曾幾何時(shí)，在消費(fèi)者的眼中，“邦迪”就是創(chuàng)可貼的代名詞。然而短短幾年之間，云南白藥竟然毫不費(fèi)力地在邦迪身上，撕開(kāi)了一條難以彌合的傷口，令這個(gè)創(chuàng)可貼的開(kāi)山鼻祖追悔莫及。
2008年12月，邦迪終于恍然發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)每年5億元的小創(chuàng)傷護(hù)理品市場(chǎng)中，有將近一半不得不拱手讓給云南白藥，而對(duì)手的的市銷值從2001年的3000萬(wàn)元已經(jīng)飆升至將近3個(gè)億。不經(jīng)意間，云南白藥創(chuàng)可貼一舉超越邦迪，成為國(guó)內(nèi)第一大品牌。
雖然不知道自家出產(chǎn)的創(chuàng)可貼，能否安撫邦迪的這道傷口，不過(guò)我們可以確定的一點(diǎn)是，一場(chǎng)曠日持久的“星球大戰(zhàn)”，將在這兩家巨頭間愈演愈烈……
霸主一枝獨(dú)秀
20世紀(jì)初，美國(guó)強(qiáng)生公司的一名員工埃爾·迪克森將粗硬紗布和繃帶粘合在一起，發(fā)明了一種外科輕微創(chuàng)傷用快速止血產(chǎn)品，公司將命名為——邦迪。這種具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長(zhǎng)條形膠布，迅速風(fēng)靡全球，成為強(qiáng)生起家的基石。
1992年，當(dāng)這個(gè)美國(guó)強(qiáng)生公司的明星產(chǎn)品全面進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，國(guó)內(nèi)既有的一些雜牌子遭到強(qiáng)生公司摧枯拉朽式的圍剿。此后數(shù)年，“邦迪”迅速橫掃國(guó)內(nèi)止血產(chǎn)品生產(chǎn)廠家，成為中國(guó)市場(chǎng)的長(zhǎng)期霸主。
在國(guó)際上，另一個(gè)重要的創(chuàng)可貼制造商德國(guó)拜爾斯道夫公司也不是它的對(duì)手，很快敗下陣來(lái)。
實(shí)際上，邦迪來(lái)中國(guó)之前，中國(guó)的小創(chuàng)傷口護(hù)理市場(chǎng)一直由云南白藥散劑占據(jù)，但這種愜意的好日子，在遭遇強(qiáng)生后便一路急轉(zhuǎn)直下。經(jīng)過(guò)邦迪連續(xù)十年(1992～2001年)的精心布局，云南白藥散劑一度在各大城市的藥店中難覓其蹤。
邦迪在中國(guó)市場(chǎng)的迅猛發(fā)展，為小面積開(kāi)放性外科創(chuàng)傷的快速治療，建立了一套難以撼動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)方案，這讓眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)從下手，紛紛黯然離去。
在巔峰期，邦迪創(chuàng)可貼的購(gòu)買率高達(dá)44.5%，是排名第二的云南白藥氣霧劑的2.29倍，是云南白藥外用散劑的20.19倍，顯示了其無(wú)與倫比的領(lǐng)導(dǎo)地位。在中國(guó)創(chuàng)可貼市場(chǎng)，邦迪的市場(chǎng)占有率一度高達(dá)70%左右。
邦迪的成功，意味著“小膠布”止血市場(chǎng)發(fā)展空間很大。因此連續(xù)十年，一直不斷有新的創(chuàng)可貼產(chǎn)品紛至沓來(lái)。
然而在這個(gè)看似廣闊的市場(chǎng)中，幾乎所有的創(chuàng)可貼品牌都在努力模仿邦迪。因?yàn)閯?chuàng)可貼從一出生開(kāi)始，就被認(rèn)定為“不可能做出花樣來(lái)”的商品，是一種同質(zhì)化嚴(yán)重的消費(fèi)品。
為了不被邦迪扼殺在搖籃里，本土創(chuàng)可貼產(chǎn)品只好把價(jià)格定在邦迪一半的水平上，這樣的好處是能在邦迪做大的市場(chǎng)蛋糕上搶到到一點(diǎn)剩食的機(jī)會(huì)。悲哀的是，低層次、無(wú)差異，缺乏個(gè)性的后果是，品牌蕪雜，卻沒(méi)有一個(gè)能夠成長(zhǎng)起來(lái)同邦迪競(jìng)爭(zhēng)。
2000年，曾經(jīng)有人建議強(qiáng)生對(duì)創(chuàng)可貼產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)，但這時(shí)的強(qiáng)生已經(jīng)傲視天下，在近乎完全壟斷的市場(chǎng)前提下，邦迪既缺乏前進(jìn)的動(dòng)力，也無(wú)法找到自身的缺陷，更無(wú)法看到產(chǎn)品升級(jí)的方向。
這樣一家雄踞中國(guó)市場(chǎng)的巨頭，似乎永遠(yuǎn)都將高高在上、無(wú)懈可擊。
然而，真的無(wú)懈可擊嗎?
