我們一般認為財務部屬于公司的行政管理部門，并不能夠為公司創造什么價值。但是，美國一些大公司的首席財務官卻有自己的新理念：財務團隊為公司創造價值。如果你是一個新上任的首席財務官，如何帶領財務團隊為公司創造價值呢？這里概括總結了幾位美國大公司的首席財務官的經驗與教訓，值得一讀。
一般而言，企業的成本管理與控制、市場的開拓與穩定、內審的實施與監督等都是比較困難的工作。尤其是在金融危機的壓力下，市場蕭條，利潤非常少，降低成本的空間小、壓力大，要當好首席財務官絕非易事。如果你新到一個企業擔任首席財務官，想在短時間內帶領你的財務團隊為企業多創造價值，提高經濟效益，取得輝煌的業績，有何捷徑？這里概括總結了RTI國際商務集團公司財務部經理邁克爾·凱林(Mike Kaelin)等幾位首席財務官的成功經驗。他們的共同特點是：在任期內，優化組合了財務團隊，日常管理有方。具體做法大致可分為五個步驟：明確財務團隊目標、積極主動地與高管溝通、評估團隊人才現狀、尋找得力助手以及同化企業文化。
要素1 明確財務團隊目標
財務團隊的目標是：絕對要專注于公司業務，重點抓好并認真落實公司的重要決策。這樣團隊的目標自然而然地就成了財務團隊與公司管理層之間溝通的橋梁與紐帶，尤其需要注意積極協調與財務有關的高管人員的關系。
在整個工作運行過程中，財務團隊的目標也是在不斷發展和不斷補充的，并且是配合各個具體分項目標與階段性策略而進行順利運行的。團隊的每個人必須知道，他們正在走向何方，現在為什么要這樣做。所以，目標是行動的指南，只有目標一致，行動才會一致。
要素2 積極主動地與公司高管溝通
上任以后，需要立刻識別、確認并預約公司高管，其中包括你的頂頭上司、管理層或其他部門的領導。當然也包括與公司有商業信用關系的供應商與客戶、有借貸關系的債權人(比如銀行)與債務人等等。這些有結算關系的內部部門負責人或外部客戶、代理人(商)、債權人我們均應一視同仁，公平對待，不應內外有別，如果你經營的是一家私人或合伙的公司，更應如此。你的任務就是提供財務服務，供給與補充資金，保障正常的資本運營與結算需要，滿足內外客戶的需求。
通過與經營管理機構(部門)負責人的訪談，確認內部客戶在財務方面最重要的事情是什么。如果你的前任不懂得關于“財務團隊為公司創造價值”的概念，那么改變傳統的算賬結賬的舊觀念，灌輸與普及財務經營管理新理念就是當務之急。起初，你的團隊成員與上司可能未必理解你的理財理念與工作方式。因此，在這一點上需要發揮公關能力，在企業內快速建立起自己的關系網，打開工作局面，積極尋找財會團隊怎樣可以給內部客戶帶來價值的機會，出臺一些行之有效的措施(比如，提高工作效率，加速資金周轉，確保貨款及時回籠等等)。在這一過程中，你正在教育財會團隊如何提供優質服務，相應地也讓企業的方方面面感受到，并且接受你的團隊所提供的服務。
溝通內部客戶不是一件一蹴而就的事，這是一個與時俱進的過程。日常工作中，需要安排與每個客戶一對一面談的機會，保持兩周一次的頻率。當然這需要花大量的時間，但是其結果卻是非常有益于財務計劃的補充與修正。這樣財權交接的過渡時期也會非常順暢地進行。當內部與外部客戶發現財會團隊為其提供了較之以前更方便、快捷、安全，尤其是營運資金方面的優質服務，使得供、產、銷各個環節都能順利運作時，此時意味著，你的新管理理念在這個企業已經得到了認可。
要素3 評估團隊人才現狀
對于一個新上任的領導而言，快速評估公司人才現狀是取得成功至關重要的一步。除了盡快安撫團隊成員的焦慮與不安情緒之外，還必須了解團隊里各個成員的工作能力，并根據各自的實力、興趣、愛好和特點，將其安排在最適宜他本人發揮作用的位置上。
與團隊的每個成員見見面，給每個隊員一個了解你的機會，同時也是你了解每個隊員的機會。開始時，請團隊成員說說他現在的角色，在這個公司里從事過的工作，有什么感受與體會，工作中最大的困難與挑戰等等。這樣就可以進一步證實，怎樣可以(不可以)調動其工作積極性。了解的越詳細，措施就會越得力，你計劃幫助他們取得更大成功的概率就越大。
要素4 尋找得力助手
上任的最初階段，需要在團隊中找一個得力助手，他必須理解你為團隊設立的目標。一般情況下，這個得力助手就在你的團隊里。如果本團隊里沒有，那就只能到企業之外聘請了。這個助手必經與你配合默契，性格互補。另外，要確信助手就是你現在所供職的公司最適合的人選。當然，如果可以把原單位的助手一起調來工作，那就方便多了。其實，這也許是一個奢望，因為有的人非常適合原單位的環境，到了新單位卻未必盡然。
