海爾經歷連續四年的低速增長，如今終于跨過1200億元的銷售“門檻”。在2008年前9個月中，除了奧運會和流程創新創造的銷售收入和利潤提高外，2007年底開始的“家電下鄉”，也讓海爾受益頗多，海爾投資控股的日日順電器連鎖2008年的銷售收入預計超過100億元。
但是，隨著金融危機對國內的影響越來越深入，海爾仍然難以獨善其身。青島市統計局提供的信息顯示，2008年10月和11月，海爾集團連續兩個月的銷售收入規模從此前的平均70億元下降到30億元內。
然而，在此時，聲勢浩大的“千日流程再造”卻于半途觸礁。從去年多位高管的請辭，到近日六位副總裁的詭異下課，外腦專家的紛紛離去，也宣告海爾開創“1＋1＋N”模式的失敗。那么，剩下的500日再造工程將如何進行下去？
為什么這時“千日再造”的半途觸礁顯得更加重要？因為近幾年海爾已經告別了那個高歌猛進的時代，而處在一種徘徊的狀態。要不再徘徊，出路在于繼往開來。但現在的事實是，“往”難以“繼”，“來”也困于“開”，那么我們就不得不問一個問題：海爾還要徘徊多久？
為什么“往”難以“繼”？
過往的成功經驗與模式終將會成為悼詞！
所謂“往”，我們說的是過去那些幫助海爾成功的經驗和模式，比如海爾的“五星級服務”模式、海爾的文化理念。
“五星級服務”只是一個不可持續的階段性結果。在二十幾年的發展中，海爾最值得稱道當屬其“五星級服務”模式，這也是海爾能稱雄稱霸家電市場，成為中國最知名企業的關鍵。海爾人對于這一服務模式也是自豪之情溢于言表。但是，這個服務模式能為海爾帶來持續性的競爭力嗎？
我們在判斷一個解決方案的價值時，很容易忽視一個問題。就是這個解決方案是用來解決問題的，還是減少問題，二者的差別可不小。比如我們去測量一個長度，當你選擇一個既定的尺子的時候，你無論怎么測量，都存在一定的誤差，這叫系統誤差。這時候，你設計不同的測量方法，就是在減少問題，因為無論多么精確，也不會超過系統誤差范圍之內。而解決問題的方法是，換一個尺子。
一般在企業中，都存在研發部門、客服部門。從滿足客戶需求的角度來說，這兩個部門都可以促進這一點。但是差別在于研發部門是解決問題的，而客戶部門是減少問題。就是說，當產品出現問題的時候，客服部門的工作能減少問題，但是產品的缺陷是實實在在的，最終需要研發部門完善產品。
所以，海爾的五星級服務一定是一個階段性的成果，不可能持續的為海爾贏得成功。為什么？海爾的服務體系說白了，就是減少問題的，這在產品普遍存在問題的時候，這一點頗有成效。但是，當個家電廠商產品的質量不斷提升，以至于根本不需要服務體系支撐的時候，海爾怎么辦？
而且，海爾服務邏輯背后的經營思想，利用了中國傳統文化中的“面子文化”――東西不一定最好，但態度要好，因為態度涉及的是人與人之間的社會關系。另外，海爾的五星級服務只是針對消費者而言的，海爾供應商獲得的是另一種待遇，那么，海爾的五星級服務模式與其說是為消費者創造價值，不如說是在利用消費者的不成熟。這是陽光般的“真誠到永遠”抹不去的陰影。所以，海爾在作為核心競爭力來源之一獨特消費者價值的提供上，有著不可回避的缺陷。
海爾文化是一個缺少包容、封閉式的自循環系統。在張瑞敏看來，企業管理中需要始終銘記在心的第一條是：“無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。”。
正是有這樣的對文化在管理上價值的重視，以及文化致勝的成功經驗。 “海爾文化激活休克魚”的案例跟著張瑞敏走上了哈佛的講壇。那么，在今天我們該如何看待海爾文化呢？不妨從“千日再造”中的碰撞的角度看一下。
2007年4月，“1000天流程再造”在海爾鋪天蓋地地展開，在此過程中，為了改善人力資源的狀況，海爾開創了“1＋1＋N”模式。
所謂“1＋1＋N”模式是指，1名外聘專家，加上1名原來的業務干部，再輔之以“N”個員工共同組建業務團隊。海爾集團還為此高薪聘請了國際著名咨詢公司的成員擔任集團、部門、各本部的助理等職，常年為海爾國際化擔任智囊。
該模式出臺后，一批“外腦”高管開始成為張瑞敏的座上賓。但目前為止，這些外腦已經紛紛離開，1000天流程創新目前的主導權將重新回到張瑞敏、楊綿綿等傳統的管理團隊手中。
海爾過去都是自己培養人才。跟張瑞敏一起打拼了十幾年的核心管理團隊一貫以穩定著稱。可以講，海爾文化是個相當強勢和封閉的“自循環系統”，根本無法接收外來的其他文化，并且對外來文化有本能的排斥。不只如此，海爾企業文化中存在一些不健康的成分，具體體現在一些管理人員目中無人、不尊重合作方、不善待員工甚至謾罵員工、只報喜不報憂等等。
海納百川，海的包容性是最大的。“海爾是海”，但現在海爾卻不像海。一家公司從小到大的過程，強勢的文化自然價值巨大。但是如果不能在發展過程中，提高包容性、普世性和開放性，那么就不可能形成成熟的文化模式。