“黑馬”卷土重來(lái)
把云南白藥稱之為“黑馬”，有些抹殺這位中藥巨頭的“江湖地位”。畢竟在邦迪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之前，它才是這里的“話事人”。
1998年1月1日，云南白藥膠囊和白藥散劑(精)出廠價(jià)分別上浮35%、178%。當(dāng)年，云南白藥銷量暴降50%!對(duì)于云南白藥漲價(jià)，市場(chǎng)的反應(yīng)出奇強(qiáng)烈。這大大出乎了公司董事會(huì)的預(yù)料。在年度報(bào)告中，云南白藥闡述了銷量下降的原因：本公司生產(chǎn)的藥品均療效顯著，深得用戶的好評(píng)。但由于市場(chǎng)疲軟，需求不旺，銷售的終端工作剛起步，對(duì)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力不。
這位曾經(jīng)的霸主，似乎被逼進(jìn)了歷史的死角。誰(shuí)來(lái)拯救云南白藥?1999年，具有豐富銷售背景的王明輝臨危受命，就任公司總經(jīng)理。
在以邦迪為主導(dǎo)的創(chuàng)可貼市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個(gè)捆綁。在消費(fèi)者的心目中，大家看到的創(chuàng)可貼就是邦迪，邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯(lián)系在一起。既然在這個(gè)行業(yè)里這么強(qiáng)的認(rèn)知，如果從正面沖突，白藥幾乎沒(méi)有抗衡邦迪的可能。。擺在白藥面前最大的問(wèn)題，就是如何在產(chǎn)品上尋找破解邦迪獨(dú)大的招數(shù)。一番煞費(fèi)苦心的研究以后，王明輝發(fā)現(xiàn)邦迪創(chuàng)可貼嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，它不是藥，在消費(fèi)者的認(rèn)知中，邦迪創(chuàng)可貼等同于一塊應(yīng)急的小膠布。
它只是一塊膠布，這是一個(gè)致命的漏洞!
膠布不能消毒殺菌、不能促進(jìn)傷口愈合，云南白藥找到抗衡邦迪的機(jī)會(huì)：為“膠布加點(diǎn)白藥”。邦迪是無(wú)藥的膠布，而云南白藥是有藥的，這才是真正的“創(chuàng)可貼”，核心差異馬上建立了起來(lái)。
云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位，從實(shí)質(zhì)上避開(kāi)了與邦迪的正面沖突，膠布和藥界限清晰，云南白藥完全顛覆了邦迪主導(dǎo)的游戲規(guī)則。依靠這個(gè)重新構(gòu)建出來(lái)的創(chuàng)可貼新品類，云南白藥無(wú)須在傳統(tǒng)創(chuàng)可貼市場(chǎng)里與邦迪白刃相見(jiàn)，而且這個(gè)新品類的標(biāo)準(zhǔn)，自然是由云南白藥說(shuō)了算。
“和親”
憑借良好的定位優(yōu)勢(shì)，在2001年，白藥創(chuàng)可貼首先向邦迪的重要市場(chǎng)——北京發(fā)起強(qiáng)大攻勢(shì)。人們突然發(fā)現(xiàn)，北京二環(huán)路上沿線街邊，是邦迪“蹺著手指”路牌廣告的天下。而在環(huán)線地鐵車廂里，云南白藥創(chuàng)可貼的廣告鋪天蓋地。面市當(dāng)年，云南白藥創(chuàng)可貼就實(shí)現(xiàn)了銷售回款3000萬(wàn)元。
這時(shí)，強(qiáng)生公司似乎預(yù)感到了什么。派人到跑到昆明，希望白藥邦迪兩家結(jié)親，強(qiáng)生開(kāi)出的條件是：雙方可以使用“邦迪云南白藥創(chuàng)可貼”這個(gè)名字，也可以用“云南白藥邦迪創(chuàng)可貼”這個(gè)名字，并且承諾合作后給予白藥40%的市場(chǎng)份額。
甫一照面，邦迪就有些灰頭灰臉。回過(guò)神來(lái)的邦迪，憑借強(qiáng)大的資金與品牌優(yōu)勢(shì)，企圖通過(guò)“和親”，控制這個(gè)最大的潛在對(duì)手。這無(wú)疑是一招釜底抽薪的上策。