最后還需考慮一下助手的文化背景，如果把改變團隊的文化習慣作為一個目標，那么選中同樣文化背景的人作為助手當然是最得力的了。
要素5 同化企業文化
接著是一個非常重要的舉措。現在，既然你已經被任命為這個部門的負責人，并且也已經對于你的下屬成員有了初步的了解，那么下一步就是更加深入地了解你的團隊，也要盡量創造機會讓他們了解你的工作作風和改革思路，這是非常關鍵的一步，因為深化改革、共創未來的基礎是相互信任，目標一致。
在企業文化的同化過程中，最好是由人力資源部門出手相助。人力資源部門需要為你主持一個企業文化的同化座談會，這個會最好遠離非正式場合。會上團隊成員需要回答13個有關你本人以及這個團隊的問題，這時你就應該回避一下。當隊員回答完這些問題以后，你再回到會場，看一下大家新提出的問題，再做補充發言來回答這些新問題，這個程序與過程為團隊成員進一步了解你(他們的新領導)提供了一個非常“安全”的環境。
有關這個團隊的更多信息也能夠在這次會面中披露出來。這是觀察了解團隊凝聚力、協作精神、合作情況與工作狀態的一個機會。在這個過程中，通過交流、探討、爭論、評議和觀念的碰撞，盡量求大同存小異，統一思想，團結一致，積極地謀求發展與創新。團隊明確了共同的目標就可以創造凝聚力，形成合力，這是工作改進之初就必須具備的條件。
這次會面大概是最有益的，它不僅打開了與團隊成員之間交流思想的大門，也給了你一個展現自己的機會，讓團隊看到你人性的方面。真誠地與大家分享你的觀點與思路，并且鼓勵大家應該有一定水平的坦誠與信任，這些都有助于建立相互信任的良好的人際關系，從而利于公司的改革與發展。
你的目標是創造一個氣氛活躍、言論自由、集思廣益、及時反映和解決問題的民主小氣候。實施計劃的初期，千方百計地給那些積極響應與落實改革方案的隊員以適當的回報與甜頭兒。當你發現誰不能夠為本公司做貢獻的時候，應該有戰略性地招募那些可以很好地融入你的團隊的新員工，并且鼓勵他們向著你指定的方向與目標前進。
經驗與教訓
人非圣賢，孰能無過。在改革過程中犯錯誤、走彎路是難免的，我在介紹他們成功經驗的同時，也總結了他們的一些教訓，大概有以下幾點需要提醒你。
改革的時間進程安排是至關重要的，一定要注意：對于棘手問題，既然繞不過去，那就不要拖延，長痛不如短痛，快刀斬亂麻，有道是：當斷不斷，必受其亂。
自己必須清楚：新隊員與老隊員重新組合的最佳結果是什么？工作效率與效益應該達到最大化。
首先對于一些小事必須做到快速與有效地反應與處理，這些小小的勝利可以在團隊內取得希望與信心，乃至在你所服務的公司內取得信任與尊敬。
在公司內取得信任以后，就可以接受更大的挑戰了。
不要四面出擊，要抓主要矛盾，分階段、分時期地安排工作重點。
堅定信念，堅持目標，不接受對于既定方針的折扣行為與綏靖主義方案。
重大事項及時與上級領導溝通，取得上級的理解與支持。
堅持團隊內部的對話與溝通，搞好團結，堅決防止內訌斗爭。
要在目前復雜多變的企業大環境中取得成功，首席財務官僅僅擁有會計技能是遠遠不夠的，還要能夠吸引與留住一流的財會人才，并鼓勵他們在團隊中發揮主導作用才是最重要的。一個高水平的財務專家要想施展其才華與抱負，必須有效地組建與發展財務團隊，提高工作效率，積極為企業創造價值，使你所供職的企業取得更大成功。
人事部主持的企業文化同化座談會上向團隊成員提出的問題
1、 有關我們已經知道了什么？
2、 我們最希望知道有關方面，哪些是我們仍然不知道的東西？
3、需要知道什么，如果我們作為一個財會團隊？
4、 如果作為我們的領導。我們最關注他的什么？
5、 我們需要從取得什么信息或行為支持？
6、 什么可以最大限度地調動財會團隊的工作積極性？
7、 我們做什么可以最大限度地提高財會團隊的工作效率與效益？
8、 我們做什么可以使提高其工作效率？
9、 我們團隊最值得肯定的優勢是什么？
10、我們的目標與任務是什么？
11、第一年里，面臨的主要挑戰是什么？
12、第一年里，我們團隊面臨的主要挑戰是什么？
13、為了應對這些挑戰，應該有哪些準備工作和措施？
編譯：梁水源(作者單位系福建工程學院經濟管理系) 來源：財務顧問網 |
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