現(xiàn)在人力資源的6(7/8…)大模板已經(jīng)很盛行，其中的考核被寄予很高的期望，實(shí)施考核的企業(yè)越來越多，但真正能通過實(shí)施考核提升企業(yè)業(yè)績(jī)的非常少。投入了大量精力做考核后，卻不能幫助企業(yè)提升業(yè)績(jī)，考核的投入>產(chǎn)出，這是虧損的工作。
企業(yè)是盈利性組織，我們都應(yīng)該做盈利工作而非虧損工作，并不是說每個(gè)崗位都去賣東西把錢賺回來，而是說做任何工作都要考慮投入后能產(chǎn)生什么好的效果，不為做而做，只為有效而做。
怎么才能把考核做到有效呢?
一、正確的考核導(dǎo)向
1.1 正確的考核導(dǎo)向應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)一致
比如某房地產(chǎn)公司3年內(nèi)的目標(biāo)是銷售額為20億元，對(duì)工程部的考核指標(biāo)就來自這個(gè)3年20億元的計(jì)劃，比如工期的完成情況;而不是工程部加了多少班。
再比如對(duì)行政部的考核，設(shè)立行政部的意義是為公司的其他部門提供后勤保障服務(wù)，應(yīng)將其他部門對(duì)行政部工作的滿意程度作為一項(xiàng)重要的考核內(nèi)容，而不是把行政部修復(fù)多少次復(fù)印機(jī)…作為考核內(nèi)容。
1.2 錯(cuò)誤的考核導(dǎo)向
比如有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為經(jīng)常加班的員工就是好員工，簡(jiǎn)單的把工作時(shí)間長(zhǎng)等同于工作業(yè)績(jī)好，就會(huì)引導(dǎo)員工放慢工作效率，不管有沒事都呆在辦公室里浪費(fèi)電。工作時(shí)間是一種成本，企業(yè)需要的是提高工作的數(shù)量和質(zhì)量，而不是增加工作時(shí)間，盲目鼓勵(lì)加班就是把高成本作為目標(biāo)來追求，這樣的企業(yè)注定沒前途。
再比如有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為聽話的就是好員工，這樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于體力勞動(dòng)也許是合適的，但對(duì)于腦力勞動(dòng)并不合適。如果企業(yè)里都是聽話的員工，只有老板一個(gè)人動(dòng)腦，這企業(yè)能有效益嗎?古人都知道三個(gè)臭皮匠勝過一個(gè)諸葛亮的道理。
還有的企業(yè)設(shè)計(jì)考核設(shè)計(jì)時(shí)，品德占50%，業(yè)績(jī)占10%，認(rèn)為一定要重要品德。什么叫品德好呢?一個(gè)人每月拿著高工資坐辦公室里不做事，他這叫品德好嗎?
也許有人會(huì)覺得上面的例子有些極端，可現(xiàn)實(shí)里這樣的事非常普遍。
考核導(dǎo)向是考核工作盈虧與否的分水嶺，導(dǎo)向錯(cuò)了考核肯定是虧損工作。
二、科學(xué)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)
2.1 抓住重點(diǎn)而不追求完美，追求指標(biāo)的質(zhì)量而非數(shù)量
按2/8原則，企業(yè)里20%的人創(chuàng)造80%的利潤(rùn)，20%的工作提供80%的價(jià)值。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)更多的關(guān)注20%的重要工作，抓住重點(diǎn)，也就是常說的KPI原理。
比如一個(gè)房地產(chǎn)公司某項(xiàng)目比較趕工期，對(duì)其工程部的考核指標(biāo)可以是這樣：
工期40%(在質(zhì)量合格的前提下計(jì)算工期、已體現(xiàn)基本質(zhì)量要求)
質(zhì)量30%(在保證合格、不超成本線的前提下做出更好的質(zhì)量)
配合控制成本15%(配合預(yù)結(jié)算部門一起控制成本)
安全10%
其他5%。
也許工程部的工作內(nèi)容有50項(xiàng)或更多，但考核沒必要面面俱到，上述指標(biāo)雖只有5項(xiàng)指標(biāo)，但已足夠反應(yīng)工程部存在的意義和其對(duì)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，這些是對(duì)企業(yè)最有價(jià)值的，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注。