此時(shí)的王明輝，自信已經(jīng)找到了做創(chuàng)可貼的方法。區(qū)區(qū)40%，絕對(duì)難以滿足其胃口，他委婉地拒絕了這門(mén)國(guó)際婚姻。
邦迪謀攻，白藥謀攻。實(shí)際上，當(dāng)時(shí)強(qiáng)生公司并不能讓白藥集團(tuán)相信，與云南白藥合作不是要消滅白藥創(chuàng)可貼，白藥自然也不愿坐嫁別人。
邦迪與白藥的第一次和親以失敗告終。
此后不久,倍感壓力的美國(guó)強(qiáng)生(中國(guó))醫(yī)療器材有限公司董事長(zhǎng)李炳容開(kāi)始不斷受到來(lái)自美國(guó)總部的壓力,美國(guó)強(qiáng)生得到一個(gè)不確切的消息,白藥創(chuàng)可貼有可能在本土市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟后,向海外市場(chǎng)進(jìn)軍。實(shí)際上，白藥一旦轉(zhuǎn)移到海外市場(chǎng),對(duì)邦迪來(lái)說(shuō),無(wú)疑是釜底抽薪，實(shí)際上從2001年以來(lái),強(qiáng)生海外市場(chǎng)的占有率,已經(jīng)比01年前,有所下降，白藥的崛起不但將會(huì)使得邦迪失掉中國(guó)的創(chuàng)可貼市場(chǎng),還面臨著被端掉“老窩”的巨大風(fēng)險(xiǎn)。
深諳“用兵之道”的李炳容,立即將透皮事業(yè)部負(fù)責(zé)人以及上海、西安、廣州、北京四大區(qū)域經(jīng)理召集到上海總部。
各大區(qū)域經(jīng)理帶來(lái)的消息不容樂(lè)觀，在短短的兩年多的時(shí)間里，在市場(chǎng)一線，白藥創(chuàng)可貼的市場(chǎng)認(rèn)知率已經(jīng)超過(guò)邦迪，為了正確決策，李炳容又邀請(qǐng)了北京一家調(diào)查公司，對(duì)中國(guó)30多個(gè)大中城市的銷售終端進(jìn)行市場(chǎng)占有率調(diào)查，不久后結(jié)果出來(lái),讓李炳容非常震驚，不但白藥創(chuàng)可貼的認(rèn)知率首次超過(guò)邦迪，而且購(gòu)買率也反超邦迪0.2個(gè)百分點(diǎn)。邦迪在中國(guó)的市場(chǎng)占有率已經(jīng)比2001年前下滑了將近1/3,邦迪意識(shí)到,自己遇到了真正的死對(duì)頭!李炳容決定再次“和親”。
這一次是李炳容親自約談白藥總裁王明輝，強(qiáng)生邦迪開(kāi)出的條件是，兩家合作后邦迪原來(lái)答應(yīng)給予白藥40%的市場(chǎng)份額由提高到49%,條件是白藥出讓技術(shù),由邦迪憑借在美國(guó)、日本等地成熟的生產(chǎn)基地進(jìn)行生產(chǎn)白藥創(chuàng)可貼,這樣不但有利于降低成本,還有利于合作后的含藥創(chuàng)可貼直接進(jìn)入日本、美國(guó)、歐洲市場(chǎng),而拓展費(fèi)用全部由強(qiáng)生承擔(dān),但海外銷售利潤(rùn)雙方以各50%等分。
此時(shí),白藥集團(tuán)已經(jīng)著手海外市場(chǎng)的拓展工作,白藥創(chuàng)可貼生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)取得了國(guó)家專利，并且已成為白藥集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品。由于白藥集團(tuán)擁有白藥創(chuàng)可貼自己的核心技術(shù)，白藥已經(jīng)找到了一種拓展海外市場(chǎng)的虛擬經(jīng)濟(jì)模式，王名輝認(rèn)為，已經(jīng)完全不需要同強(qiáng)生合作。圍剿與反圍剿
和親不成，白藥做大，雙方儼然已勢(shì)成水火。
白藥在中藥止血領(lǐng)域是首屈一指的好產(chǎn)品，但公司在材料科學(xué)相關(guān)領(lǐng)域，卻完全是個(gè)外行。如果要真正與“邦迪”在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，云南白藥必須確保材料方面不輸給強(qiáng)生公司，才能凸顯白藥的療效。
