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執行力逐漸成為決定企業成敗的重要力量。

漢唐OE管理模式融合古今中外經典管理思想，創立了至簡而強大的執行力管理體系，幫助企業迅速邁向規范，大幅提高管理效率，提升企業執行力水平。

但是，萬丈高樓平地起，執行力也要建立在堅強的基石之上。

如果仔細觀察不難發現，許多企業在“企業文化”的建設上，往往還是局限在幾條新穎的口號、幾篇煽情的使命聲明，或者，由總經理發表次慷慨激昂的演講等等。但是，這些都是有效的嗎？答案是否定的，他們把標語貼在墻上，卻沒有寫進員工的心里，沒有成為員工的行為意識（沒有建立條件反射），例如“求實”、“奮進”、“爭創一流”此類的詞語，但是，這些企業真的是這樣在做的嗎？

我們用“企業信仰”來表達員工的集體意識，當員工充滿著對公司無限忠誠就會把工作任務當作使命，強大的執行力自然產生。

《華爾街日報》曾經指出，IBM的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開的人說：“離開這家企業就象移民一樣。”

盡管離開可口可樂這家公司已經很多年了，但是，“他們”依然保持著那種對可口可樂文化可怕的信仰：堅持認為可口可樂是世界上最好的公司，堅持認為可口可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可樂就是可口可樂而不是百事可樂。

 企業文化受到公司創辦者的影響是最大的。然而，僅僅是創辦者的影響是不夠的，企業文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結現在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業中獨特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導、復制、灌輸和身體力行，其中最關鍵就是管理層的身體力行的復制。

但是，在不少企業，文化和信仰并沒有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。根據蓋洛普對一家零售企業的調查，結果在一項關于員工擁有的“設備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34%的差異——包括硬件環境，都打上了經理的印記，而這些差異造成的結果就是績效的差異。

當公司空談“文化”而淪落為廢紙，正是由于容忍了這種“亞文化”的存在而忽視了企業真正優秀的文化信仰的宣導。

企業的文化始于招聘，我們需要招募的是認同企業文化的每一級的員工，而不僅僅是優秀的。不認同企業文化，他就不會按照公司的理念去做事，最終，也將降低執行力，導致績效的低下。

看那些偉大的公司，其企業文化必定是單一的。

相反，凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“山頭文化”。