概述：隨著國家宏觀經濟政策的調整，產業升級、結構調整、節能環保已經成為企業生存發展的必由之路，同時，伴隨著全球范圍內金融危機的蔓延，給中國企業的海外發展帶來現實機遇，國企的海內外并購重組日漸活躍。但是，由于中國企業在改革開放30年的時間里走過了西方發達國家近百年的工業化發展道路，在管理方面還遠不夠成熟，特別是國有企業由于體制機制以及自身管理水平的限制，在并購重組過程中需要了很多現實問題，制約著并購重組目標的實現，影響協同效應的發揮，特別是在人力資源管理的薪酬策略方面普遍存在困惑和難題。為此仁達方略在經過3年的系統思考和實證研究之后，提出了國企并購重組后的薪酬整合策略，旨在幫助企業能夠在并購之后，更加有效地進行重組，以盡快達成資和后的人和，組合后的融合。
一、國企并購重組在薪酬策略方面的誤區
1、重資和輕人和
國有企業并購重組一般伴隨著大規模的資產轉讓與人員安置。為了順利實施并購重組方案，企業往往對資產重組、資產評估、股權設計和職工安置相當重視，而對新公司的人力資源重組計劃則一筆帶過，或將改制中的人力資源工作等同于安置職工。這樣做的后果是：沒有對原國企的核心人才進行識別，沒有建立有針對性的人力資源規劃，造成核心人才流失，給新公司的發展帶來不必要的損失。
2、先重組后設計
企業并購重組一般分成兩大類型，即政府主導型并購重組和市場驅動型并購重組。但由于國有企業的所有權特性，很多國有企業之間的并購重組是在政府主導下實現的。很多并購重組缺乏充分的規劃和科學的決策，往往是并購重組的消息已經昭告天下，但重組的實際行動方案還在設計之中。作為集團管控權威專家，仁達方略認為先重組后設計、邊重組邊設計的操作方式往往會給并購重組帶來很多遺留問題，特別是很多缺乏系統設計的“過渡方案”，給新公司的人力資源管理帶來很多混亂。
3、多顧慮過去少考慮未來
很多企業在并購重組初期，都在忙著資產重組、業務重組，將管理重組一再往后推延，于是出現了很多“過渡方案”，組織結構臨時的，人員配置臨時的，工作職責臨時的，工資待遇是預發的等等，既然都是臨時的，那最可靠的參照依據便是過去的經驗和做法，工資過去是多少就臨時發多少，同一辦公室從事同樣工作的工資你多我少，同一部門上下級之間工資上級低下級高。還有的企業干脆按級別設計一個簡單的工資發放標準，部長統一發多少，處長統一發多少，待正式方案確定后“多退少補”。
4、控總額還是控編制
企業并購重組時，對工資總額的控制尤其重要，但是在控總額還是控編制抑或控水平的問題上，企業存在很多誤區，簡單地控制任何一項可能都會產生問題，那究竟應當如何控制呢，需要通過系統思考、利弊權衡之后做出決策。
二、國企并購重組的薪酬整合原則
1、堅持“以人為本”的核心價值理念的原則。高度重視員工在企業并購重組中的作用，高度重視員工心理感受與企業發展之間的影響關系；
2、堅持以戰略目標為導向的原則。充分理解企業并購重組的重要戰略意義，以戰略目標為指導，設計企業的薪酬體系；
3、堅持尊重歷史理清差距的原則。并購之后的重組是非常重要的環節，對待歷史要有科學嚴謹的態度，對待差距要有客觀準確的判斷，只有這樣，歷史才不會成為包袱，差距才不會成為鴻溝；
4、堅持“少過渡、快過渡”的原則。盡快完成從“過渡方案”到“統一方案”的過渡。唐山地震之后有的人住過渡房一住就是十多年，而汶川地震后兩三個月就拉開永久性住房建設工程的序幕，正向過渡性住房和永久性住房之間的差別一樣，過渡性工資方案和系統性工資方案對新公司的發展所起的作用是不同的；
5、堅持“體系化設計”的原則。按照新的薪酬體系做好人員與崗位的對接，并購重組之前，在并購重組方案設計的時候，就要做好戰略規劃、組織結構設計方案；并購重組過程中，就要按照既定的方案進行人員與組織、與崗位的匹配。仁達方略作為集團管理權威專家，為煤炭、軍工、傳媒、醫療醫藥、鋼鐵、交通運輸、金融、通信、汽車、房地產、裝備制造、施工建筑、化工、公共服務等20多個重點行業680多家企業提供了高質量的集團管控、企業戰略、企業文化、人力資源、集團品牌建設、內控與風險管理、企業改制、兼并重組等管理咨詢服務，仁達方略根據豐富的咨詢經驗認為在“定責、定編、定崗、定薪”這四定之中，依據并購重組設想到方案、從方案到行動的過程，逐步落實，即使“定薪”可以稍后確定，但不宜延遲太長時間。
