母和孩子如何減壓的文章，并到外面打印出來，第二天就給她了。她表面上沒有說什么，但我們產品后來的臺面缺貨的現象好了很多，這為我們的銷售還是起到了很大的作用。

　　發問：請談談你最有成就感的一件事情。能力顯示"團隊激勵、業績導向、質量監控"突出。

　　我通過向她們說明我們的品牌優勢、9月第一槍重要性、今天目標完成的重要性、9月的收入展望、下午領導會過來跟我們一起戰斗等激勵手段把整個團隊的信心給提了起來。我們一起在開會的地方喊了口號："永遠不要放棄，我想我能，我一定能做到，為第一，加油"（團隊激勵）每個人都做了表態，會全力以赴、不怕困難，就怕自己沒有信心。回到賣場，我們上滿貨、整理好倉庫的貨、分配好科學的站位（質量監控），以保證我們能第一時間攔下客戶、每賣出一瓶產品，在旁邊的同事都會去給達成交易的同事一次鼓勵、我們輪流叫賣，以保證日化區時刻充斥著我們牌子的聲音、每一個小時我都會算一次每個人的銷售、四個小時開一次碰頭會，總結銷售、存在的問題和應對的措施（質量監控）。14：30分，在早班的同事快要下班的時候，我們賣了512個標準瓶，完成了一半了，但是看到貨架上的貨，28個單品，缺了7個了，活動單品賣完了，要完成后面一半任務幾乎不可能；我當時想，如果早班的人一下班，我們團隊的人就只有4個人在戰斗了，完成任務肯定不可能，所以我要想辦法使整個團隊戰斗到最后時刻（業績導向）。所以在交接班的前，我打了電話給領導，希望他們能來賣場給我們一些支持；交接班的時候，我提出了一個希望，希望將要下班的同事能夠繼續一起戰斗，但是以自愿為原則。我第一個響應我加班（早上上到晚上），也暗地讓組長也出來表了一個態，促銷員跟著響應。最后我們整個團隊的每個同事都在賣場一直戰斗到22：30分。我們的成績最終定格在983.53個標準瓶，我們創造了本地區歷史單天單店的銷售新高，那天也排名全國第一（業績導向）。

　　A企業的人力資源部一行3人針對廣州地區的20個人2個崗位（督導和銷售代表）進行了試點訪談，遵循少而精的原則來抽取典型事例。在事先并不知道其被評估者的實際業績和能力的情況下，對最后訪談后的評分結果和當事人的上級進行溝通時，結果比較一致，再次驗證了這種方法的簡單高效。

　　一個月后，A企業將此方法推廣到其他地區和企業其他崗位，同時加強培訓和鼓勵大家修正標準，整個過程2個月，在很短的時間內對公司4000多人進行了盤點，提拔了一批人，半年后對他們重新評估，絕大部分都表現非常優秀。而過去，這項工作做了幾年，一直停留在方案設計階段或實施一半就不了了之了。

　　6+3能力量化技術的應用總結

　　6+3能力非常適合銷售型企業和以大學生為新生力量的企業，這樣的企業往往一線銷售人員很多，要求成長的速度很快。建立這么龐大群體的簡易模型快速甄選和識別人員是一種企業可以采用的較為科學、相對容易掌握的HR的應用方法。

　　6+3能力模型是目前流行也比較難評估的基于能力的人力資源管理體系最直接的應用技術。為了發揮模型的最佳效果，6+3能力模型還可以用于人力資源的其他相關程序，如績效管理、繼任計劃、員工試用期評估、針對能力短板進行培訓、傳遞公司價值觀、協助薪酬管理（能力薪酬）等。

　　只要耐心、細致的摸索這6個基本能力和3個管理能力的內涵和操作步驟，我們會收集很多符合企業自我特征的關鍵事件，讓公司更多的人理解和參與運用進來，以"點"帶"面"，相信會在此基礎上有更大的意想不到的收益。

　　保管和歸檔對被評估者的記錄結果。這些是員工職業生涯的一個過程記錄，為員工的后期培訓、開發、調配、晉升、調薪提供了有力的依據。同時以此為依據定期修改標準和完善6+3模型的各種知識素材庫，不斷積累和沉淀適合企業的人力資源管理模式。

　　（作者：柏明頓人力資源管理咨詢公司高級顧問師  劉老師。文章采用咨詢電話：020-38731055，38730648，021-65614939，柏明頓上海分公司）

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