相對的個體要在客觀環境下生存發展的兩種選擇分別是：1、改變環境;2、適應自己，改變環境。從這個角度來講，市場中的企業組織可以分為兩大類別：進化型企業組織與非進化型企業組織。進化型組織的特點是：善于打破固有認知，尊重客觀事實，經常審視自己，摒棄偏見，樂于接受可以使組織變的更完善與美好的事物，良性的組織變革、進化在制度與文化的力量下成為了常態。反之，非進化型組織的特點則是從思維到行為都相對封閉、保守，多按照慣例與意識習慣行事，沒人愿意，或根本沒有意識去改進組織和個人。這樣的組織結構多為權力集中，等級森嚴，機械的制度化，同時伴有嚴格遵循制度與控制的企業文化及根深蒂固的思維方式。
非進化型組織曾經在工業社會發揮了巨大的優勢，這種組織形態可以保證生產商品的質量，提高生產力，增加組織穩定性，繼而降低市場風險。在那個特定時期內，這樣的組織具有相對的優勢，但是，在當今這個信息化、多元化，紛繁復雜，變化飛速的市場中，工業時代環境已經作為客觀環境中的一個瞬間一去不反，如果企業還停留在那個社會環境下，依然留戀與迷信曾經的成功經驗，將會被自然法則所淘汰。反觀那些進化型組織，在市場中勇于創新，不斷隨環境的變化而變革，與市場形成了一種長效的良性互動，因此，他們從不曾被市場甩下，甚至他們在通過自我進化的過程來引導客觀環境的改變，比如那些引領、創造新市場的企業們，他們將是未來市場中最具有生命力與發展潛能的企業。
阻礙組織進化的三個障礙
很多非進化型組織都試圖進行組織變革與進化，但卻遇到各種障礙而失敗。第一個組織進化中的障礙就是迷信過往成功的經驗與成績。在我們企業中這樣的情況很常見，尤其多見于中小企業中，最初因為靠抓住機遇，獲得了成功，但之后一直指望一招吃遍天下，守著昨日的成功經驗與輝煌，不肯順應時代的發展而與時俱進，這樣自然不會發現環境變化背后的機遇與危險。違背市場發展的規律就如逆水行舟，終將被市場淘汰。
第二個阻礙組織進化的障礙是利益相關者的阻撓。在企業中，都無可避免的存在著最大利益的享有者均集中于權利金字塔頂端的現象，有時甚至是企業主本人，為了維護現有對自己相對有利的局面而拒絕對企業發動變革。有這樣一個有趣的現象，當一個組織中少數高層領導者不希望變革，而企業中下層成員希望變革時，此時該組織多數真的有必要進行進化整改。
第三個阻礙組織進化的障礙是進化中的假象。假象之一就是組織改革進化的初期是看似錯誤的，會出現各種問題，如組織變的混亂等。企業在進化與變革時如同進行一次外科手術，實施時產生的陣痛，比未手術時還要痛苦，生命體征更加微弱，但是，如果成功則可以恢復健康。外科手術的道理我們都清楚，但是，企業組織動“手術”時我們就很難客觀清醒的認清這個道理，導致很多如同手術只進行一半就停止了的現象，這樣反倒為組織造成了更大的傷害，而后則談變革色變，革新行為成了組織中的一種禁忌，最終依然在原有的形態中徘徊。
組織進化的另一個假象——錯誤估計變革后的組織能力。往往組織成功變革進化后，我們很難短時期內準確的計算出組織與客觀環境的對比關系及位置，往往做出過于激進的行為，導致決策錯誤。在市場中，這種現象多體現為“蛇吞象”、盲目多元化擴張等，因此，企業要在市場中生存，實力的強弱并不重要，而能夠正確認清自己在市場中的位置、分量及相對關系才是生存發展的關鍵。
組織進化的六種力量
從古至今，從政治組織到經濟組織，更夠主動變革的并不多，首先是缺乏組織進化的意識，更多的是缺乏駕馭組織進化的能力，因為，這種關乎組織存亡的行為需要有效的戰略與戰術來配合。筆者以為，有六種力量可以幫助組織進行成功變革，他們分別是：
1、愿景 2、制度 3、文化 4、領導 5、榜樣 6、反推
1、愿景
建立共同的愿景是組織行為的一個重要因素，組織改革這樣的大事，如果沒有大多數組織成員發自內心的支持，很難取得成功。比如，在沒有見到改革成效以前，甚至遇到改革困境時，即使曾經的支持者都可能產生動搖。想讓大家與其共患難，只有建立一個共同的美好愿景，以利益為紐帶，把大家拉到自己一邊，這樣改革將容易順利突進。
以海爾為例，在張瑞敏先生剛剛接手充斥不良企業文化與習慣的海爾時，要馬上通過強硬的制度來改變企業，可能導致絕大多數員工的抵制，使改革失敗，張瑞敏先生就是先通過描繪一個共同的愿景，而后以文化的形式深入人心，最后形成制度，這樣員工則非常易于接收。
2、制度
頑疾需猛藥，對于非進化型組織中存在著頑固的舊有不良文化與思想，單靠一個愿景是不夠的，必須以法律制度的形式來逆轉組織中成員的思維與行為。在給大家描繪了一個改變后美好的未來，并把大家連接在一條戰線以后，必須有科學有效的制度作為組織改革的堅實基礎。
