了解公司品牌戰略的前提是搞清楚什么是公司品牌，我們知道傳統品牌管理所說的品牌實際上指的是產品品牌，所謂的品牌戰略和品牌管理不過是產品品牌戰略和產品品牌管理而已，無論是寶潔的“品牌經理”還是奧美的“品牌管家”其焦點都在于產品品牌，以至于連公司品牌是否存在這樣的基本問題都有爭議，如定位專家特勞特就認為公司品牌是一種本不存在的幻覺，而品牌大師凱文凱勒和大衛艾克則羞羞答答地認為盡管公司品牌的確是一種客觀存在但沒有必要賦予其顯著的獨立地位（所以凱勒將公司品牌納入“次級杠桿聯想”而艾克將公司品牌歸為“品牌組合”），與之相比有品牌智庫之稱的Interbrand顯然要開通得多但仍傾向于將公司品牌置于內部品牌的范疇（從Interbrand的品牌戰略模型非常強調“品牌平臺”和“品牌內部協同”就可以看出這一點），盡管立場有所不同，但這三種觀點實際上都是盲人摸象未得其實，只不過特勞特是“不知是象”，而凱勒和艾克是“象形是象”，Interbrand則是“象心是象”罷了，最終大象還是不能跳舞。
什么是公司品牌？公司品牌就是品牌化的公司或者說是以公司的形式出現的品牌資產，公司品牌明白無誤地代表著由公司主導的幫助建設品牌的一組特征和一系列計劃，英特爾的“IntelInsidePlan”是有史以來最為成功的公司品牌建設計劃之一，通過在最終用戶當中建立強大的公司形象，英特爾不僅將自己的產品和競爭對手的產品強有力地區分開來，而且有效地限制了IBM、HP、DELL等計算機制造商在消費者中的品牌影響力并在某種意義上使其成為自己的附庸，更有利的是英特爾的公司品牌作為一個強大的品牌平臺使得陸續推出的Pentium、Celeron、Xeon、Core、Atom等產品品牌都獲得了巨大的勝利，從定量的角度可能能夠更好地反映出“IntelInsidePlan”的成效，這個計劃從1991年到2002年累計投入70億美元，同期卻為英特爾積累了400多億美元的品牌價值。
英特爾的公司品牌創建案例其實可以進一步得出兩點重要結論：首先是公司品牌能夠超越產品品牌的諸多局限，傳統的觀點認為像英特爾這樣的B2B企業沒有必要也沒有可能打造強勢品牌，原因在于它們的直接客戶并不是大眾消費者而是數量很少的一些機構客戶，而這些機構客戶一般來說并不明顯地受到品牌價值的驅動，這種貌似順理成章的觀點其錯誤之處就在于把公司品牌和產品品牌混為一談，只盯著產品中存在的品牌資產卻看不到公司中蘊藏的品牌資產，當然就更談不上去發掘、關聯和利用其中寶貴的潛在品牌資源了，盡管產品品牌的確是主要針對直接客戶但公司品牌卻可以針對最終用戶乃至社會公眾，所以存在策略空間通過對下游的影響反過來制約上游的決策，通過公司品牌的創建來帶動產品品牌的發展，不僅英特爾如此，同為B2B行業的GE（“夢想啟動未來”）和IBM（“四海一家的解決之道”）也是如此。其次是即便在公司與業務名稱相同的情況下，或者說公司品牌和產品品牌共用一個主品牌的情況下，公司品牌依舊獨立于業務品牌而存在，擁有自己獨立的品牌識別并通過自己獨立的品牌體驗活動積累自己獨立的品牌資產，如土星作為產品品牌其核心識別是“與眾不同的好車”，而作為公司品牌其核心識別則是“認真追求世界級標準”，又如Dewars的產品品牌體驗重點在于用生活形態來吸引年輕使用者，而公司品牌的體驗重點則在于用蘇格蘭傳統的品牌遺產來吸引歲數大的顧客。
因此，決不能套用管理產品品牌的方法來管理公司品牌，下面我們詳細解析公司品牌與產品品牌的差別之處：
第一是品牌資產的性質不同，不能用狹隘的眼光來看待品牌資產，只要是能夠帶來品牌意識既能與競爭對手形成差異又能與目標市場產生共鳴的，不管是一項技術、一種成分、一類服務，還是一項活動、一次授權、一個人，都能夠形成品牌資產和帶來品牌價值，根據這個觀點，公司品牌就是品牌化的公司或者說是以公司的形式出現的品牌資產，而產品品牌則是品牌化的產品或者說是以產品的形式出現的品牌資產。