為此，王明輝選擇了德國(guó)拜爾斯多夫公司作為生產(chǎn)技術(shù)合作方。
總部設(shè)在德國(guó)漢堡的拜爾斯道夫公司擁有百年歷史，在皮膚護(hù)理、傷口護(hù)理、技術(shù)繃帶和粘性貼等具有全球領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。1994年，拜爾斯道夫公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在江蘇省常州市成立拜爾斯道夫(常州)有限公司，生產(chǎn)與銷售“漢莎”創(chuàng)可貼。盡管拜爾斯道夫公司在技術(shù)繃帶和粘性貼等領(lǐng)域擁有世界一流技術(shù)，但由于產(chǎn)品知名度上的缺陷，在與邦迪的競(jìng)爭(zhēng)中一直處于下風(fēng)，連年虧損。
2001年，云南白藥充分利用拜爾斯道夫的技術(shù)，并結(jié)合白藥獨(dú)特功效。雙方同仇敵愾、一拍即合，使產(chǎn)品迅速完成了市場(chǎng)規(guī)模導(dǎo)入。
這些邦迪曾經(jīng)的手下敗將，竟然形成了如此強(qiáng)大的“聯(lián)盟”，邦迪大跌眼鏡。
一不做二不休，為了保持白藥創(chuàng)可貼的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，2004年王明輝又分別與美國(guó)3M及日本、臺(tái)灣的部分公司進(jìn)行透皮劑材料合作，開(kāi)發(fā)大量新產(chǎn)品。
白藥獲得了市場(chǎng)的進(jìn)一步認(rèn)可，這一年，云南白藥透皮事業(yè)部實(shí)際終端銷售再創(chuàng)新高，達(dá)到9600萬(wàn)元。
此時(shí)，在白藥的步步圍逼下，邦迪一時(shí)難以招架。當(dāng)年的銷售利潤(rùn)率首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，比上一年降低了0.5個(gè)百分點(diǎn)，首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。
當(dāng)時(shí)在價(jià)格方面，強(qiáng)生邦迪防水創(chuàng)可貼5片裝售價(jià)3.8元，云南白藥便攜型6片裝售價(jià)僅為2元。很顯然，云南白藥創(chuàng)可貼走的是低價(jià)平民路線。
對(duì)此，強(qiáng)生(中國(guó))有限公司總經(jīng)理劉靜嫻仍然將這種競(jìng)爭(zhēng)定位為“強(qiáng)勢(shì)品牌與低廉價(jià)格的對(duì)抗”。
為了應(yīng)對(duì)白藥與拜爾斯多夫公司在材料技術(shù)上的合作優(yōu)勢(shì)，2006年，強(qiáng)生不得不將原本設(shè)在日本的制造基地遷入上海。強(qiáng)生公司亞太區(qū)在一份聲明中表示，這次邦迪創(chuàng)可貼的制造轉(zhuǎn)移將降低產(chǎn)品的費(fèi)用，并使強(qiáng)生公司在制造高品質(zhì)的邦迪創(chuàng)可貼時(shí)，更加具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在完成“本土化”部署后，挾成本之勢(shì)，強(qiáng)生開(kāi)始開(kāi)發(fā)更高級(jí)的傷口護(hù)理產(chǎn)品。而此時(shí)，因?yàn)閷?duì)抗白藥創(chuàng)可貼不利的美國(guó)強(qiáng)生(中國(guó))醫(yī)療器材有限公司董事長(zhǎng)李炳容正式提出辭職，結(jié)束了他在強(qiáng)生中國(guó)公司長(zhǎng)達(dá)9年的這一任職。
接替他的是時(shí)任強(qiáng)生臺(tái)灣市場(chǎng)總監(jiān)，且在強(qiáng)生上海有多重市場(chǎng)經(jīng)歷的劉靜嫻走馬上任強(qiáng)生(中國(guó))總經(jīng)理，替代李炳容與白藥創(chuàng)可貼展開(kāi)新的競(jìng)爭(zhēng)。
