眾所周知，在這次全球性的金融危機中，豐田汽車面臨著71年來的第一次虧損。截至2009年3月31日，豐田2008財年虧損了約44.1億美元。而且，豐田對來年的預計也是悲觀的，豐田也發布了虧損的預警。
在日本制造業普遍進入虧損的今天，日本企業大多都采取了換帥的戰術，豐田也概莫能外。豐田如何面對?豐田面對危機的做法，有哪些值得中國企業家借鑒?我們在豐田日本總部學習考察的八天里，接觸了不同層次的豐田人，在與他們的交流中，感覺有很多地方對中國企業過冬大有啟發。
重拾豐田之道
2008年底，豐田宣布，由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO。豐田章男是豐田汽車創始人豐田喜一郎的孫子。為什么在豐田家族放棄帥位14年后要回歸?
原田先生告訴我們，豐田的目標是造出世界一流的、受消費者喜歡的產品，這是走出危機的關鍵，而只有豐田家族上臺，豐田才會沒有什么爭議地向前走。原田是1982年就加入豐田的老臣，一直負責現場指導的制造專家。
豐田在我們的眼里，代表著消除浪費，代表著精益生產。剛下飛機，豐田人就自豪地說，為了世博會，名古屋要修一個新機場，但政府拿不出錢，結果豐田接手之后，只用了預算的2/3，就把機場建好了。同行的豐田專家告訴我們，豐田的技術能力并不讓人擔心，真正擔心的是豐田的組織競爭力。
為什么會有這種擔憂?豐田專家建議我們，要想理解豐田在危機中的行為，那就要先去豐田產業技術紀念館體驗豐田的創業史與發展史。
在愛知縣的豐田產業技術紀念館，我們差不多花了三個小時才看完豐田從紡織機械到汽車的發家史。豐田專家問我們，知道為什么豐田要建立這座紀念館?“展示豐田的偉大歷程。”我們自然這樣回答。
但是，豐田專家卻給出了另一個答案：20年前豐田建立這座博物館的初衷，并不完全是展示豐田的偉大，而是鑒于1980年代末，那時正是日本泡沫經濟的鼎盛年代，每個公司都想快速發財，青年人都不愿意讀工科，干制造業。為了提醒自己，也告誡社會，由豐田集團旗下13家企業集資，在豐田織機工廠的舊址建立了這座紀念館。
于是，在亞洲金融危機來臨的時候，很多日本公司，包括松下、索尼都出現了虧損，但豐田卻保持了贏利。為什么?這得益于豐田人對興盛與危機有清醒的認識。
此一時，彼一時。豐田近些年奉行大舉擴張，追求技術路線，追求海外市場份額，當歐美市場需求一降，虧損就很自然出現了。“客觀的危機是有的，但主要原因是偏離了豐田一貫主線的發展路線。”在結束豐田之行的時候，我們請一位退休的豐田主管講日本經濟與豐田之道，他這樣總結豐田家族的回歸。
對于豐田來說，換帥并不完全是因為業績下降，因為相比歐美的幾大汽車公司，豐田的表現并不算差。而豐田章男的上臺卻有著直接的戰略意義。豐田的股東認為，豐田這一次虧損，并不完全是因為經濟形勢下滑，而是因為豐田偏離了“豐田之道”。
豐田章男對此并不忌諱。他提醒，“在過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發現時就已經太晚了。
這些僅僅是表象，當豐田的規模超過通用成為全球第一，它的“大公司病”才是豐田真正的危機。豐田章男對此也很清楚。他表示，這次危機對豐田是一次“百年危機”，“生產百萬輛與生產上千萬輛，對市場的反應要求是不一樣的”。為此，豐田明確定義它的挑戰是“如何建立一個有效的組織結構，能夠應對市場快速決策與行動”。
豐田汽車總部位于豐田市豐田町一號。這是一幢約30層突兀、巨大的建筑。“這就是豐田的心臟。”同行的日本翻譯告訴我們。豐田市原名舉母，1959年，當地人鑒于豐田的貢獻，決定將這個城市改名。當地的媒介這樣評價改名：“放棄用了幾百年的城市名字，意味著這個城市和豐田走上了同生共死的道路。”
