高管薪酬和激勵的最終目的是為了支持企業(yè)戰(zhàn)略達成
在全球金融危機逐步波及實體經(jīng)濟的大環(huán)境下，企業(yè)的高管薪酬策略和計劃管理也受到一定影響，原有的計劃是否仍處在正確的軌道上，是否仍能達到期初的目標，如何既保持與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和股東利益一致，又不失市場競爭力，是企業(yè)需要重新審視并重點關(guān)注的話題。
經(jīng)濟衰退挑戰(zhàn)高管薪酬
翰威特2008年10月份進行的金融風暴對企業(yè)薪酬調(diào)整影響的調(diào)研顯示，企業(yè)對于金融風暴后的高管薪酬調(diào)整變動持有謹慎觀望態(tài)度。
在美國參加翰威特調(diào)研的411家公司中，有42%的公司表示會在此時對薪酬預(yù)算進行調(diào)整，而這42%的公司中只有7%的公司通過減少高管薪酬來應(yīng)對經(jīng)濟衰退。在中國2008年10月底進行的調(diào)研中，參與調(diào)研的253家公司中，有63%的企業(yè)將采取措施調(diào)整2009年薪酬預(yù)算。在調(diào)整薪酬預(yù)算的企業(yè)里，將有一個較大比例的降幅，相對于原先設(shè)定的目標降低了1.6%，但只有5%的企業(yè)會減少高管薪酬，更少的企業(yè)(3%)將減少全部員工的薪酬。
從翰威特2009年1月份正在舉行的亞洲高管薪酬與長期激勵熱點調(diào)研的初步結(jié)果來看，2009年對公司高管薪酬影響最大的3個挑戰(zhàn)之首是應(yīng)對全球經(jīng)濟衰退，無論所處地是在中國還是亞洲其他國家和地區(qū)，都有超過60%的企業(yè)將這一選項列為2009年最大挑戰(zhàn)，當前的危機比我們許多人最初想象的都要更深、更廣。
需要關(guān)注的6個核心問題
高管薪酬和激勵計劃，在行之有效的場合，能夠促進企業(yè)高管行為和公司長期戰(zhàn)略一致性的匹配，并更為有效地激勵企業(yè)經(jīng)營者帶領(lǐng)企業(yè)渡過短期的經(jīng)濟劇烈波動時期。
當前企業(yè)的高管薪酬策略和管理應(yīng)該從實際出發(fā)，關(guān)注以下幾個核心問題。
高管薪酬和激勵的最終目的是為了支持企業(yè)戰(zhàn)略達成
無論是基本的付薪水平還是長期激勵計劃，都是為了激勵和留用高管人員，以更好地促進企業(yè)戰(zhàn)略達成。企業(yè)在審視高管薪酬策略之前，應(yīng)該明確是否已經(jīng)清楚地對高管人員描繪了企業(yè)未來的經(jīng)營藍圖并達成共識，在對企業(yè)發(fā)展前景達成一致的前提下，高管將更容易理解和支持公司制定的薪酬策略。
企業(yè)需要對高管薪酬進行評估
企業(yè)需要對當前高管薪酬水平進行綜合評估，以了解是否進行了合適的成本支付，我們不建議企業(yè)簡單以絕對數(shù)的過多或者過少來判斷當前高管的付薪水平，而應(yīng)著眼于競爭力和企業(yè)長期戰(zhàn)略。
企業(yè)需要進一步完善公司治理，完善高管薪酬確定的機制和流程
美國式的公司治理法律制度是建立在以公司自律為主導(dǎo)規(guī)則的基礎(chǔ)上的，而公司內(nèi)部經(jīng)理層中心主義的情況，及外部董事無法有效履行風險控制和監(jiān)督制衡職責，使得經(jīng)理人行為缺乏足夠的約束。本次金融危機將一部分美國公司的公司治理體系的弊端暴露出來。而在中國，對于大部分上市公司而言，內(nèi)部控制機制尚有待完善并發(fā)揮實效。在公司治理方面，已經(jīng)出現(xiàn)問題的美國企業(yè)仍遠遠走在中國前面，中國企業(yè)在揚棄美國的經(jīng)驗教訓(xùn)方面任重而道遠。
增強高管薪酬回報水平和真實績效的匹配度
在整體經(jīng)濟環(huán)境處于困境的情況下，更需要增強高管薪酬和績效的聯(lián)系度，以達到充分的激勵力度，促進企業(yè)業(yè)績的提高和高管薪酬的付薪效率最大化。