6、設計可操作的操作實施方案，建立相應的對接機制。并購重組必定會打破企業原有的格局，改變員工之間既定的關系，企業既要堅定地貫徹落實企業的發展規劃，嚴格地執行新的薪酬體系，又要適度考慮歷史因素，設計科學合理的操作實施方案，在相對剛性的薪酬體系基礎上，在不違背企業核心價值觀的條件下，建立相應的對接機制，對某些特殊情況進行調整和規范，保持企業的和諧穩定和有序發展。
三、國企并購重組的薪酬整合策略
1、薪酬系統是對心理契約最直接、最有效的表征。因此，需要把重建的心理契約再進一步通過各種薪酬激勵體現出來，實現薪酬激勵目標導向。這樣可讓員工認識到，新的契約與新企業發展戰略聯系在一起，支持新企業經營戰略的心理契約有助于雙方在未來的共同發展和受益。
2、在企業并購前期的人力資源調查中，對并購企業的薪酬和福利制度己經做了詳細的比較。因此，我們可以得出雙方的薪酬比較表。其中，主要包括了以下內容：
①薪酬管理制度；
②工作級別和工資幅度；
③獎金發放制度；
④加薪制度；
⑤其他補貼制度；
⑥各種保險的交納比例，比如說醫療保險、養老金、傷殘保險；
⑦股票或者股票期權；
⑧帶薪假期等制度。
3、在進行雙方的薪酬和福利的差異比較之后，就可以制定薪酬整合策略。在制定的過程中，既要注意參考市場的價格和考慮企業自身的實力，又要注重解決并購雙方在各個方面存在的差距，制定出一個既能滿足企業的戰略需要又能緩和員工心理壓力鼓舞士氣的薪酬策略，才能穩定人心，減小員工流失率，為重建心理契約打下堅實的基礎。一般來說，薪酬整合策略可能會出現三種情況：
①當并購雙方企業實力懸殊，強勢企業吞并弱勢企業，通常會采用強勢一方的薪酬體系。
②當并購雙方企業實力比較均衡時，合并成為第三個企業時，可能會采用一種新的統一的薪酬體系。
③當出現蛇吞象，相對弱勢的企業并購相對強勢企業的業務時，可能會出現并行的薪酬體系。
4、另外，在薪酬制度的整合中，為了挽留人才，在充分溝通的基礎上，很重要的是對企業高層管理人員和核心技術人員的薪酬重新設置。實踐證明，員工在他們的心理契約中對企業的期望和需求是全面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求。大多數時候，留住核心人才的一個關鍵因素是他在公司中充分發揮自身能力的機會以及他所能得到的培訓學習和職業發展的機會。因而實施全面的薪酬管理，是實現對員工全面激勵和有效管理的最優模式。
所謂全面的薪酬管理，就是組織將支付給員工的薪酬分為“外在”和“內在”兩大類。外在薪酬主要指為員工提供的可量化貨幣性價值，比如工資、獎金等短期激勵和股票期權等長期激勵，以及各種保險等福利和各種其他貨幣性開支，如住房津貼等。“內在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值，如工作勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。外在薪酬與內在薪酬具有不同功能，外在薪酬為主體，內在薪酬為外在薪酬的必要補充。二者結合構成完整的薪酬體系，有利于激勵員工。
全面薪酬管理可以主要從以下方面著手：
①設計以人的全面發展為中心的職業生涯規劃；
②構建員工終身教育培訓體系；
③完善獎懲機制；
④細化內在薪酬措施。
作者：王吉鵬、徐新陶，仁達方略管理咨詢公司高級顧問 來源：價值中國 |
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