第二天，豐田專家提出了一個鮮明的觀點：豐田的成功源于豐田的“社德”與“人德”，而中國企業在學習豐田模式時很多不成功，并不是因為技術的東西學不了，而是因為中國很多企業不強調“社德”和“人德”，學著學著就走形了。
什么是“社德”與“人德”?豐田專家解釋說，所謂社德，就是公司得利的同時，必須給國家和社會帶來實惠;而所謂人德，就是公司的發展要給員工帶來利益與“善行”的提高。這就是豐田之道的原點，永遠尊重員工，永遠追求無浪費的一流制造。
在日本一些公開資料中，我看到了一些關于豐田偏離“豐田之道”的報道。比如媒介批評豐田在2005年-2007年期間，日元走軟，豐田增加在日本國內的生產。到2007年，豐田在日本產量高達423萬輛，比8年前增加了100萬輛。這種投機并不符合“豐田之道”，違背了豐田的長期理念，即不根據匯率的短期波動，做出在哪里設廠的長期決策。
豐田近幾年在新材料方面做了很多創新與改進，相應的代價就是制造成本的上升。而這一切，最終會反映在銷售價格上。《商業周刊》認為，“豐田在成本上已經沒有優勢”。比如，最近兩年豐田推行“日式涮涮鍋”風格的噴漆系統。這套系統不再慢慢拖動汽車，通過一個115英尺長的防腐底漆噴涂系統，而是由機器人手臂將車身抬起，然后快速在油漆池中浸一下，這樣做縮短了噴漆線的長度，節省了生產時間，但新系統的成本大約是傳統工藝的4倍。
另外，豐田的大舉擴張，在世界各地設廠的做法，也備受質疑。2001年以來，豐田以每年增加50萬輛生產能力的速度在擴張。這種以“量”、以規模取勝的戰略，也不是豐田所擅長的，結果導致的是產品質量的下降。有一個事實就很能夠說明問題，豐田頻繁發生召回的產品大多集中在2005年-2007年，而這段時間正是豐田汽車銷售膨脹最為迅速的三年。
當我把這些問題提給上課的豐田專家時，他說了一番很讓人震動的話：在豐田模式中，有一個面對問題的出發點，那就是永遠把現狀當成最差的狀況，“因為現在最差，剩下的就只有改善，改善無止境”。比如，豐田應對這一次金融危機中，就是在假設危機更深，持續時間更長，然后問自己如何生存與發展?
我也詢問曾經在豐田某車體株式會社當過社長的村井先生，豐田有什么應對危機的戰略?他回答：“對危機我們從來不去想太多，我們所要做的就是收縮與改善，從成本與競爭力方面下功夫，去面對更大的危機與困難。”
豐田模式的核心一開始就建立在兩個基礎之上，第一是客戶需求，“一切不創造客戶價值的行為都是浪費”，這是豐田所定義的第一種浪費;第二是發揮員工的智慧，無論什么樣的設備水平，都要創造出世界一流的產品，靠的就是員工的參與和智慧發揮。不發揮員工的智慧，這是豐田所定義的第二種浪費。
豐田選擇豐田章男成為CEO，就是在重新把豐田拉回這一“軌道”，這一軌道的做法是：以客戶為中心，向生產要效益，向人(組織)要效益。
作為客戶化生存的第一步，豐田調整了產品線，不僅大推能源環保的車系，更推出新產品，決心重新樹立豐田“價廉物美”的形象。
第二步，是文化變革與調整組織。4月，已離開豐田母公司數年的稻葉良、MasamotoMaekawa和YasumoriIhara被請入董事會，并新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。同時，豐田大幅啟動了對業務管理人員的調動，比如豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等都發生了改變。這些舊將的回歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人，把豐田文化帶回來。