相比而言，有的企業(yè)追求考核指標(biāo)的數(shù)量而非質(zhì)量，求全而無重點(diǎn)。如對(duì)工程部的考核分：態(tài)度10項(xiàng)、能力10項(xiàng)、品德10項(xiàng)…，共50項(xiàng)，也許花費(fèi)了許多精力來設(shè)計(jì)和實(shí)施這些考核，可實(shí)施這些考核后對(duì)企業(yè)的效益在哪呢?如果投入考核的成本遠(yuǎn)大于考核帶來的收益，這就是虧損工作，如果大家都在做虧損工作，這企業(yè)遲早會(huì)關(guān)門的。
2.2 根據(jù)具體的崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)
不同的部門、不同的崗位承擔(dān)不同的任務(wù)，對(duì)企業(yè)的作用也不同，設(shè)計(jì)考核設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)根據(jù)每個(gè)部門、崗位特點(diǎn)來設(shè)計(jì)，而不是所有崗位都用一樣的指標(biāo)。
比如對(duì)銷售部的考核指標(biāo)可能是銷售額、回款率、回款速度等，和2.1對(duì)工程部的考核指標(biāo)完全不同，這樣設(shè)計(jì)指標(biāo)才能真正反應(yīng)部門對(duì)企業(yè)的價(jià)值，這樣做考核才有可能盈利而不虧損。
2.3 使考核結(jié)果真正反應(yīng)客觀情況
2.3.1 不為量化而量化
大家都知道量化的指標(biāo)可能會(huì)更客觀，而非量化的指標(biāo)容易受主觀因素影響。有些企業(yè)一味的追求量化，而不考慮量化后對(duì)企業(yè)是否有價(jià)值。
比如有的企業(yè)將“年招聘數(shù)量”作為考核人力資源部門工作的其中一項(xiàng)指標(biāo)，能說明招聘數(shù)量多了就是好嗎?也許是員工流動(dòng)率太高，招回來50人走了30人。在這樣的考核導(dǎo)向下，HR會(huì)不會(huì)為了提高業(yè)績(jī)而促使員工更快離職呢?這樣的考核指標(biāo)對(duì)企業(yè)只有負(fù)作用。
2.3.2 讓考核人對(duì)考核結(jié)果負(fù)責(zé)
不容易量化的指標(biāo)容易受主觀因素影響，比較難真正反應(yīng)員工的工作效果。
比如A企業(yè)實(shí)施考核后，有些部門經(jīng)理認(rèn)為下屬員工不容易，不管工作業(yè)績(jī)?nèi)绾畏謹(jǐn)?shù)都打很高。而有些部門經(jīng)理抓得很嚴(yán)格，分?jǐn)?shù)很低。這樣，分?jǐn)?shù)低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味;而分?jǐn)?shù)高的人想反正領(lǐng)導(dǎo)好，不會(huì)怎么扣分，做好做壞一個(gè)樣。實(shí)施績(jī)效考核后更加不公平，考掉了員工的信心、激情，從今年3月份起試行績(jī)效考核至今，所有參與績(jī)效考核的人都喪失了工作激情，企業(yè)氛圍比以前沒做績(jī)效考核更差了。
上述A企業(yè)的考核太過于主觀，考核結(jié)果沒法反應(yīng)員工的工作業(yè)績(jī)，實(shí)施考核只有負(fù)作用。
為使考核結(jié)果真實(shí)的反應(yīng)工作效果，需要讓考核人對(duì)考核結(jié)果負(fù)責(zé)。
比如上述2.1對(duì)工程部考核指的第三項(xiàng)(配合控制成本15%)較難量化或者量化后沒意義，因預(yù)結(jié)算部門對(duì)該項(xiàng)工作較為了解，所以由預(yù)結(jié)算部門就本項(xiàng)工作進(jìn)行打分。預(yù)結(jié)算部門任務(wù)是把這項(xiàng)目成本控制在15億以內(nèi)，并根據(jù)成本控制的成果計(jì)算預(yù)結(jié)算部門的考核得分。如果預(yù)結(jié)算部門給工程部打分時(shí)做老好人給打滿分，而預(yù)結(jié)算部門最終沒完成15億的目標(biāo)，則沒完成成本控制任務(wù)的責(zé)任完全在預(yù)結(jié)算部門，與工程部沒關(guān)系;如果預(yù)結(jié)算部門故意給工程部打低分，工程部不高興就不愿意配合預(yù)結(jié)算部門的工作，預(yù)結(jié)算部門將很難完成成本控制任務(wù)。