作為一名女性管理者，此時(shí)從臺(tái)灣趕來(lái)，出任強(qiáng)生(中國(guó))有限公司總經(jīng)理的劉靜嫻將其細(xì)膩的一面發(fā)揮到了極致。
這一年，強(qiáng)生成功開(kāi)發(fā)出邦迪高級(jí)水泡痊愈創(chuàng)可貼，隨后又相繼完成了邦迪防水創(chuàng)可貼、邦迪彈性創(chuàng)可貼、邦迪輕巧創(chuàng)可貼的開(kāi)發(fā)更新。
除了繼續(xù)穩(wěn)固自己在一線市場(chǎng)的地位，邦迪著手對(duì)云南白藥主攻的二三線進(jìn)行封殺。邦迪推出的新型防水創(chuàng)可貼，專門(mén)針對(duì)家庭勞動(dòng)的需要，特別適合肢體受到小創(chuàng)傷，妨礙消費(fèi)者洗澡洗衣之類與水相關(guān)的家務(wù)勞動(dòng)的人使用。產(chǎn)品一投放市場(chǎng)，就受到很受歡迎，一度成為各個(gè)零售藥店非常流行的新產(chǎn)品。
邦迪強(qiáng)有力的阻擊，使云南白藥辛辛苦苦縮小的市場(chǎng)差距，又拉大了。
針對(duì)邦迪新產(chǎn)品不透氣的缺陷，不到兩個(gè)月時(shí)間里，白藥公司成功開(kāi)發(fā)出了含藥防水創(chuàng)可貼，在這款水創(chuàng)可貼既能防水又能透氣。因此這種創(chuàng)可貼投放市場(chǎng)，邦迪防水貼立即出現(xiàn)滯銷。
一計(jì)不成，又生一計(jì)，借助奧運(yùn)合作伙伴身份，邦迪一舉推出各種奧運(yùn)卡通造型的新產(chǎn)品，企圖牢牢抓住青少年消費(fèi)者。邦迪的這種印有卡通圖案的創(chuàng)可貼很受消費(fèi)者的歡迎。顯然，邦迪無(wú)法模仿云南白藥的“含藥”創(chuàng)口貼，而使用了一種差異化競(jìng)爭(zhēng)策略。
可白藥卻亦步亦趨，立即推出了與對(duì)手類似的“卡通”產(chǎn)品。
不但如此，白藥公司還印刷了大量生動(dòng)有趣的卡通海報(bào)和小冊(cè)子投放終端。
接下來(lái)，針對(duì)女士和兒童的特點(diǎn)，白藥又將卡通創(chuàng)可貼進(jìn)一步細(xì)女士香型創(chuàng)可貼和兒童創(chuàng)可貼。兒童創(chuàng)可貼的特點(diǎn)很明顯：卡通圖案活潑、可愛(ài)、充滿童趣;女士香型創(chuàng)可貼則針對(duì)愛(ài)美的、追求時(shí)尚的白領(lǐng)女性市場(chǎng)，除了印上卡通圖案外還添加了香味，即使將其貼在手上或者其他裸露的皮膚上，也一點(diǎn)不會(huì)讓人覺(jué)得厭惡，既可看作是裝飾品，也可作為展示自己追求時(shí)尚個(gè)性以及與眾不同的審美觀點(diǎn)的標(biāo)志。
此外，白藥卡通系列創(chuàng)可貼還采用流行歐美的組合裝，將不同形狀的創(chuàng)可貼組合在一起，以滿足消費(fèi)者的不同需求。
緊接著，又將“普通系列”、“輕巧系列”、“防水系列”等個(gè)性十足的系列創(chuàng)可貼被納入了產(chǎn)品組合。面對(duì)白藥創(chuàng)可貼的連珠炮式的產(chǎn)品升級(jí)策略，邦迪一時(shí)極無(wú)計(jì)可施，再輸一局。
決勝終端
在白藥與邦迪的對(duì)抗過(guò)程中，白藥總裁王明輝意識(shí)到，不能只是局限于產(chǎn)品技術(shù)層面的競(jìng)爭(zhēng)，隨著云南白藥公司管理創(chuàng)新與市場(chǎng)營(yíng)銷終端體系的完善，白藥開(kāi)始蓄謀與邦迪的一場(chǎng)終端對(duì)決。
實(shí)際上，邦迪的搶奪消費(fèi)者的渠道是依靠傳統(tǒng)的超市及普通零售市場(chǎng)，為了配合這種大渠道的模式，邦迪采取了強(qiáng)勁的廣告推動(dòng)，在整個(gè)市場(chǎng)戰(zhàn)略過(guò)程中，邦迪的廣告一直堪稱經(jīng)典。
面對(duì)邦迪凌厲的市場(chǎng)推廣，王明輝推出了兩步走的策略。