對中國企業的啟發
在豐田參觀車間的時候，我驚奇地看到，生產線上最多的是一款很漂亮的小車，名叫“IQ”。這是一款微型車，也是一款很代表豐田應對危機的戰略車型：僅有3米長的車身內放置了四張座椅，二氧化碳的排放量僅為每公里99克，能夠達到英國政府的免稅條件，售價在歐洲是1萬英鎊左右。
從豐田發布的統計數據上看，也看到了豐田的成效。進入2009年，豐田在日本各主要工廠增設了臨時停產日，4月份多達3天。日本國內的日生產新車數也僅為8000臺至9000臺。而就在5月，豐田在日本國內生產臺數，已經比2月至4月的平均臺數增加大約三成，提高到20萬臺。同時，5月將不增設生產線臨時停轉的“停產日”，以增加產量。
另外，豐田也向外發布了嚴厲的財務整改計劃。豐田成立了“營利改進緊急委員會”，宣布將固定成本降低10%(約5000億日元)，并要在2009年將公司日常支出費用降低20%。
與此同時，我們在豐田最常聽到的兩句話就是：“做客戶最喜歡的一流產品”、“現地現物(即領導要走出辦公室，對存在的問題進行實地考察)”。豐田章男帶領高管到銷售、生產現場，“尋找豐田浪費的證據，尋找為客戶提供價值的阻礙點”;與經銷商溝通，努力應對導致公司和一些美國經銷商產生分歧的定價策略(經銷商認為豐田定價過于昂貴)。
豐田章男還警告管理層：豐田汽車價格公道的形象已經深入人心，而現在經銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。
盡管豐田人從來沒有說過危機就要過去，但我心中卻對豐田戰勝危機充滿信心。我深知中國企業也正在經歷危機，更重要的是，中國企業什么時候完成自己“增長方式的轉變”?
中國制造與上世紀六七十年代的日本制造有著很多類似，隨著產品質量的提高，相信中國產品的市場份額還會增加。但問題是，這樣的優勢會不會也讓中國企業感覺超好，從而導致增長泡沫?我個人的判斷是，這種泡沫其實已經存在了。
豐田章男說，豐田在這次危機中最大的阻礙就是豐田人沒有經歷過“虧損”。所以，這一次金融危機對于中國企業其實是一個好事，這可以讓我們很多企業經歷一下虧損或失敗，這對我們未來的成長大有好處。
在將近10天的參觀考察與學習的過程中，我一直被這樣一個念頭困擾著，那就是到底是什么在支撐日本公司完成了“經濟增長方式的轉變”?
我沒有答案，但卻有著更多的焦慮。中國制造其實還處于日本制造的早期。從這個意義上看，豐田式的危機拯救，留給我們反思的空間很大。豐田這樣的世界一流公司尚且如此，對相當多的中國企業來說，這些年基本上就是在“量”上做規模擴張，這一次世界金融危機，影響的只是出口企業，而多少內銷的企業仍然沉湎于粗放增長，這種增長碰到真正的危機，那會是什么結局?
評論
豐田模式的真相
豐田模式的精髓之處在于把日本的民族精神融入了現代科學的制造體系中
1945年8月15日，日本戰敗的日子。這一天，豐田汽車創始人豐田喜一郎提出了一個狂妄的口號“三年趕超美國”。而那時，美國的生產率是日本的八倍。
八倍是什么意思?難道是美國人體力是日本人的八倍?如果不是體力，那又是什么?那是因為日本的浪費是美國的八倍。說這句話的是大野耐一，他后來被譽為豐田之父。
盡管趕超美國的目標在60多年后才實現，但豐田是整個亞洲唯一能夠向世界輸出管理、輸出價值觀的公司。可以說，豐田模式改變了對制造的定義。過去，我一直對所謂的“中國式管理”不以為然，但通過在豐田的參觀學習，卻讓我開始思考一個問題：中國企業未來在全球范圍內的崛起，背后是不是需要“中國式管理”的支撐?而沒有中國傳統支撐的“西化管理”能夠走多遠?