通過這樣的設(shè)計(jì)，預(yù)結(jié)算部門需要對(duì)控制成本的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，在對(duì)工程部“配合控制成本”項(xiàng)打分時(shí)就會(huì)更客觀。
2.4 重視考核內(nèi)容的質(zhì)量和數(shù)量
對(duì)考核指標(biāo)，應(yīng)追求質(zhì)量而非數(shù)量。而對(duì)考核內(nèi)容，應(yīng)質(zhì)量和數(shù)量并重。
比如有些人很懶，做事少而質(zhì)量好;有的人很勤快，做的事情多了總會(huì)有做得不夠好的。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)要避免 “做多錯(cuò)多，不做不錯(cuò)”的后果，數(shù)量和質(zhì)量并重的例子詳見《對(duì)預(yù)結(jié)算部門考核》的文章。
2.5 注意考核的相對(duì)性和可比性
有人說：績(jī)效考評(píng)后勤類很難亮化指標(biāo)，而且后勤類打分比業(yè)務(wù)類高，業(yè)務(wù)類的同事覺得不平衡。
考核至少分兩層，第一層是部門業(yè)績(jī)考核，考核結(jié)果在部門間作比較，并結(jié)合部門業(yè)績(jī)確定部門總獎(jiǎng)金額。
第二層是部門內(nèi)各崗位的考核，考核結(jié)果在部門內(nèi)作比較，不同部門的崗位不具可比性，不應(yīng)該簡(jiǎn)單按分?jǐn)?shù)作比較，在部門總獎(jiǎng)金額度內(nèi)分配各崗位獎(jiǎng)金。
2.6 合理運(yùn)用各種管理、考核方法
常用于考核的方法有很多，比如KPI、360度、BSC、目標(biāo)管理等等，常聽到有人問“你們公司用什么方法考核呀?”。如果管理可以象做數(shù)學(xué)題那樣套公式，還會(huì)有公司花10億年薪請(qǐng)?zhí)瓶?花千萬請(qǐng)麥肯錫設(shè)計(jì)管理公式或請(qǐng)機(jī)器人足以。
管理的方法、工具，理解其思路、精神就可，不應(yīng)當(dāng)公式套，每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況不同，應(yīng)該根據(jù)不同的實(shí)際靈活運(yùn)用，詳見《對(duì)360、KPI等方法在績(jī)效管理上的理解和運(yùn)用》和《考核設(shè)計(jì)思路》的文章。
三、考慮考核的投入產(chǎn)出
3.1 就整個(gè)企業(yè)而言
如果企業(yè)業(yè)績(jī)良好，員工工作狀況也很好，則不需要做考核。
比如某小的民營企業(yè)，老板帶著大家創(chuàng)業(yè)，一起奮斗，同甘共苦。因?yàn)槿松伲l干的好誰干的差，老板一目了然，老板發(fā)紅包大小，大家也毫無怨言。
這種企業(yè)是老板在做考核，雖然很感性，但考核導(dǎo)向指向企業(yè)的整體利益，效果很好，不需要大動(dòng)干戈的按書本做考核。
3.2 就單個(gè)崗位而言
如某崗位負(fù)責(zé)的工作有50項(xiàng)，其中4項(xiàng)對(duì)公司的貢獻(xiàn)占該崗位總貢獻(xiàn)的90%，則只需要考核這4項(xiàng)，另外46項(xiàng)可不考核。如果為了追求完美對(duì)另外的50-4=46項(xiàng)進(jìn)行考核，可能投入考核這46項(xiàng)的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過考核后產(chǎn)生的正面效果，就是做了虧損工作，做得越多虧得越多!做任何工作都需要考慮投入—產(chǎn)出。
達(dá)到同樣的目的，最簡(jiǎn)單、用省事、最少投入就最好。
四、合理使用考核結(jié)果
4.1 有考核有指導(dǎo)、有反饋
考核不是為了扣分，而是通過考核發(fā)現(xiàn)問題，幫助、指導(dǎo)員工改進(jìn)，以提升員工的業(yè)績(jī)和能力。
4.2 有考核有激勵(lì)
考核更不是為了扣工資，更重要的是通過考核發(fā)現(xiàn)做得好的員工，給做得好的員工更多升職、加薪的機(jī)會(huì)，既激勵(lì)本人，為給其他人樹立榜樣。
在考核導(dǎo)向正確的前提下，科學(xué)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，并將考核結(jié)果與激勵(lì)掛鉤，考核才有可能成為盈利工作，不會(huì)流于形式。
來源：牛津管理評(píng)論 |
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