營銷人員執行力弱的原因，很大程度上在于銷售人員不能正確執行公司政策，一方面是因為銷售人員缺乏正確的意識，另一方面則是銷售人員缺乏足夠的專業技能。
事實果真如此嗎？事實上，營銷人員執行力薄弱的根源恰恰是老總造成的。漢唐OE管理模式從以下幾企業常態管理個方面論述這個觀點。
一、組織機構配置
要保證策略的執行力，就必須建立起一套完善的保障體系，為策略的執行提供充足的支持。例如設置市場策略規劃部門，體現出市場體系與銷售體系的專業分工，為銷售部門在執行過程中提供策略、指導，法做到“正確的事”；銷售區域組織其實也是一種管理平臺，除了核心的銷售業務工作之外，還要承擔必要的管理職能，省級經理“光桿司令”的局面是不能適應對區域市場的精耕細作的要求的；總部與區域組織之間缺乏對應和互動，不能及時發現問題并指導。
二、簡明的業務流程
常見的現象是依靠一級一級領導的推動來完成工作的，一項工作如果沒有領導過問，就沒有人去處理，導致的后果也沒有人去承擔責任。其后果有：企業內部運作效率低下，內耗嚴重；企業領導應付的事情過多，影響了對重要工作的關注和思考；管理人員的能力缺乏鍛煉，滋生依賴思想；企業各部門之間缺乏順暢的溝通，整體策略難以執行到位。
要改變這些現象，企業就必須從“靠領導推動”轉向為“靠流程推動”，從而簡化工作決策的環節，迅速提高各部門的執行力。
（1）提煉關鍵業務流程。
靠流程推動的重點在于靠關鍵業務流程推動， 20/80法則永遠是處理復雜問題的根本原則。企業要駕馭龐大的營銷業務網，就必須建立幾根核心的支柱，而這些營銷關鍵業務的提煉，則是來自于系統的營銷整體策略規劃，關鍵業務必須充分體現出整體策略思想的要求。
（2）確定流程核心內容。
業務流程由許多個流程點組成。提煉出關鍵業務流程，只是初步確立了關鍵業務的流向，但是業務流程如何才能流動順暢，則取決于對流程點所包含內容的明確。事實上，確定流程點和其內容，本質上是在確定業務流程運作的規范，每一個流程點都代表一項具體的業務工作，而營銷部門在處理這些工作時都應該按照統一的規范來執行，而不是你有你的理解、我有我的做法，那樣只會削弱流程的運作效率。
（3）明確流程運作部門。
業務流程是跨越部門和職能的橫向體系，每一項業務流程都可能涉及多個部門的共同運作，那么在這個過程中，必須明確各個部門的角色是什么，在這項流程中誰是主導部門、誰是參與部門，誰應該承擔什么樣的責任，應該具有什么樣的權限，這些內容都必須在描述關鍵業務流程時體現出來。這等于是給各部門在業務流程中的職能進行定位，一旦定位明確后，各部門才能圍繞業務流程各司其職、各負其責，業務流程也才能順暢運行。
（4）規定時間期限。
每個流程點的內容應該在什么時候完成，二則是這些內容處理的時間應該有多長。每項業務流程就具備了結果性，而不僅僅一直處于運作過程中。
（5）確定流程評估標準。
對工作結果要有一個評估或者一項標準，從而來保障這項業務流程運作的效率或者質量。
三、績效考核
有的企業老總往往認為營銷人員的執行力不強，主要在于他們的技能有所欠缺，或者不愿意吃苦。能不能難干是能力問題，愿不愿意干是態度問題。能力可以培訓，態度卻來自長期的養成和對未來利益的判斷。
因此，公平賞罰是營銷人員執行力的基本動力之一-----建立簡明的績效考核是團隊建設乃至整個企業建設中的一大支點。
（1）營銷績效考核體系應該圍繞企業的整體營銷策略規劃而建立。
這條原則的核心就是告誡企業績效考核一定不能脫離營銷關鍵業務，要有的放矢，有助于整體策略目標的達成，而不能想當然地一味強調所謂的全面性----如果從大到小、從定量到定性、從業績到態度等方方面面制訂了一大套考核指標，表面上看起來很完善，各個方面都考慮到了，可事實上這種體系在實踐中根本無法執行下去，不要說是營銷人員了，就連考核者本身就被這一大套體系搞得暈暈乎乎了，結果只是花費了大量的精力來搞一場沒有實效的紙上文章。
（2）營銷績效考核體系應該在機會上創造平等。
招聘人才就好比是伯樂相馬，而績效考核則相當于賽馬。正如海爾集團所倡導的一樣：相馬不如賽馬。績效考核所體現出來的根本點就在于營造一種機會公平的環境，使得大家無論先天條件如何，高的、矮的、美的、丑的，都能在同樣的平臺下展開公平競爭，并且獲得公平的回報。
（3）營銷績效考核體系應該體現個人與團隊的平衡。
執行力，在現代企業的運作過程中，并不是簡單地由個人來達成，而是由組織來達成，因此，執行力的強化就必須在個人和組織之間形成一種平衡關系，既不至于因過分強調個人英雄主義而削弱了組織的力量，又不至于因強調團隊而淹沒了個人的特性和價值體現。
（文章作者：張珈豪） |
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