愛是一種發自內心的力量，是一種徹底的自主性，許多世俗的力量無法阻擋。對于個體來說，愛是不可強制的、無法掩飾的。失去了內心的愛的驅動，內心就缺少了一種沖動，在行為上就自然表露出來。
曾經和一個博士生談論中國傳統的情感管理問題，以致起了不少的爭論。他認為，組織的情感管理還得看中國，比如中國自古最講人情。我說的是，表象是這樣，但是中國以情感為紐帶的家庭、尤其是大家庭，往往以徹底的權威主義和專斷主義替代了情感，是一種不平等，比如誰年齡大誰就是老大。尤其是當這種基于家庭情感模式的組織形式延展到社會系統中時，就容易形成在“溫情脈脈的面紗下”赤裸裸的壓迫。
家庭是以情感為紐帶的，失去了情感，家庭將變得冰冷與絕望，最好的狀態就是平淡了。而組織不一樣，企業組織首先是一個利益的集合體，首要要講求的是關于利益的分配機制的制度——權利與義務，而不是情感。企業文化之所以“冒”出來，是因為企業感覺純理性的管理無法調動員工發自內心的沖動，于是開始講情感。但是講情感不能失去制度，或者說，情感管理實施的前提是首先遵循制度的理性。
許多組織都希望員工能夠愛企業、忠誠于企業，企業文化建設的目的之一或者說核心目的就是這樣的。但是，忙活了半天，似乎人家根本不買賬! 原因在此。
小托馬斯·沃森說，組織中的人有三種特性，一是人的自主性，二是契約型，三是平等性。每一個首先是自己的主人，在和組織達成契約后，應該遵循契約約定的身份和相應的義務，因為你拿了人家的錢。與此同時，在任何情況下，你依然是一個在人格上與其他人完全平等的人。IBM的企業文化能夠為人稱道，其出發點恰恰基于此。
我們往往忽略了“本”和“末”的關系，以為什么事情等應該從“本”上解決，而對一些所謂“末”的問題嗤之以鼻。比如某委員談到官員財產公開時就認為不是一種好方法，認為讓官員打心眼里聽黨和國家的話才能真正解決。他說的沒錯，但是，官員財產公開制度的初衷，恐怕就是因為我們永遠無法讓大家“打心眼里”怎樣怎樣!
從組織來說，“本”是我們永遠追求的目標，但是如果“本”一時之間無法達成，先做做“末”的工作也無妨，或者說才是正根兒。從個人來說，如果愛的“本”失去了，一切的“末”都將是蒼白的。
這，或許就是人和組織的宿命？
作者：王學秀 來源：價值中國 |
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