高管薪酬和激勵的最終目的是為了支持企業戰略達成
在全球金融危機逐步波及實體經濟的大環境下，企業的高管薪酬策略和計劃管理也受到一定影響，原有的計劃是否仍處在正確的軌道上，是否仍能達到期初的目標，如何既保持與企業經營戰略和股東利益一致，又不失市場競爭力，是企業需要重新審視并重點關注的話題。
經濟衰退挑戰高管薪酬
翰威特2008年10月份進行的金融風暴對企業薪酬調整影響的調研顯示，企業對于金融風暴后的高管薪酬調整變動持有謹慎觀望態度。
在美國參加翰威特調研的411家公司中，有42%的公司表示會在此時對薪酬預算進行調整，而這42%的公司中只有7%的公司通過減少高管薪酬來應對經濟衰退。在中國2008年10月底進行的調研中，參與調研的253家公司中，有63%的企業將采取措施調整2009年薪酬預算。在調整薪酬預算的企業里，將有一個較大比例的降幅，相對于原先設定的目標降低了1.6%，但只有5%的企業會減少高管薪酬，更少的企業(3%)將減少全部員工的薪酬。
從翰威特2009年1月份正在舉行的亞洲高管薪酬與長期激勵熱點調研的初步結果來看，2009年對公司高管薪酬影響最大的3個挑戰之首是應對全球經濟衰退，無論所處地是在中國還是亞洲其他國家和地區，都有超過60%的企業將這一選項列為2009年最大挑戰，當前的危機比我們許多人最初想象的都要更深、更廣。
需要關注的6個核心問題
高管薪酬和激勵計劃，在行之有效的場合，能夠促進企業高管行為和公司長期戰略一致性的匹配，并更為有效地激勵企業經營者帶領企業渡過短期的經濟劇烈波動時期。
當前企業的高管薪酬策略和管理應該從實際出發，關注以下幾個核心問題。
高管薪酬和激勵的最終目的是為了支持企業戰略達成
無論是基本的付薪水平還是長期激勵計劃，都是為了激勵和留用高管人員，以更好地促進企業戰略達成。企業在審視高管薪酬策略之前，應該明確是否已經清楚地對高管人員描繪了企業未來的經營藍圖并達成共識，在對企業發展前景達成一致的前提下，高管將更容易理解和支持公司制定的薪酬策略。
企業需要對高管薪酬進行評估
企業需要對當前高管薪酬水平進行綜合評估，以了解是否進行了合適的成本支付，我們不建議企業簡單以絕對數的過多或者過少來判斷當前高管的付薪水平，而應著眼于競爭力和企業長期戰略。
企業需要進一步完善公司治理，完善高管薪酬確定的機制和流程
美國式的公司治理法律制度是建立在以公司自律為主導規則的基礎上的，而公司內部經理層中心主義的情況，及外部董事無法有效履行風險控制和監督制衡職責，使得經理人行為缺乏足夠的約束。本次金融危機將一部分美國公司的公司治理體系的弊端暴露出來。而在中國，對于大部分上市公司而言，內部控制機制尚有待完善并發揮實效。在公司治理方面，已經出現問題的美國企業仍遠遠走在中國前面，中國企業在揚棄美國的經驗教訓方面任重而道遠。
增強高管薪酬回報水平和真實績效的匹配度
在整體經濟環境處于困境的情況下，更需要增強高管薪酬和績效的聯系度，以達到充分的激勵力度，促進企業業績的提高和高管薪酬的付薪效率最大化。
首先從績效指標的設定來看，公司應該根據其企業現況及短期目標和長期戰略，來決定對應浮動薪酬的短期績效目標是否需要調整;而長期績效的相關績效指標應該在設計之時即進行充分考慮，以能夠有效規避在較長期限中可能出現的業績波動情況，在當前經濟形勢下，應該有更多的企業考慮到整體經濟的周期性，可以適當參考周期性行業的做法，例如采取相對性指標來規避系統性風險。
其次，企業可以加強浮動薪酬管理，加大獎金的績效杠桿，通過浮動薪酬強化業績導向。
再次，在短期無法判斷真正業績，且能和高管進行有效溝通的情況下，可采取將現金激勵遞延發放的方式。
更重視薪酬結構的合理化，進行合理的風險控制
企業可以通過如提高浮動部分、長期部分薪酬比例等方式，進一步合理化薪酬結構，并在吸引和留用人才的同時，適當減輕企業當期成本壓力。在當前環境下，長期激勵的重要性進一步彰顯。據最新翰威特在美國市場進行的高管薪酬應對調研中，發現大多企業對高管薪酬中的短期激勵比例繼續降低，而繼續提高長期激勵的比重，但是對長期激勵所采用的方式，已經從簡單的以市場化價值結果轉而設定明確的可衡量的內部績效目標衡量。
而在高管的業績評估方面，公司的董事會和股東不僅要關注盈利水平和股價表現，還要關注賬面利潤的真實可靠性和公司運營的安全穩定性。吸取美國公司高管的薪酬過于關注財務指標和股價表現，卻忽略了公司安全性的教訓，中國企業應對重要經營活動設置安全邊界，風險及安全性指標，以及必要的社會責任指標，作為評估高管真實業績的手段。
強化市場比較，采用更多的市場對標
