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　　案例：

　　A企業于08年11月中旬在XX賣場上了海報，以處理當年8、9月積壓的高庫存早餐派。為了盡快消化庫存，A企業決定11月也在TT系統做該品項的促銷，但給TT系統的促銷價比XX系統的價格略高一些。在XX系統海報出來后,TT賣場作出的反應是：要求跟價罰款。多方溝通后，企業收回了XX的貨品，TT方面還是給出了兩個處理方案：1、XX的早餐派下架停售，并接受罰款。2、TT將對該品項鎖檔，以后不再售賣此產品!

　　以上這起案例就是一起典型的賣場間促銷操作不平衡引發的事故，在供應商的工作中，平衡同類型賣場間的關系是一項非常重要的工作。而這項工作做得好壞，將直接影響到供應商與大賣場合作關系的建立與發展。許多供應商正是因為沒有做好同類型賣場之間的利益平衡，帶來操作上的很多麻煩，影響了正常生意不說，還影響了客情。

　　從某種意義上講，決定供應商市場運作能力的因素，不光是那些銷售數據，還包括供應商對賣場間的協調能力。對于供應商來說，如果一味追求銷售硬指標，而忽略對經營環境的營造，也會讓自己陷入困境。其實，通過平衡賣場間的利益，也就是為自身打造一個良好的經營環境。

　　對于供應商來說，在終端操作過程中，不應只看到點上，應從全局的高度，來看待具體的終端行為。以上案例中，正是由于供應商忽略了平衡同類型賣場的利益，才引發了這場業務事故。具體說來，供應商在終端操作過程中應注意以下幾點：

　　·摸清不同賣場間的競爭情況

　　賣場有很多，但賣場只關注那些真正跟自己在等量級上相當的對手，并對他們的舉動尤其關注，每個賣場都會有自己的競爭對手選擇標準，供應商在進行賣場評估分類時，應盡可能了解各賣場是如何界定自己的競爭對手的。那么，在具體的操作過程中，就要將其歸到同一利益標準之中，以防止事故發生。

　　·在終端操作上注意同類賣場間的利益平衡

　　在實施終端促銷的過程中，供應商應盡可能對同一類賣場給予同等力度的促銷支持。但這并不意味著供應商應在同類賣場采取相同的促銷方案，而是在促銷方案的設計時，在促銷的力度上盡可能一致。比如，同樣是買贈，在A賣場的贈品和B賣場的贈品在形式上可以有所區別，但是贈品價值上應盡可能保持一致。這樣，既能夠保證賣場對促銷案專屬性的需求，也滿足了其相互之相的攀比。

　　·減少賣場間的產品同質化

　　其實，從根本上講，賣場之間之所以要相互比較，是因為其具備可比性。但如果供應商能盡可能減少這種可比性，便能有效地阻止賣場的相互比較。可在品項上進行區隔，例如，產品規格差異化、產品功能差異化、贈品形式差異化等等，東西不一樣，自然就沒法進行價格上的比較了。如果不能在產品上有差異，那就同時做力度一致，也許賣場執行的時間會有差異，但起碼要保證你是同時去談的，到時候市場上的差異就不是你造成的了。

　　·跳出價格，用活動進行區隔

　　產品相同的情況下，價格是最敏感的比較要素，如果供應商能結合賣場、商圈、消費者、產品特點等來為不同賣場量身定做促銷方案的話，那是最好的。賣場都希望供應商能更重視自己，不喜歡和別人一樣。只要你給賣場的活動比價格戰更有效果更有價值，他也不會糾纏在價格上面了，就算是市場上出現了價格上的差異，他對上也可以有解釋的理由。

　　·高庫存清理要做完整的案子

　　對于案例中高庫存清理這類活動其實是不難操作的，你可以同時把賣場的庫存都抓一遍，并結合倉庫的庫存情況，作一個整個市場的集體清理。最好選擇同類型的賣場一起來做。有庫存的就清理現有的庫存，沒庫存的就問他是否愿意進你的清倉貨，如果不愿意就給他其他促銷產品或其他類型的促銷，以封住他的嘴。同時知會，給他們選擇權，最后資源做調配，是完全可以做好高庫存清理的，記得保留好你的談判記錄，防止賣場翻臉不認帳。

    來源：牛津管理評論