首先從績效指標的設(shè)定來看，公司應(yīng)該根據(jù)其企業(yè)現(xiàn)況及短期目標和長期戰(zhàn)略，來決定對應(yīng)浮動薪酬的短期績效目標是否需要調(diào)整;而長期績效的相關(guān)績效指標應(yīng)該在設(shè)計之時即進行充分考慮，以能夠有效規(guī)避在較長期限中可能出現(xiàn)的業(yè)績波動情況，在當前經(jīng)濟形勢下，應(yīng)該有更多的企業(yè)考慮到整體經(jīng)濟的周期性，可以適當參考周期性行業(yè)的做法，例如采取相對性指標來規(guī)避系統(tǒng)性風險。
其次，企業(yè)可以加強浮動薪酬管理，加大獎金的績效杠桿，通過浮動薪酬強化業(yè)績導(dǎo)向。
再次，在短期無法判斷真正業(yè)績，且能和高管進行有效溝通的情況下，可采取將現(xiàn)金激勵遞延發(fā)放的方式。
更重視薪酬結(jié)構(gòu)的合理化，進行合理的風險控制
企業(yè)可以通過如提高浮動部分、長期部分薪酬比例等方式，進一步合理化薪酬結(jié)構(gòu)，并在吸引和留用人才的同時，適當減輕企業(yè)當期成本壓力。在當前環(huán)境下，長期激勵的重要性進一步彰顯。據(jù)最新翰威特在美國市場進行的高管薪酬應(yīng)對調(diào)研中，發(fā)現(xiàn)大多企業(yè)對高管薪酬中的短期激勵比例繼續(xù)降低，而繼續(xù)提高長期激勵的比重，但是對長期激勵所采用的方式，已經(jīng)從簡單的以市場化價值結(jié)果轉(zhuǎn)而設(shè)定明確的可衡量的內(nèi)部績效目標衡量。
而在高管的業(yè)績評估方面，公司的董事會和股東不僅要關(guān)注盈利水平和股價表現(xiàn)，還要關(guān)注賬面利潤的真實可靠性和公司運營的安全穩(wěn)定性。吸取美國公司高管的薪酬過于關(guān)注財務(wù)指標和股價表現(xiàn)，卻忽略了公司安全性的教訓(xùn)，中國企業(yè)應(yīng)對重要經(jīng)營活動設(shè)置安全邊界，風險及安全性指標，以及必要的社會責任指標，作為評估高管真實業(yè)績的手段。
強化市場比較，采用更多的市場對標
通過市場比較方式，能進一步明確企業(yè)高管薪酬水平以及競爭力情況，這對于高管薪酬策略和水平是否“合適”是一個很重要的參考。進行市場對標時，還需要注意對標群體的選擇，應(yīng)綜合考慮到其所在行業(yè)、企業(yè)規(guī)模和績效等多個因素，不恰當?shù)膶巳后w可能會提供錯誤的信息并導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)所期望的薪酬定位。
無論是高管薪酬評估還是高管薪酬策略確定，在當前不確定的環(huán)境下，企業(yè)需要參考更多的外部市場操作，并參考歷史情況以及周期性行業(yè)的做法。為此，在高管薪酬方面，企業(yè)需要更多的借鑒外部市場數(shù)據(jù)以及成熟經(jīng)驗。
長期激勵面臨的主要挑戰(zhàn)和對策
長期激勵作為高管薪酬的重要組成部分，能起到著眼長期、捆綁經(jīng)營者和股東利益的重大作用，同時在一定程度上體現(xiàn)為分批的跨年支付，對于企業(yè)控制當期成本能起到一定的調(diào)節(jié)作用，因而在經(jīng)濟形勢不確定的環(huán)境下，長期激勵的作用和重要性更為彰顯。但一方面，由于大部分長期激勵工具都與二級市場股價有所關(guān)聯(lián)，在當前也受到了二級市場股價下挫和高波動性的巨大影響，故已經(jīng)授予的長期激勵可能失效也是擺在企業(yè)面前的一大難題。
當前國內(nèi)大部分股票期權(quán)處于“潛水”狀態(tài)
在當前，因為二級市場的一路下行，為數(shù)眾多的期權(quán)方案已經(jīng)處于“underwater”潛水狀態(tài)，即當前股價低于行權(quán)價格。