通過市場比較方式，能進一步明確企業高管薪酬水平以及競爭力情況，這對于高管薪酬策略和水平是否“合適”是一個很重要的參考。進行市場對標時，還需要注意對標群體的選擇，應綜合考慮到其所在行業、企業規模和績效等多個因素，不恰當的對標群體可能會提供錯誤的信息并導致企業無法實現所期望的薪酬定位。
無論是高管薪酬評估還是高管薪酬策略確定，在當前不確定的環境下，企業需要參考更多的外部市場操作，并參考歷史情況以及周期性行業的做法。為此，在高管薪酬方面，企業需要更多的借鑒外部市場數據以及成熟經驗。
長期激勵面臨的主要挑戰和對策
長期激勵作為高管薪酬的重要組成部分，能起到著眼長期、捆綁經營者和股東利益的重大作用，同時在一定程度上體現為分批的跨年支付，對于企業控制當期成本能起到一定的調節作用，因而在經濟形勢不確定的環境下，長期激勵的作用和重要性更為彰顯。但一方面，由于大部分長期激勵工具都與二級市場股價有所關聯，在當前也受到了二級市場股價下挫和高波動性的巨大影響，故已經授予的長期激勵可能失效也是擺在企業面前的一大難題。
當前國內大部分股票期權處于“潛水”狀態
在當前，因為二級市場的一路下行，為數眾多的期權方案已經處于“underwater”潛水狀態，即當前股價低于行權價格。
據統計，至2009年1月6日，經過董事會預案公告期權激勵計劃的95家A股上市公司中，有近80%的公司股價低于期權的行權價格，即該等公司期權目前沒有內在價值。相對應的，截至2009年1月已經有43家公司做出了停止實施原激勵計劃的決定。除股價因素外，政策調整、企業運營狀況和股權激勵的成本也是影響公司作出停止計劃決定的重要原因。
翰威特建議：
對于潛水期權，公司首先應當明確期權的授予對象，是能夠對公司業績產生較為直接影響的公司關鍵人員。因為在一個有效的二級市場，業績情況的好壞將直接反映在公司股價的波動上，公司不應該讓低層級的員工去承擔股價波動的過大風險。
其次，公司應當衡量每批期權的有效期長度是否得當。對于已經授予“潛水”期權的公司，需要有一個長期的視角，判斷公司的長期激勵和薪酬策略是否正確，同時明確被激勵和留用的公司高管和骨干的期望值，從而決定繼續原有期權計劃，還是廢止后按證監會規定在半年后重新推出新的計劃。
長期激勵的公司績效可能無法達成
客觀而言，只有當因為管理層單方面原因導致公司經營困境時，才有可能會將公司績效目標降到更低值。我們的一些客戶已經持有這樣的觀點，他們將不會過分拘泥于經濟波動而降低目標值。這可能意味著在低績效年份里，達到目標薪酬的可能性是較低的。
翰威特建議：
作為長期激勵的績效指標，在設立之初就應該立足于長期，相關指標應該能夠有效規避在較長期限中可能出現的業績波動情況。例如公司不應該一味將績效目標與上一年績效結果掛鉤，并要求公司績效年年攀升。對于周期性行業公司，已經具備了這方面經驗，可以采取行業比較等相對績效設定方式來規避行業周期性帶來的風險。而在當前經濟形勢下，應該有更多的企業考慮到整體經濟的周期性，可以適當參考周期性行業的做法。包括相對股價指標和相對財務指標在內的相對指標，都是規避系統風險，同時體現公司真實經營狀況的有效工具。
長期績效難以被準確預測
在這個并購迭出不窮、技術變革日新月異、全球化加速進行的環境里，加之當前經濟的周期性波動，這一切帶來的諸多不確定性，使得企業只能較為合理的預測1—2年的績效，而長期的經營或使績效情況變得更難把握。在這個環境下，對于采用績效考核的長期激勵計劃而言，績效考核周期可能將進一步縮短，在上世紀80—90年代，長期激勵的普遍績效周期是4—5年，而翰威特2008年的高管薪酬調研顯示，54%的公司采取了3年的績效周期，是否未來還會有進一步縮短的趨勢?
翰威特建議：
一般情況下，長期激勵的績效周期，是采取每年滾動授予，3年為一個周期的模式。而在經濟困難時期，一些公司可能試圖縮減績效周期，改為1年或2年，同時減少授予頻率，以推遲因績效周期減少而可能更為頻繁的激勵支出。但是，這么做的目的，僅僅是因為短期的績效指標更容易設定，縮短績效周期，使得激勵計劃看上去更像是為了支付報酬而激勵，沒有真正關注到長期績效。設定短期績效周期的公司將很難關注到公司長期戰略和發展，并且將導致企業短視。
同時因為畢竟還是長期激勵計劃，公司的專業委員會成員仍可能也應該堅持不因經濟周期和市場波動而縮短經營預期周期，作為獨立的第三方，他們仍會堅持希望無論是否采取保守的付薪策略，企業仍應看得更長遠。
來源：《牛津管理評論》ICXO.COM |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
