金融海嘯造成全球市場的巨大動(dòng)蕩，使中國企業(yè)在一些主要的跨境交易方面有所顧忌。
除當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響之外，決策者戒于采取大膽并購行動(dòng)的原因要復(fù)雜得多。其中一個(gè)很重要的原因是，在并購交易活躍迸發(fā)的2004年至2007年間，中國企業(yè)成功者寥寥。隨著很多中國企業(yè)的海外并購案陷入困境，中國企業(yè)高管也變得更加務(wù)實(shí)，他們逐漸意識到在確定合適的并購目標(biāo)及制定成功的并購整合策略方面經(jīng)驗(yàn)不足，管理能力尚有欠缺。他們更多地認(rèn)識到文化差異帶來的挑戰(zhàn)。他們現(xiàn)在也了解到新并購交易將受到社會(huì)公眾和股東的挑剔和審查。
然而，隨著全球經(jīng)濟(jì)放緩的延續(xù)，有跡象表明，中國企業(yè)正準(zhǔn)備重裝上陣。隨著中國企業(yè)開始重新謀劃海外并購宏圖，他們需要展現(xiàn)出并購流程及實(shí)踐方面的卓越才能和技巧。這是六個(gè)關(guān)鍵提醒：
提醒1：著力積累并購知識和能力
中國企業(yè)需盡早進(jìn)行內(nèi)部并購能力評估，此舉會(huì)使企業(yè)受益不淺。過去五年來，埃森哲參與了500多項(xiàng)并購活動(dòng)，這些經(jīng)驗(yàn)證明，那些不斷取得成功的企業(yè)將內(nèi)部并購能力視為其業(yè)務(wù)運(yùn)營的關(guān)鍵部分，就如IT、營銷、融資或其他業(yè)務(wù)一樣重要。
這種內(nèi)部并購能力包括分析交易周期的關(guān)鍵部分，也包括估量交易周期的每個(gè)階段——從并購策略制定到甄別并篩選并購標(biāo)的;從盡職調(diào)查，到執(zhí)行整合及進(jìn)程評估。在任何需要的時(shí)候，這一職能的“工作機(jī)制”必須發(fā)揮效力，并產(chǎn)生可預(yù)測、可復(fù)制的結(jié)果。同時(shí)，它必須與企業(yè)的整體并購策略緊密配合，也必須與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。
通過認(rèn)真學(xué)習(xí)其他企業(yè)的成敗經(jīng)驗(yàn)，盡快迅速并全面地融合最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，那些尚未具備強(qiáng)大內(nèi)部并購能力的中國企業(yè)仍然能夠提高其并購的成功率。這些企業(yè)應(yīng)建立高效快捷的方法，總結(jié)和積累每樁交易中的并購知識，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。并購“實(shí)用手冊”是總結(jié)和積累并購最佳實(shí)踐的上佳工具，他們隨著企業(yè)并購經(jīng)驗(yàn)的增長而日漸豐富，成為與時(shí)俱進(jìn)的工具。在跨國并購活動(dòng)中，與擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的獨(dú)立專家合作，利用其已得到驗(yàn)證的方法和工具，可加強(qiáng)并加快這些“從做中學(xué)”的業(yè)務(wù)流程。同時(shí)，并購專家也能幫助企業(yè)估量其并購能力水平。
提醒2：不要等到“低得不能再低”時(shí)才出手收購
人人都喜歡物美價(jià)廉的東西，但刻意伺機(jī)等待抄底時(shí)機(jī)從長遠(yuǎn)來看可能有害無益。雖然收購企業(yè)理應(yīng)爭取最佳價(jià)格達(dá)成每一宗交易，但是研究表明，獲得最佳價(jià)格并非并購成功的最主要三大因素。對于收購企業(yè)來說，合理策劃和執(zhí)行并購要重要得多。
從長遠(yuǎn)來說，增加收入和實(shí)現(xiàn)成本協(xié)同效應(yīng)、改善運(yùn)營和創(chuàng)新能力才至關(guān)重要。正因如此，巴西礦業(yè)巨頭淡水河谷公司(Vale)通過開展一系列收購活動(dòng)，終于躋身全球最具實(shí)力的礦業(yè)企業(yè)行列。
過去幾輪的經(jīng)濟(jì)低迷的特征表明，現(xiàn)在或許是進(jìn)行收購?fù)稑?biāo)的理想時(shí)期。研究顯示，相比那些在經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)之時(shí)才進(jìn)行收購的企業(yè)，那些在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)實(shí)行并購的企業(yè)在交易結(jié)束后兩年內(nèi)能從并購中創(chuàng)造更多價(jià)值。
提醒3：盡快明確“新”公司的運(yùn)營模式
在任何一宗并購交易中，明確合并后的“新”公司的運(yùn)營模式至關(guān)重要。