首先緊緊抓住藥店這塊“根據(jù)地”。白藥集團(tuán)采用的是分級(jí)制度，按中國(guó)的地理位置劃分為華東、華北、西北、東北等四大區(qū)域，然后有區(qū)域總監(jiān)負(fù)責(zé)各區(qū)省級(jí)市場(chǎng)招商，然后又省級(jí)代理商招聘二級(jí)城市和市縣級(jí)經(jīng)銷商。
這種分級(jí)制度能夠進(jìn)行有效的責(zé)任管理，權(quán)利清晰，也有利于進(jìn)行管理，但是這種市場(chǎng)模式最大的缺陷是，各區(qū)域經(jīng)理不斷的提高產(chǎn)品的招商價(jià)格，一款售價(jià)兩毛錢(qián)的創(chuàng)可貼，由總部推出的招商價(jià)為1毛錢(qián)，到了大區(qū)經(jīng)理手里就變成了1毛2，到了省級(jí)代理手中就增長(zhǎng)為1毛4，實(shí)際上終端賺到的例如只有6分錢(qián)，大部分利潤(rùn)在流通中間被代理商吃掉了，這并不利于終端市場(chǎng)的積極性。
云南白藥一貫沿用這種模式。但王名輝首先想到降低了產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)的加價(jià)，讓銷售商有利可圖。
因此白藥決定推出終端市場(chǎng)可以直接與白藥集團(tuán)洽談代理的模式，這一舉措，大受歡迎，白藥創(chuàng)可貼的經(jīng)銷商獲利比原來(lái)多了5%以上，這極大的調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性。在各大零售藥店，經(jīng)銷商爭(zhēng)相為消費(fèi)者推薦白藥創(chuàng)可貼。
在團(tuán)結(jié)起各地經(jīng)銷商后，白藥緊接著推出了第二個(gè)市場(chǎng)對(duì)決策略：直接爭(zhēng)奪邦迪的銷售渠道，在終端與邦迪直接競(jìng)爭(zhēng)。
2005年8月，云南白藥與愛(ài)爾蘭Alltracel制藥公司合作開(kāi)發(fā)新型止血產(chǎn)品。該公司在傷口護(hù)理具有著世界領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，無(wú)償向云南白藥提供止血技術(shù)，并出售所用材料。通過(guò)此次合作，云南白藥創(chuàng)可貼成功轉(zhuǎn)換身份，由單純的小傷口護(hù)理藥品變身為醫(yī)療器械。之前只能在藥店銷售，而現(xiàn)在，其產(chǎn)品可以像邦迪一樣進(jìn)入超市等零售渠道。
為了應(yīng)對(duì)云南白藥對(duì)市場(chǎng)的血淋淋的分割，邦迪對(duì)銷售人員推出了重大的獎(jiǎng)勵(lì)政策，即無(wú)論是哪級(jí)銷售人員，只要能完成銷售目標(biāo)，銷售人員基本工資和銷售提成都能以50∶50的比例同步提高。同時(shí)，如果一個(gè)省級(jí)經(jīng)銷商能完成基本指標(biāo)或者超出指標(biāo)，將作為邦迪的一類合作伙伴，從而獲得市場(chǎng)銷售上更多的支持。
而后，針對(duì)白藥大幅度進(jìn)攻普通超市零售店的攻勢(shì)，邦迪在中國(guó)啟動(dòng)了互聯(lián)網(wǎng)銷售計(jì)劃，試圖通過(guò)各級(jí)網(wǎng)站的建造，以虛擬網(wǎng)店來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。此時(shí)，網(wǎng)絡(luò)銷售還未在中國(guó)興起，邦迪利用在美國(guó)本部基于互連網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，決定開(kāi)展互連網(wǎng)零售業(yè)務(wù)。
明確網(wǎng)絡(luò)銷售邊界條件后，為了將小傷口護(hù)理主題做深做透，強(qiáng)生將自己所有的產(chǎn)品以網(wǎng)店的形式，設(shè)立邦迪專題，并且以邦迪為站點(diǎn)主題，使之成為經(jīng)銷商與消費(fèi)者的一個(gè)溝通平臺(tái)”，所有的營(yíng)銷流程自然就沿著這互連網(wǎng)上悄然展開(kāi)。