第二是品牌戰略的對象不同，不能把品牌僅僅當成消費者導向，實際上消費者不過是眾多呼聲中的一種聲音而已，從業已破產的通用汽車是如何生產汽車就可以明白這一點，汽車的關鍵特色部分是由美國政府定案的，排氣裝置是經某些州政府來重新設計的，供應鏈是被控制著稀有材料資源的供應商卡著的，工會在董事會中有很大的發言權能夠影響很多重大的決策，某些海外品牌比如歐寶就是控制在德國政府手上的等等。產品品牌所需要的考慮因素比較單純僅僅針對顧客最多再加上渠道即可，而公司品牌所需要的考慮因素則遠遠要復雜得多要針對所有的利益相關者集團，不僅需要面對客戶（直接用戶/間接用戶），而且還需要面對股東、員工、政府、社區、公眾、意見領袖、合作伙伴等等，所以識別并管理利益相關者的期望是公司品牌成敗的重要基礎，公司品牌必須向關鍵利益相關者傳遞能與之共鳴同時又具備競爭力的元素并做好長期的關系管理才能協調一致地執行品牌戰略。
第三是品牌遠景的要求不同，我們知道完整的品牌遠景應該包括品牌愿景、品牌使命和品牌價值觀這三個組成部分，而產品品牌通常傾向于用品牌識別來代替品牌遠景（也就是沒有獨立的遠景陳述），或者傾向于遠景體系中的愿景部分，如惠普的品牌愿景“為人類的進步和幸福提供技術”顯然是針對公司品牌而言的，又如索尼的品牌使命“為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業伙伴在內的所有人提供創造和實現他們美好夢想的機會”顯然walkman、vaio、PSP等產品品牌是不會去關注的，再如IBM的品牌價值觀“為每位客戶的成功而努力奉獻、為改變自己和世界而努力創新、永遠保持信任和負責的相互關系”不管是thinkpad還是lemark都必須遵循。
第四是品牌識別的元素不同，從前面的“土星”識別案例我們能夠看出，公司品牌的聯想比產品品牌更加無形和抽象，公司品牌除了與產品相關的聯想還有非產品性的聯想，公司品牌更傾向于強調社會責任和使命抱負，但最本質的差別還在于識別架構的元素不同，除了在理性識別方面公司品牌與產品品牌相類似之外（如索尼的公司品牌和產品品牌都包含“創新”的元素），但在感性識別和自我表達性識別上就截然不同了，產品品牌的感性識別包括熟悉、依賴、伙伴、情感結合、承諾、懷舊和自我概念這七種基本元素，而公司品牌的感性識別則包括專業性、可信度和吸引力這些代表組織聲望的要素，另外，產品品牌的自我表達性識別可以用真摯、刺激、稱職、優雅和強壯這五種基本元素予以界定，而公司品牌的自我表達性識別則通常用環保意識和社會責任這些代表公民義務的要素予以界定。
第五是品牌體驗的內容不同，第三點中談到了公司品牌不僅要面對客戶更要面對所有的利益關系群體，所以公司品牌需要更加平衡的體驗管理，不僅要注重以顧客為中心的承諾，也要考慮整體利益關系者的期望，這意味著公司品牌必須為顧客之外的關鍵利益相關者開發獨立的體驗架構，有三個方面的體驗類型（廣域體驗）是產品品牌通常所沒有的：其一是針對股東的財經體驗，如韋爾奇時代的GE一直致力于在資本市場上打造“最具投資價值”的公司品牌；其二是針對公眾的社會責任體驗，如BodyShop的公司體驗一直圍繞著“公平貿易、動物救助、環境保護”展開；其三是針對內部員工的文化體驗，如“HPWAY”的文化體驗是對公司品牌的強有力支持。
第六是品牌延伸的能力不同，我們知道品牌是最有價值的資產，品牌資產的利用程度越高則品牌價值也就越大，所以品牌延伸是品牌戰略中非常重要的組成部分，但公司品牌和產品品牌在延伸能力上是不可等量齊觀的，由于產品品牌通常會受到屬性聯想的限制所以不可能走得太遠（除了少數例外），而公司品牌由于代表整個組織所以具備向所有與公司有關的領域進行延伸潛力，這就是為什么Virgin和GE這類公司品牌驅動的企業更容易取得非相關多元化成功的原因所在了。另外除了跨品類延伸之外，在跨區域延伸上（也就是品牌國際化）也有類似的現象發生，產品品牌在跨越區域市場的情況下通常會發生一定的改變（不管變化是主動的還是被動的），而公司品牌則在不同的區域市場上表現出更強的一致性上，如BMW的公司品牌在全世界都被認為是“終極駕駛樂趣、極致技術美學、非凡活力尊榮、全球頂級聲望”，但對產品品牌的認知就頗多歧義了，很多國人都認為“國產寶馬”的品質以及形象遠不如“進口寶馬”，“國產寶馬”就不是“寶馬”。