企業文化既會無形的、堅定的創造價值，也會無形的、頑固的自我破壞。所以企業文化就存在重塑和重建的必要。無論是危機中的企業，還是成功時的企業。比如郭士納在拯救IBM時的文化變革，比如杰克韋爾奇為了將GE帶上另一個高度而長達11年的文化變革之路。
張瑞敏很推崇福特的一句話，“每一次我聽到別人說我成功時，都像聽到一次悼詞。”，那么海爾的“往”是不是悼詞？
為什么“來”困于“開”？
“流程再造”再造的是人的行為，但問題出在人的思想上。
既然，“往”不可“繼”了，那么唯一的出路就只能是“開來”。如果說海爾的“五星級模式”、海爾文化代表了海爾的“往”，那么能代表海爾的“來”的，就是海爾備受國內外關注的流程再造。企業的核心競爭力，無外乎兩點：一個是獨特客戶價值的提供，一個是組織、團隊執行力。無疑，流程再造是海爾核心競爭力的重要來源。
海爾的流程再造是什么？
是市場鏈、是人單合一、是自主經營體等理念。引入市場鏈的目的是，使每一位普通的員工都成為創新的主體，改變海爾內部的組織結構、人際關系，令企業內部不再是上下級關系，而成為市場關系。
人單合一是市場鏈思想的一種具體化操作模式，其中“人”是指有老板意識，有自主創新意識的人：“單”是有競爭力的市場目標。“人單合一”就是每一個自主創新的主體與第一競爭力的市場目標的合一。
自主經營體是市場鏈思想的延伸，是建立讓企業整體充滿活力，讓每個員工在創造市場價值的同時體現個人價值的機制。張瑞敏舉了一些產品在海外的自主經營體的例子，他們會把研發部門、營銷部門的人員、客戶，還有制造人員組織在一起，共同根據當地的需求來開發。這些都指向一點，即核心競爭力的另一個來源組織、團隊執行力的打造，其核心思想是將市場引入企業。
與其說海爾的“千日再造”觸礁了，不如說海爾多年的流程再造也觸礁了。這是必然的，為什么？市場、企業都是資源配置的方式，是選擇市場，還是選擇企業這要看交易成本。這在經濟學上，已經是常識了。當交易成本下降的時候，當然可以將市場引入企業，經濟學家威廉姆森把這叫做“市場的內部化”。但是，這只不過是企業與市場之間平衡點上的移動，不可能從一個極端滑向另一個極端。
所以，海爾選擇這樣的方式，就要看海爾降低交易成本的能力有多大了。這不是一個難以解決的問題，而是目前無法解決的問題。這就是說，海爾流程再造在機制和原理上，就是有問題的。我們可以假定原理沒有問題，再審視一下這個再造是否可行？
既然要將市場內部化，那么就必須考慮一個問題，員工能不能接受市場化的方式。事實上，市場中的人和企業中的人是不同的，市場中的人是商人、是企業家，而企業中的人是職員，中層領導可以像企業家一樣思維和行事嗎？基層員工有小商小販那樣的方式和勁頭嗎？顯然不能。
為什么？市場精神、文化以及相關知識的缺失是天然的屏障。
第一，中國傳統文化本質上是農業文化，農是本，商是末。
第二，中國的科舉制度將無數聰明的人引入仕途、權謀，而商人都努力于讓自己的后人走上仕途。
第三，中國也有悠久的手工業傳統，能工巧匠代代相傳。但手工制造的知識并不普及，只為一部份人所掌握。
第四，中國是一個歷史悠久的等級制社會，中國社會一直靠血緣倫理擴展而成的秩序所維系，后來又從前蘇聯引進計劃經濟制度，而且實行了三十年之久，這就是說，契約知識是缺乏的
可見，中國人是缺少大規模制造的工業知識，和大范圍長程交換的契約知識的。在這樣的背景下，想讓每個人成為市場鏈的一環，成為自主經營體，現實嗎？知識的學習是需要過程的，知識學習也許不難，但難的是一個人的思維模式和心態的形成，是一種精神和文化的形成。人的問題出在思維模式上，而流程再造卻是一味的改變人的行為。豈能成功？
所以，人將是海爾流程再造最大的瓶頸。不僅是一般員工，也包括中層。楊綿綿的話就可以體現這一點。她說“海爾是海，但海爾現在這個‘海’太大了，需要大家都當舵手。”這是海爾對于中層的期許。 “目前對于海爾發展來說，人員素養成為最大的難題。”顯然海爾目前的很多中層被認為與企業發展匹配度不夠。而且很多高管也存在這樣的問題。
我們看到，海爾引以為自豪的“往”與“來”的關鍵部分都存在這個很大的問題。一個企業的業績的背后是團隊，團隊的背后是文化，文化的背后是心態。這里的心態包括情感、行為和思維觀念，從我們的分析中得知，目前海爾在團隊、文化和心態上都是有問題。我們不能輕易的說，這會導致海爾業績的停滯，甚或海爾的危機，但是我們至少可以得出一個結論，那就是海爾在短期內不可能獲得突破性的成長。
海爾，還要徘徊多久？天知道！
作者：劉永烜 來源：中國人力資源開發網（簡稱：中人網）www.ChinaHRD.net |
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