重新定義制造
記得2003年在萬科做戰略咨詢時，萬科總裁郁亮對萬科全體員工提出一個口號：向制造業學習。當時我并不是很理解，但心里覺得這個提法是不錯的。中國缺乏制造傳統，沒有制造就沒有真正的組織與流程體系，沒有真正的品質文化。
在感受豐田的制造后，我才明白了真正的制造是什么。豐田人用一個簡單的例子來說明，比如公司購買了設備，設備運轉起來叫生產，但使用這些設備來創造出兩倍、三倍，甚至N倍的價值，這叫制造。
設備自己是做不到的，擁有智慧的人就可以做到了。所以，從設備的角度看設備叫生產，從人的智慧角度看設備就叫制造。
由此，豐田TPS體系中明確提出了一個概念：實質勞動。所謂實質勞動是指通過勞動不斷去思考，追求并創造高價值。所以，制造是一個充滿智慧的名詞。我們過去不太愿意把自己叫中國制造，喜歡中國創造，我覺得那可能是對制造的一種誤解。或者，我們所說的制造只不過是生產，一種充斥浪費的生產。
之所以說浪費，那是因為如果放到豐田制造體系的背景下，我們就會發現中國制造低成本，其實成本一點也不低。
從采購、生產到運輸、庫存等，至少有一半的成本是不必要的，而真正的低成本是我們的人力。
當勞動力成本成為中國制造的主要競爭優勢時，這是一種什么制造?要知道，勞動力成本就是我們每一個人的收入，難道收入低是我們值得驕傲的事情?現實中，“不得不”這樣是一回事，但把這種優勢上升到道德層面去驕傲，我覺得那并不是什么值得驕傲的事。
“人財”創造價值
在豐田，有一種著名的工作方式：凡事問五個為什么。我開始覺得很奇怪，但碰到問題時，按豐田的邏輯試著問了幾次，才發現這是一種融合東方文化與西方管理的好方式。
道理很簡單，回答一個問題，第一個為什么往往大多是表象，追問得越深，就越接觸到問題的真相，而這些真相大多與文化有關，而不是簡單的錯誤。
以大野耐一的問題為例：為什么美國的生產率是日本的八倍?答：因為日本的浪費是美國的八倍。為什么日本的浪費是美國的八倍?這樣一直追問下來，最后的回答，就一定是“文化層面”，也就是最大的浪費是人的浪費，智力的浪費。
這就是豐田模式的起點。豐田模式把自己定義成一種智力(Thinking)生產方式，豐田生產模式是通過開發人的潛力來贏得競爭的戰略模式。
在豐田，還有一個口號，“不要擔心員工不夠素質，要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費”。中國企業家有一個難受的事，那就是一直擔心勞動力素質低。于是，就把管理粗放歸于員工素質低。豐田的管理人員告訴我們，豐田也有很多文化水平并不高的員工，特別是臨時工，但豐田并不認為文憑是制造優質產品的阻礙，因為豐田找到了一個法寶——“人財”。
豐田認為，如何讓你在員工培育上獲得回報?答案是把員工當成“人財”。不能產生效益的學習不是真正的學習。所以，企業造機器的同時，更要“造人(makingpeople)”,或者叫育人。如果把制造產品的過程，作為把員工智慧轉化為創造價值的過程，那么，員工就成了“人財”。
想想上世紀六七十年代的日本，豐田與當時的通用、福特比差很多。可一旦對勞動力素質用“人財”重新定義，豐田創造了一種“人財”機制，對員工能力的任何一點投資，都可以N多倍地轉化為產品價值或客戶價值。
對比一下我們國內的很多公司，相當一部分企業家其實更像政治家，把“人才是企業的根本”當成口號般地喊，然后大大方方地把培訓當成福利，只追求形式，不追求“人財”效果，這其實就是浪費。更重要的是，員工的智慧在企業就完全成了多余，當智慧成為擺設的時候，企業也家就成了政治家。
來源：牛津管理評論 |
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