2008年5月惠普以139億美元的價格收購了139EDS公司，這預示著惠普向“技術服務、外包與咨詢”的總體戰略跨出了重要的一步，這無疑也意味著惠普內部人力資源架構將發生巨大的調整。其后，又適逢2008年下半年金融危機爆發，全球經濟陷入了前所未有的衰退迷霧，大量的企業爆出裁員、減薪的新聞，可中國惠普執行副總裁、人力資源總監、惠普商學院院長關遲卻表示：“2009年，惠普人力資源戰略最大的變化就是沒有變化！”
崗位再調整
整體人才策略的不變，并不是說惠普在面臨經濟衰退完全沒有任何改變和應對，事實上惠普在內部人才架構方面做了非常多的調整，力爭讓正確的人出現在正確的崗位，特別是在收購了EDS公司之后，惠普在全球新增加了16萬員工，加上原來的員工，公司規模達到32萬人，雖然這意味著整個公司將會有26400個重復職位消失，可是，同時也帶來了大量的新增職位。關遲說：“雖然在這種情況下裁員是一個比較簡單易行的方式，但惠普卻不希望放棄任何一個優秀的人才，因此根據公司的需要，綜合員工的能力考慮，把他們調到其他能夠發揮其最大能力的崗位。”
具體來說，由于惠普整個戰略重點向服務轉變，所以整體的調整重點是由后端到前端優化，比如，原來純粹的工程師職位將向市場端移動，同時擔負銷售和客戶管理的工作。這樣的調整，就對員工的適應能力提出了巨大挑戰，因此，惠普也為他們提供了專門的崗位培訓，一般來說，通過培訓有20%的員工能立刻適應新的崗位要求，70%的員工也會在接下來的第二輪培訓中達到公司要求，只有10%的員工始終無法適應新的崗位，面臨再次轉崗或離開。關遲表示：“關于崗位調整惠普面臨的最大難題是員工積極性的調動。”一方面是外部經濟環境的不景氣，一方面是企業內部崗位的巨大變化，員工難免會出現緊張、消極的情緒，對公司、對自己都會產生一些懷疑，因此惠普在信息上實行了全面透明，關于公司的任何消息都會及時通報給全體員工，讓員工能全面了解到企業的運營狀況，而不僅僅是盯著股票的起伏不放。另一方面，惠普也會用績效考核評定來幫助員工認識到自己能力與企業要求之間的差距，然后利用各種培訓，幫助他們提高。
變化的人力管理手段
在崗位調整中，要真正實現把正確的人放在合適的位子上，對HR的人才管理水平提出了相當高的要求。因此，HR們首先需要花工夫去了解人才，首先，記住他們的名字和強項是一個好的開始。關遲介紹了這樣的方法：“這樣，當你跟員工見面溝通的時候，你能夠讓他覺得自己是全世界最重要的人。接下來，HR要提高對自己和對公司整體績效的要求，把員工作為自己的客戶和服務對象看待，在對待優秀人才的考核和激勵時，做到標準化與個人化的兼顧，不妨創造一些先例或者特例。比如對員工來說，最標準化的激勵是現金激勵，但是對于某些高端的管理人才，特別是夫妻都在工作的員工，他可能最需要的不是錢。”惠普就有一個非常杰出的女性高管，她的收入已經非常的高，錢對她的激勵作用已經不是很明顯，當公司詢問她：“現在，最能夠激勵你的是什么？”她說：“家里有個3歲的孩子，公司如果能幫我把保姆搞定，我24小時付出都可以。”面對這樣的情況，就需要HR“特事特辦”，充分考慮到個性化激勵方式。
關遲說：“總之，2009年我們將在沒有像過去那樣比較多的招人情況下，保持整體戰略的不變，充分使用各種方法，讓現有員工效益最大化，這就是惠普的過冬之道。”
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麥肯錫專家認為，企業可以把降低成本的努力當做重新設計崗位的機會，使工作崗位對于承擔相應工作的人更有吸引力，通過這種做法來保持對內外部人才的吸引力。一個工作崗位的責任水平、自主程度以及控制范圍都與提高雇員滿意度有關。減員提供了一個有力的刺激，它讓企業可以通過打破各自為政的壁壘、擴大富有挑戰性的管理角色的控制范圍，更好地使用現有資源，從而提高吸引關鍵人才進入重新設計的崗位的機會。
我們看看思科在上一次蕭條期間采用的精簡方法。2001年，由于日益惡化的財務表現迫使企業裁減8，500個崗位，思科重新設計了職位和責任，以改進跨職能協調并減少重復。這些舉動所培育的更富協作性的環境提高了許多雇員的工作場所滿意度和生產率。當企業在精簡工作一開始就專注于重新設計工作崗位并留住人才時，像思科這樣的舉措就會取得成功。
作者：劉龍靜 來源：商學院 |
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