企業(yè)高管們必須展開明確討論，并迅速?zèng)Q策，使管理層就企業(yè)的“最終形態(tài)”達(dá)成共識，并消除被收購企業(yè)員工的憂慮。界定并溝通哪些將變以及哪些不變需要較長一個(gè)過程，直至消除被收購企業(yè)管理者和員工的顧慮，因?yàn)樗麄儞?dān)心自己的那套方法會(huì)被收購方全面取代。
從中國本地運(yùn)營模式轉(zhuǎn)化為全球運(yùn)營模式時(shí)，企業(yè)必須分析一些關(guān)鍵挑戰(zhàn)，例如：企業(yè)必須優(yōu)化公司需求與流程及本地需求之間的組合。收購方必須確立哪些流程、政策及決策必須與合并企業(yè)的公司核心保持一致，而哪些可以授權(quán)給地區(qū)分部或當(dāng)?shù)毓芾韺印?/P>
與此同時(shí)，收購方須認(rèn)識到應(yīng)對“核心”業(yè)務(wù)和“新興”業(yè)務(wù)的管理模式也不盡相同。由于處于不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)因并購而組合在一起，不同的管理組合方式以及特定的管理標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)運(yùn)而生。
基于合并后企業(yè)新的或改善的業(yè)務(wù)能力，收購方也必須對最具價(jià)值的機(jī)會(huì)重新評估，厘清主次。通過收購獲得的新業(yè)務(wù)能力意味著新挑戰(zhàn)，也意味著新機(jī)遇;那些之前因資源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的機(jī)會(huì)可能在并購后受到高度重視。
提醒4：了解被收購方的傳統(tǒng)，但堅(jiān)守公司自身傳統(tǒng)
中國企業(yè)的管理方法和歐美企業(yè)大不相同。但是，確切地了解這些不同之處以及差異程度非常關(guān)鍵，為此企業(yè)需要依賴一些具體手段，而不是僅僅依賴某種“我們可能有很多文化差異”的感覺。只有當(dāng)企業(yè)理解了行為方式和價(jià)值觀等文化差異的具體維度，管理團(tuán)隊(duì)才能合理判定兩家企業(yè)整合的內(nèi)涵。美國電子產(chǎn)品零售商百思買在收購江蘇五星電器有限公司時(shí)嚴(yán)守這些原則。
提醒5：確保留住關(guān)鍵的本地業(yè)務(wù)能力及客戶
海外收購的處理當(dāng)比國內(nèi)并購謹(jǐn)慎得多。那些在國內(nèi)非常成功的業(yè)務(wù)操作模式在國外常常行不通，這也是許多美歐知名公司在中國開展業(yè)務(wù)之初的切身體會(huì)。正因如此，跨國收購企業(yè)一定要認(rèn)識到當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)在海外并購案中提供的價(jià)值和本土見解。外國經(jīng)理人員無法輕易預(yù)見當(dāng)?shù)厥袌龃嬖诘哪承╋L(fēng)險(xiǎn)，如掌握當(dāng)?shù)囟愂占耙?guī)章制度，維持長期客戶、供應(yīng)商和其他利益相關(guān)者的關(guān)系，這個(gè)時(shí)候本地知識對緩沖這些風(fēng)險(xiǎn)就至關(guān)重要。
在考慮跨國收購時(shí)，收購方須迅速評估合并企業(yè)所需的技能，并掌握清楚本地技能和業(yè)務(wù)能力的狀況，然后針對有價(jià)值的經(jīng)理人員和員工啟動(dòng)保留機(jī)制，讓這一并購交易價(jià)值的重要部分不至于流失。
提醒6：專注并購目標(biāo)，屏蔽外部干擾
在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)氣候下，中國企業(yè)的收購活動(dòng)將會(huì)引起廣泛的關(guān)注，這意味著他們的管理團(tuán)隊(duì)還不得不應(yīng)對隨之而來的外部干擾。例如，貿(mào)易保護(hù)論者的言辭會(huì)造成很多噪音;全球經(jīng)濟(jì)低迷使許多政府更嚴(yán)苛地看待海外并購交易。收購企業(yè)的高管必須從一開始就高度專注在收購的初衷上。他們必須有一套明確的對外溝通及公關(guān)計(jì)劃，清晰梳理和傳達(dá)交易的戰(zhàn)略背景、規(guī)模收益、協(xié)同效應(yīng)等。
中國企業(yè)面臨前所未有的機(jī)遇，通過并購躋身世界一流企業(yè)行列。許多企業(yè)財(cái)務(wù)狀況良好;多數(shù)公司擁有政府的大力支持，嘗試世界任意地方的收購機(jī)會(huì)。現(xiàn)在，潛在的收購標(biāo)的遍及各地，待價(jià)而沽。
但并購活動(dòng)不容怠慢。對待海外并購必須采取戰(zhàn)略性措施，不以交易價(jià)格為本，高度專注大局和核心目標(biāo)。并購活動(dòng)并非一次性項(xiàng)目，它必須全面貫徹在企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略中并通過不懈改善自身成為企業(yè)的領(lǐng)先業(yè)務(wù)能力。
來源：牛津管理評論 |
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