第七是品牌再造的難度不同，隨著時間的流逝所帶來的市場、競爭和技術的不可逆變化，品牌的價值可能會遭遇邊緣化漸漸稀釋喪失活力，這時就需要進行品牌再造，然而公司品牌和產品品牌在再造的難度上卻大相徑庭，想改變一個公司品牌遠遠難過于改變一個產品品牌，最主要的原因就在于產品品牌可以與歷史傳統隔離，而公司品牌卻深植其中，產品品牌再造的案例如綠洲鮮橙汁，綠洲曾經一度壟斷了橙汁市場后來因品牌老化而退出市場，施威在收購綠洲之后決定將其再造為果汁茶品牌，沒多久就深受市場的歡迎其品牌資產也重現勃勃生機，與之相反的例子則是柯達的公司品牌再造，隨著數碼影像替代傳統影像成為不可抵擋的潮流，2003年柯達宣布對其公司品牌進行戰略再造試圖關聯此種重大趨勢，柯達將公司品牌重新定義為“數碼時代的新寵”，除了換標和贊助奧運會之外的“柯達轉型”分兩個階段進行，第一個階段是通過收購促進數碼業務的發展，柯達花了25億美元并購了6家數碼印刷巨頭以求建立數碼領導者的形象，第二個階段是要削減傳統膠卷業務的規模以去除不利的品牌聯想，柯達耗資34億美元來關閉工廠、裁員、和業務外包希望能夠與過去一刀兩斷，但由于公司品牌根深蒂固地無法擺脫歷史傳統的影響，六年過去了還是每況愈下，未來也不可能再有“歡樂時光”（是柯達的子品牌）。
第八是驅動者作用的不同，驅動者作用指的是品牌對促進顧客購買決策、深化顧客品牌體驗以及加強顧客關系的作用程度，它不僅反映了品牌對顧客認知、態度和行為的影響力，同時也反映了品牌在品牌組合中角色、地位和職責，在這方面公司品牌和產品品牌又存在著很大的分野，公司品牌可以不扮演驅動者角色不在客戶市場上創造資產價值（當然在非客戶市場如資本市場應另當別論），但產品品牌則不能采取這種策略，必須積極主動地扮演驅動者角色為自己創造資產價值，可以舉幾個案例如拜爾斯多夫的妮維雅、ICI的多樂士、castlecooke的dole、加多寶的王老吉、華旗的愛國者，前者都是公司品牌然而很少有人知道它們的存在，了解前者與后者之間母子關系的更是微乎其微，而后者則都是強勢的產品品牌。
第九是品牌組合的協同性不同，所謂的品牌協同指的是通過有效的管理品牌資產和品牌價值活動的相互關聯，不僅會使組合品牌因為品牌組合整體的庇護效應而增加品牌優勢，而且組合品牌的優勢性又能夠進一步推動整體的品牌組合走強，最終實現“2＋2＝5”（整體大于局部之和）的螺旋式上升之道，但公司品牌和產品品牌在創造協同效應上相去甚遠，原因在于公司品牌通常代表著品牌資產和品牌價值活動的標準化／集約化傾向，而產品品牌則代表著品牌資產和品牌價值活動的差別化／分散化傾向，實際上公司品牌作為協同平臺最容易實現在不同環境中強化聯想、集約使用品牌建設資源以及內部協調一致的成果，GE就是很好的范例，橫跨數十個業務領域產生的領導品牌認知不僅使其可以繼續進行新的延伸擴張而成功，而且GE在新領域積累的品牌資產能夠進一步加強其領導者形象同時為其它領域所分享，另外GE的公司品牌也便于在全公司范圍內對各種業務建立橫向聯系實施統一的品牌建設活動，獲取成本的節約、工作的簡化、技能的轉移以及系統的提升。
第十是品牌管理的主體不同，品牌戰略的成敗要靠強有力的品牌管理組織來保證，但管理公司品牌和管理產品品牌的責任主體是不同的，產品品牌的管理功能通常采用品牌經理（專業導向）或品牌管理小組（團隊導向）來實現，而公司品牌由于必須處理利益相關者的事務（如股東、員工、媒介、政府等），必須處理與經營戰略的對接，所以其責任主體應該是集團總部甚至是董事會，公司品牌的管理功能通常采用首席品牌官（專業導向）或品牌管理委員會（團隊導向）來實現。
作者：劉威（knewway），品牌戰略管理的倡導者，集團品牌戰略的提出者，品牌戰略與集團管控資深顧問，為多家知名企業提供過集團品牌戰略管理、業務單位品牌戰略管理、新品牌研展、老品牌重組、品牌管理再造、品牌資產運營以及品牌特訓等方面的策略規劃和實施輔導咨詢服務。歡迎與作者探討您的觀點和看法，聯系電話：13611805267，電子郵件：knewway@sohu.com
來源：中國管理傳播網 |
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