漢唐OE管理模式認為，打造企業執行力平臺越來越成為中小企業管理的“定式”,企業在競爭環境中越來越要靠執行力贏得優勢，可以這樣說，執行力也是企業核心競爭力之一。那么，如何打造超級執行力呢？概言之，企業可以打造執行力平臺：
通過組織架構重組與扁平化達到明確分工、明確權責、便于溝通協作而提升工作效率。
通過對資源的重新分配組合、流程改造重組等來提升工作的效率與效果。
通過建立科學合理的運行機制（政策、制度、方案措施、監控體系等）維護和協調組織系統的運作，為工作順利開展提供條件。
企業普遍存在高層埋怨中層執行力差，中層埋怨基層執行力差，基層埋怨中層執行力差，中層當然也埋怨高層執行力差的怪圈。
其實個人或團隊能否完成目標任務，僅配置執行力強的中層以及選擇和培養執行力強的基層與員工并通過績效考核來管理是還不夠的，因為它還涉及領導者的行為、企業文化、人員配置流程、運營流程、戰略流程的銜接整合起來的平臺。
執行力不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動解決問題來實現目標的系統流程，是一套有效的戰術組合。
執行力的銜接首先要確保目標（任務）的銜接，再則是高層執行力、中層執行力、基層執行力要環環相扣，才能使戰略（策略）流程、人員流程、業務運營流程很好的結合，才能實現預定的組織目標。
執行力的意義來源于正確的策略，過程（執行）的意義在于把事情做正確（結果），結果的意義在于做正確的事情。下面引用管理顧問薩嘉塔（Robert Zagotta）有效執行（策略的七個步驟：
1、量化愿景：宏大的愿景經常壓得人喘不過氣來，譬如“成為產業領導者”。有效的愿景是，能將企業虛無飄渺的夢想，轉換成可行的目標。因此，建立愿景的第一步，就是說明企業從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，五年內營業額從一億五千萬美元成長到三億美元。那么，營收多少是企業必須突破的里程碑？為了達到這樣的營業收入，企業要推出多少新產品？雇用多少員工？這些步驟可以驅使管理團隊，思考企業處境，找出該做的事。
2、用口號傳達策略：策略本身是復雜的，但是企業要用簡單、直接的口號，傳達策略的精髓，將策略融入員工的生活。譬如，福特汽車在面臨品質遭受質疑的情況時，打出的口號是“品質是優先要務”，清楚讓大家知道策略目標。
3、規劃結果：企業喜歡利用管理工具（如平衡計分卡）來衡量重要指標，作為警訊之用。這個方法的缺點是，指標若顯示未達標準，大家便開始慌張，并未與解決的執行辦法連結。解決這個問題的方式是，把策略衡量方法為商業承諾（business commitment），清楚描述在時間限制下，可衡量的特定行動與結果。舉例來說：“拓展新市場”可以改為“拓展歐洲市場，第四季能產出五百萬美元的額外收入”，最后再指派一位負責人，全權負責這個策略目標。
4、規劃你不做的事：阻礙策略成功的重要因素是，員工認為新策略是額外的工作。對原本工作就已繁重不堪的員工來說，只能草草了事，因此，企業策略不應該增加，而是取代，把無需完成的策略取代掉，如此一來，員工做事時也不會失去焦點。例如，戴爾電腦（Dell）退出零售市場，轉戰直接銷售就是一例。結果，戴爾全力耕耘，成為業界翹楚。
5、開放策略：過去，策略都只掌握在高階主管的手里，開放策略讓員工明白，員工比較能夠了解，什么工作才符合策略需要。同時，高階主管也要將績效評估的標準與策略結合，否則策略執行最后很容易失敗。如此一來，銷售人員才會知道，太小的交易不接，以免浪費時間；太大的案子也不能接，因為企業無法勝任。
6、狀況與進度自動化管理：高階主管平均花在掌控工作進度的時間約是65%，實際上這些寶貴的時間，應該花在重要決策上。企業應該利用網絡工具控制工作進度、最新收入狀況，以及了解進行的活動是否偏離策略目標等。另外，網絡工具能預先控制風險，譬如，提醒主管限制網絡事業的開支，或針對高利潤顧客需要，推動行銷活動。企業主管若能掌控這些資訊，就可以省下許多時間。
7、建立執行與策略之間的良性循環：策略管理就是管理策略執行的程序，包含內部與外部資訊的結合。內部資訊是了解哪些活動在軌道上運行？今天有哪些工作是重要的？外部資訊包括產業趨勢、對手的動作、經濟的走向等。主管必需掌握，哪些趨勢轉變了？這些趨勢與企業的策略是否相違背？該采取什么因應措施？只有內部資訊與外部資訊相結合的情況下策略與執行之間才能良性互動。
（作者：張珈豪） |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