由于制度過于剛性，所以，新政不適合一次性全盤推出，這樣給組織成員的壓力過大，容易遭遇抵制，應該循序漸進。這就和曾經讓黑人穿著西裝一樣，非洲的黑人由于文化與習慣的不同，喜歡赤身，一下子要他們穿上襯衫，套上領帶，外面在穿上筆挺的西服，使其很難適應，最后干脆不穿了。最后改為一開始先讓其適應穿一件背心，而后添一件馬甲，慢慢穿著有袖子的襯衫，最后在穿上西服，打上領帶，由于變化是一點點漸進的，黑人可以接受，最終順利穿著了西裝。制度是剛性的，但實施與執行卻可以是柔性的，只有剛柔相濟才能使制度順利推行。
3、文化
組織改革首先用制度來建造基礎，基礎形成后則由文化來引導大家從律法的底線走向更高的文化與道德標準，有文化支持的制度會變的即堅又韌，兩者又可以相互制衡，相互促進。組織進化時的文化導入主要是將變革制度以文化的形態進行傳達，為改革提煉方法，培養習慣并找到文化層面的依托。
海爾就是管理制度與企業文化緊密結合，只是海爾的手法更柔和一些：先提出一個理念，而后通過實踐在總結提煉出制度，文化在這一過程中自然形成。以大家熟知的“砸冰箱”事件為例，最初海爾產品的質量很差，次品率最高竟達到了8%以上，張瑞敏接管企業后頒布了一些旨在提高產品質量的規定，但是，剛性的制度與客觀環境反差過大時，往往制度無法落實。
當時的海爾就是如此，80年代初，大家的思維還停留在計劃經濟體制時期，對于產品質量與企業競爭力及個人利益之間的關系認識還不清楚，加之適應了舊有的環境與工作模式，對新規定不理解，不習慣，執行起來即生硬效率也低下。一次，1000臺冰箱中竟然檢驗出近百臺不合格產品，于是引出張瑞敏砸冰箱的事件，由此，提高產品質量的制度轉向了文化層面，員工深刻體會并理解了制度的內涵與重要性，張瑞敏乘勢大講提高產品質量的重要性與方法，開會討論，鼓勵大家想辦法，出點子，把制度理念化。
不僅要有制度，還要有制度的執行方法，比如，海爾每一條流水線的最終端，都增加了一個環節，流水線下來的產品有些貼有紙條，在海爾，這些紙條被稱為“缺陷條”，這是在產品經過各個工序時，工人檢查出上道工序留下的產品缺陷后貼上的提示條，最后環節上的工人則負責把這些缺陷維修好，而后把維修每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責任人索賠的依據，當產品合格率超過規定標準時，這個環節的工人可以獲得一份獎金，合格率越高，獎金越高。慢慢的，不僅員工都認可了提高質量的制度與理念，更逐步轉化為一種文化意識與文化現象，由此，海爾的質量改進才不斷深入。
4、領導
之所以很多組織不愿意進行組織變革，是因為這的確是一件關乎組織生死的大事，這就對企業的領導者提出了很高的要求：能力重要，決心和膽識更重要。在企業管理實踐中常有這樣的情況，一個新的措施多是從組織中的一個部門，或從最底層開始做起，這樣做的確可以規避風險，但是成功率卻非常低，尤其是企業變革這樣攸關生死的大事。組織變革的根本與源頭在領導層，甚至是領軍者本身，只有由上至下的變革才是根本性的，才容易推行并落實。
在我國的企業中，受傳統的“刑不上大夫，禮不下庶民”觀念的影響，組織中往往存在高層的特權，這直接影響了員工的積極性，在組織變革這種對權利集團自身利益產生沖擊的情況下，多會出現分化的特權行為，這必然會使底層員工產生強烈的思想抵觸，繼而對企業改革產生反作用力。反之，如果企業高層帶頭執行新規，中、下層員工自然會心悅誠服的執行。
5、標桿
從古至今，榜樣的力量都是強大的，我們可以從榜樣標桿身上獲得信心，學習經驗。應該積極借鑒其他成功進化企業的經驗，甚至借鑒行業外的經驗，將是一個企業成功進化、發展的重要手段，比如，福特汽車的福特先生就是從屠宰場的工作流程上受到啟發，把流水線式生產引入工業生產中，創造了規模化工業生產流水線，使生產力提高了幾百倍。同時，借鑒榜樣標桿的力量，不僅可以使我們站在一個相對較高的起點上起步，也能讓我們少走很多彎路，對于期待進化的組織來講，榜樣帶給我們的信心更為重要。
6、反推
在一個相對保守的組織中，做出一個決策往往瞻前顧后，考慮決策的各個環節是否違背固有原則，一旦觸及，即回避或否定決策，這樣必然導致有效的決策往往胎死腹中，這樣的思考路徑也永遠不會發現或反省組織的錯誤，而這又恰恰是非進化型組織的通病。如果做一個決策前先考慮組織的制度規定、慣例、潛規則與違反的代價等，決策的思路將受到嚴重的局限，甚至決策無法進行，反之，如果以結果為導向，尊重客觀事實，不受主觀影響，以尋找問題解決方案的方式，反推能夠達到目的的手段，則無論是在內部管理還是外部營銷活動中，都會大大增加成功與創新的可能。
來源：牛津管理評論 |
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