在執行力文化氛圍較濃的企業中，企業戰略與規章制度能夠得到很好（90%以上的制度流程、工作計劃等得到貫徹）的執行。其中原因分析，主要是以下三大要素做得好：
一。組織機構及崗位責、權、利清晰
這是企業管理有序、有效率的基礎。
一個企業不論其規模大小，身處何種行業，其企業運營所需的所有工作內容，均須通過設立部門、崗位來執行這些工作，同時給崗位配置適宜的員工來實現相應的工作目標。
企業發展初期，一些相類似的工作內容通常由兩崗合并為一崗，由同一員工兼任相關的工作職責（比如一些小企業人事或行政崗合并）。或是暫時放棄一些與企業規模不相適宜的工作內容（比如說ISO9000質量體系建設、企業資質認證等工作）。
但是，不論企業處于何種發展階段，相關的組織機構、部門及崗位職責、權力與義務等必須清晰。這是公司老板和員工工作不累心、員工工作有方向、有動力、不相互推卸責任、工作有效率的最基本保證。
組織機構的制定過程，是公司各項目工作內容分配職責，確定合適人選的管理溝通過程。各部門高層主管領導及各部門工作職責確定后，須由公司領導確定合適的部門經理承擔相應的部門管理責任。公司組織機構在得到企業高層管理者的共同認可后，需要進行內布公示，詳細明確各部門主管領導、各部門工作職責、部門管理負責人。各崗位員工也須簽署清晰的職位說明書，明確其崗位工作內容、考核標準與能力要求等。
如果不對部門及崗位職責進行內布公示，對于員工，特別是中高層管理者來說，則會很難開展工作。這相當于公司領導者沒有公開授權給管理者相應的管理權力，本部門員工及接口部門員工常常因不清楚管理者的工作職責，而不能給予積極的工作配合。
同時，由于部門工作職責未公開，處于模糊狀態，常會出現工作職責的灰色地帶或白色地帶，一些工作兩個部門同時做，一些工作沒有部門做。導致管理者工作效率低下，工作目標延期、公司管理問題多多等現象，甚至出現非常明顯的工作職責缺失導致的公司風險控制漏洞。
組織機構和部門職責的明確與公示，不是不成不變的，企業可以依據需要，每半年或一年做一些部門職責的局部調整或組織機構的整體調整，以適應企業不同發展階段和戰略管理的需要。
二。工作流程與制度公示、培訓到位
在給相關工作職責的管理承擔者授予公開的責、權、利后。管理者要做的關鍵事件，就是為員工建立工作規則。優秀的管理者一定是位為員工修路（預先制定、告知并培訓員工工作流程、方法與標準，避免員工犯錯誤）的高手，而不是修人（員工因經驗不足做錯事時，批評、修理、指責員工）的高手。
制度建設的核心與前提，是要進行文化理念的建設。明確公司、部門所倡導的價值觀與行為規范。告知員工什么是好的，什么是不好的；什么是該做的，什么是不該做的。有了核心價值觀做基礎，制度才能圍繞企業文化理念來制定。
制度建設中，先從部門工作職責出發，規劃出公司或部門工作制度框架（公司或部門應建立哪些制度）。而每個制度內容的制定，須要綜合考慮企業發展階段、工作流程與工作接口分析、促進提高工作效率、保證工作質量等幾個維度來考慮。確保制定的制度是適宜的，有效的，可執行的。
制度中除了需要明確相關工作的工作職責、工作流程、工作標準外，還需要明確可執行的工作模板，確保工作的有效執行。
相關的工作制度經公司管理者討論確定，公司領導審批通過后，也需要進行公示及定期更新。
同時，在制度公示后，更重要的是：須對相關工作的執行人及需要知悉的崗位員工進行內部持續的培訓。詳細講解制度制定的原因，價值何在？工作模板如何使用等；對于員工行為規范等，還需要示范并教會員工，使之相關內容或要求，能夠體現在員工日常的工作行為中。
如果只制定制度，而不進行內部公示、培訓和溝通，那么這些制度就會變成毫無價值的一堆廢紙，員工執行力就更不用談了。
三。PDCA績效管理循環執行到位
企業高層領導需要組織制定公司中長期發展戰略，并與高層管理者進行充分溝通，由高層管理者將其分解到每一年，制定可行的年度工作目標與計劃。年度目標的制定分解、執行、跟蹤與調整過程，即是企業績效管理的P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Adjust）過程。
PDCA說起來簡單，執行起來并不容易。首先需要制定公司的績效管理流程規定，明確什么時間完成什么事，由誰來做，怎么做，用什么工具來做，做到什么標準，由誰來跟蹤檢查工作目標的執行情況，用什么模式來收集、統計、分析過程數據，用什么方式來獎懲工作結果。
依本人的經驗，通過定期的管理者溝通會（階段管理者工作目標、成果匯報交流會，定期工作報告制度）是一個比較有效的管控模式。
年初由公司高管與各部門經理明確各部門管理者的工作考核指標及達成目標時，團隊的獎懲方案（公司領導與管理者簽署業績目標合同），使管理者有清晰的團隊工作目標、方向與動力。并由經過績效管理職業培訓的管理者，對本部門的工作目標進行內部分解（依團隊目標及個人目標，制定部門員工崗位的階段目標，并與員工達成書面協議）與部門工作的目標傳達溝通。
目標執行過程中，則通過例會、周報、績效溝通等多種方式進行目標執行過程的跟蹤控制與有效信息交流。由管理者對員工進行工作過程指導、技能培訓、工作監督檢查，確保員工能力達到崗位績效要求標準，促進崗位及團隊工作目標的達成。
績效過程管理中，管理者還需要通過有效的數據收集工具（對員工的工作內容通過定期報表、ERP系統等方式進行收集），收集量化的考核數據，以利階段目標達成后與先前制定的量化目標值進行對比，并依此修正合適的下階段工作目標。
當員工在績效周期階段末，達成相應的工作目標后，公司領導應如期兌現相應的獎勵承諾；如員工未能達成相應工作目標，公司領導及管理者須幫助員工分析未達成的原因，必要時，還要勇于辭退或調整不符合崗位要求的績效較差的員工。
周而復始的階段PDCA循環上升的過程，就是企業目標持續達成的過程，也是員工在企業職業能力持續發展的過程，更是企業及員工執行力表現優異的結果體現。
作者：吳霞 來源：中國人力資源開發網(簡稱中人網) |
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