據(jù)統(tǒng)計，至2009年1月6日，經(jīng)過董事會預(yù)案公告期權(quán)激勵計劃的95家A股上市公司中，有近80%的公司股價低于期權(quán)的行權(quán)價格，即該等公司期權(quán)目前沒有內(nèi)在價值。相對應(yīng)的，截至2009年1月已經(jīng)有43家公司做出了停止實施原激勵計劃的決定。除股價因素外，政策調(diào)整、企業(yè)運營狀況和股權(quán)激勵的成本也是影響公司作出停止計劃決定的重要原因。
翰威特建議：
對于潛水期權(quán)，公司首先應(yīng)當明確期權(quán)的授予對象，是能夠?qū)緲I(yè)績產(chǎn)生較為直接影響的公司關(guān)鍵人員。因為在一個有效的二級市場，業(yè)績情況的好壞將直接反映在公司股價的波動上，公司不應(yīng)該讓低層級的員工去承擔股價波動的過大風險。
其次，公司應(yīng)當衡量每批期權(quán)的有效期長度是否得當。對于已經(jīng)授予“潛水”期權(quán)的公司，需要有一個長期的視角，判斷公司的長期激勵和薪酬策略是否正確，同時明確被激勵和留用的公司高管和骨干的期望值，從而決定繼續(xù)原有期權(quán)計劃，還是廢止后按證監(jiān)會規(guī)定在半年后重新推出新的計劃。
長期激勵的公司績效可能無法達成
客觀而言，只有當因為管理層單方面原因?qū)е鹿窘?jīng)營困境時，才有可能會將公司績效目標降到更低值。我們的一些客戶已經(jīng)持有這樣的觀點，他們將不會過分拘泥于經(jīng)濟波動而降低目標值。這可能意味著在低績效年份里，達到目標薪酬的可能性是較低的。
翰威特建議：
作為長期激勵的績效指標，在設(shè)立之初就應(yīng)該立足于長期，相關(guān)指標應(yīng)該能夠有效規(guī)避在較長期限中可能出現(xiàn)的業(yè)績波動情況。例如公司不應(yīng)該一味將績效目標與上一年績效結(jié)果掛鉤，并要求公司績效年年攀升。對于周期性行業(yè)公司，已經(jīng)具備了這方面經(jīng)驗，可以采取行業(yè)比較等相對績效設(shè)定方式來規(guī)避行業(yè)周期性帶來的風險。而在當前經(jīng)濟形勢下，應(yīng)該有更多的企業(yè)考慮到整體經(jīng)濟的周期性，可以適當參考周期性行業(yè)的做法。包括相對股價指標和相對財務(wù)指標在內(nèi)的相對指標，都是規(guī)避系統(tǒng)風險，同時體現(xiàn)公司真實經(jīng)營狀況的有效工具。
長期績效難以被準確預(yù)測
在這個并購迭出不窮、技術(shù)變革日新月異、全球化加速進行的環(huán)境里，加之當前經(jīng)濟的周期性波動，這一切帶來的諸多不確定性，使得企業(yè)只能較為合理的預(yù)測1—2年的績效，而長期的經(jīng)營或使績效情況變得更難把握。在這個環(huán)境下，對于采用績效考核的長期激勵計劃而言，績效考核周期可能將進一步縮短，在上世紀80—90年代，長期激勵的普遍績效周期是4—5年，而翰威特2008年的高管薪酬調(diào)研顯示，54%的公司采取了3年的績效周期，是否未來還會有進一步縮短的趨勢?
翰威特建議：
一般情況下，長期激勵的績效周期，是采取每年滾動授予，3年為一個周期的模式。而在經(jīng)濟困難時期，一些公司可能試圖縮減績效周期，改為1年或2年，同時減少授予頻率，以推遲因績效周期減少而可能更為頻繁的激勵支出。但是，這么做的目的，僅僅是因為短期的績效指標更容易設(shè)定，縮短績效周期，使得激勵計劃看上去更像是為了支付報酬而激勵，沒有真正關(guān)注到長期績效。設(shè)定短期績效周期的公司將很難關(guān)注到公司長期戰(zhàn)略和發(fā)展，并且將導(dǎo)致企業(yè)短視。
同時因為畢竟還是長期激勵計劃，公司的專業(yè)委員會成員仍可能也應(yīng)該堅持不因經(jīng)濟周期和市場波動而縮短經(jīng)營預(yù)期周期，作為獨立的第三方，他們?nèi)詴䦂猿窒Ｍ麩o論是否采取保守的付薪策略，企業(yè)仍應(yīng)看得更長遠。
來源：《牛津管理評論》ICXO.COM |
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