邦迪的舉動(dòng)，似乎挑起了白藥更大的競(jìng)爭(zhēng)欲望。2006年，白藥總裁王明輝在周密的考察后，為其白藥創(chuàng)可貼制定了一套更具有競(jìng)爭(zhēng)意義的方案。首先，云南白藥創(chuàng)可貼是“藥字號(hào)”產(chǎn)品，不同與邦迪的“械字號(hào)”產(chǎn)品，2006年春，云南白藥在CCTV—1、CCTV—5等強(qiáng)勢(shì)媒體上開(kāi)始了廣告攻勢(shì)，讓消費(fèi)者明白其功效。
一輪轟炸之后，當(dāng)年云南白藥創(chuàng)可貼的銷售就提升了50%以上。對(duì)此，白藥并不滿足，2006年5～8月，白藥又連珠炮地在國(guó)內(nèi)主要經(jīng)濟(jì)類媒體上用第三視角，巧妙地告訴消費(fèi)者這樣一個(gè)事實(shí)：邦迪是不含藥創(chuàng)可貼，云南白藥是含藥創(chuàng)可貼。這樣的宣傳，在從根本上動(dòng)搖了消費(fèi)者對(duì)邦迪的信任。這一年，白藥創(chuàng)可貼完成功突圍，與邦迪分庭抗禮。
2008年初，云南白藥創(chuàng)可貼所占市場(chǎng)份額實(shí)現(xiàn)反超，邦迪似乎在中國(guó)市場(chǎng)大勢(shì)已去。經(jīng)過(guò)7年的努力，云南白藥終于拿下中國(guó)創(chuàng)可貼市場(chǎng)“老大”寶座，邦迪壟斷中國(guó)創(chuàng)可貼市場(chǎng)的歷史就此被改寫(xiě)。
華麗的一戰(zhàn)
2008年11月劉靜嫻正式升任強(qiáng)生消費(fèi)品(中國(guó))總裁。劉靜嫻榮任后，立即著手制訂新的競(jìng)爭(zhēng)計(jì)劃。
根據(jù)最新消息透露，邦迪正著手進(jìn)行一種含藥產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，并且一旦開(kāi)發(fā)成功，將會(huì)對(duì)原有的不含藥創(chuàng)可貼實(shí)施價(jià)格轟炸策略，而一旦這種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功，將會(huì)采取飽和式市場(chǎng)報(bào)復(fù)性策略，對(duì)白藥進(jìn)行報(bào)復(fù)性打擊，而相關(guān)的傳言是，邦迪正和同仁堂、桐君閣等中國(guó)本土百年老字號(hào)洽談，是不是于其市場(chǎng)策略相關(guān)，還有待觀察。一旦推出這項(xiàng)計(jì)劃，白藥賴以自成品類的含藥闖可貼還能否堅(jiān)持市場(chǎng)第一的桂冠，尚未可知。
云南白藥集團(tuán)絲毫不敢懈怠。其提出的“千店計(jì)劃”，圖謀在中國(guó)建設(shè)數(shù)千個(gè)同樣風(fēng)格藥店，把全國(guó)30多個(gè)省數(shù)百個(gè)縣“連鎖”成網(wǎng)，建立萬(wàn)家以上的連鎖藥店，這種預(yù)謀不但將徹底打破白藥創(chuàng)可貼的銷售，還會(huì)以新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式帶動(dòng)白藥集團(tuán)的的超長(zhǎng)規(guī)發(fā)展。
2009年初，在雙方暫時(shí)按兵不動(dòng)之下，一股股未來(lái)的行業(yè)潛流，正待噴薄而出。無(wú)論這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)在2009年將以何種方式繼續(xù)，七年間，云南白藥的劍走偏鋒，以及強(qiáng)生邦迪的從容應(yīng)對(duì)，已經(jīng)給我們提供了一個(gè)令人眼花繚亂的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)案例。
來(lái)源：《牛津管理評(píng)論》ICXO.COM |
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