對于許多中央企業(yè)集團(tuán)公司來說，一個(gè)比較尷尬的局面是“先有兒子，后有老子”。很多集團(tuán)的形成，不是長期發(fā)展的結(jié)果，而是行政劃撥等特殊改革背景下，被硬性“搓”在一起形成的，有的集團(tuán)公司只是一個(gè)虛殼，有的集團(tuán)公司比子公司還弱，根本無法起到實(shí)質(zhì)性的管理作用。
即使整合后進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作已經(jīng)有一段時(shí)間的央企，也面臨著下屬企業(yè)多級(jí)法人主體存在的現(xiàn)實(shí)狀況，兒子不聽老子的情況時(shí)有發(fā)生。相當(dāng)一部分央企重組后基本維持重組以前的現(xiàn)狀，只不過是產(chǎn)權(quán)關(guān)系、權(quán)利授權(quán)和被重組企業(yè)個(gè)別高管層的職務(wù)上發(fā)生了變化，并沒有真正按照價(jià)值鏈的市場特性將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組達(dá)到協(xié)同效益的提升。即使授權(quán)也很難做到權(quán)利下放的同時(shí)責(zé)任也下放到位。
“如果不克服先天的缺陷，許多中央企業(yè)，只能是虛大的企業(yè)，不能真正做強(qiáng)”，國資委的官員認(rèn)為，許多中央企業(yè)集團(tuán)公司缺乏控制力問題，已經(jīng)成為影響央企是否能夠做大做強(qiáng)的一個(gè)制度性缺陷。國資委改革局對央企進(jìn)行了一項(xiàng)專門調(diào)查，調(diào)查的主題之一便是：央企在改革過程中，遇到的最主要的困難是什么？最需要加強(qiáng)的的改革是什么？調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，大部分央企認(rèn)為，如何加強(qiáng)中央企業(yè)集團(tuán)的管控能力，是當(dāng)下比較有挑戰(zhàn)的內(nèi)容。
國資委的領(lǐng)導(dǎo)曾說過，“重組是一個(gè)流程再造的過程，也是是利益的重新排列，需要削很多山頭，需要擺平諸侯的力量，甚至需要做很多的博弈。”
“削山頭”的工作，主要指的是減少層級(jí)，實(shí)現(xiàn)扁平化管理的過程，這是一個(gè)責(zé)權(quán)體系重新構(gòu)建的過程。但是削山頭的工作并不是簡單的把權(quán)力收上來，進(jìn)行集權(quán)化的管理，而是應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，按照一定的路徑去建立適合集團(tuán)發(fā)展的組織架構(gòu)與責(zé)權(quán)體系，這是一個(gè)系統(tǒng)的工程。
仁達(dá)方略管理咨詢公司根據(jù)成熟的集團(tuán)管控理論和大量案例研究認(rèn)為，新的責(zé)權(quán)體系的構(gòu)建有兩個(gè)前提，即必須進(jìn)行“兩個(gè)設(shè)計(jì)”。一是管控模式設(shè)計(jì)，即：集團(tuán)到底應(yīng)選擇戰(zhàn)略管控型／財(cái)務(wù)管控型／運(yùn)營管控型哪種管控模式，管控模式不同意味著治理方式不同，集團(tuán)對下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的參與程度不同。二是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即：集團(tuán)應(yīng)通過對治理方式和業(yè)務(wù)參與程度的不同，進(jìn)行具體的職能分工，將組織模式選擇和職能分工的結(jié)果用組織結(jié)構(gòu)的法定形式固化下來。在上述兩個(gè)大前提下，進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任體系設(shè)計(jì)，并且要保證責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)的科學(xué)性、可操作性和可監(jiān)督性，要建立核心治理流程。必須注重的是，責(zé)權(quán)體系和核心治理流程必須相互對照，才能保證流程實(shí)現(xiàn)中所需要的責(zé)權(quán)也能夠被納入到責(zé)權(quán)體系當(dāng)中。
一般來說，企業(yè)有部門職責(zé)，有崗位說明書，應(yīng)該說責(zé)權(quán)劃分的很清楚了，為什么還要構(gòu)建一套責(zé)權(quán)體系呢？仁達(dá)方略管理咨詢公司認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)本身是靜態(tài)的，它要?jiǎng)悠饋砭蜕婕暗搅鞒蹋妥兂梢粋�(gè)動(dòng)態(tài)的組織，因此結(jié)構(gòu)與流程必須要配合。在我們眾多的咨詢實(shí)踐中，很多客戶，尤其是國企的集團(tuán)總部遇到過這種難題，就是很難協(xié)調(diào)責(zé)權(quán)關(guān)系，有時(shí)候權(quán)力下放了，但責(zé)任確還要總部承擔(dān)。所以央企重組后，新的責(zé)權(quán)體系的建立關(guān)系到企業(yè)的活力與創(chuàng)造價(jià)值的能力。
以電力行業(yè)為例，02年的電力改革之后，國內(nèi)正式成立了國家電力監(jiān)管委員會(huì)、國家和南方二大電網(wǎng)公司、五大發(fā)電集團(tuán)和四大輔業(yè)集團(tuán)。作為企業(yè)，各電力企業(yè)要追求利潤的最大化，確保國有資本保值增值，這是它的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。但作為國民經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)力量的中央電力企業(yè)，它的平穩(wěn)運(yùn)行關(guān)系到國家的安全穩(wěn)定，關(guān)系到國家經(jīng)濟(jì)命脈的安全運(yùn)行，因此電力企業(yè)除承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任外，還要承擔(dān)相應(yīng)的政治責(zé)任與社會(huì)責(zé)任。對電力央企，政治責(zé)任主要指的是提高優(yōu)化配置能源資源的能力，確保能源持續(xù)、穩(wěn)定、安全供應(yīng)，不斷滿足國民經(jīng)濟(jì)增長和社會(huì)消費(fèi)需求，不斷促進(jìn)國家整體實(shí)力提高和國際競爭力增強(qiáng)。社會(huì)責(zé)任則包括環(huán)境保護(hù)、節(jié)能減排、確保安全生產(chǎn)和隊(duì)伍穩(wěn)定等等各個(gè)方面。
在仁達(dá)方略為國內(nèi)發(fā)電集團(tuán)所做的咨詢實(shí)踐中，就遇到了責(zé)權(quán)體系構(gòu)建的問題。目前國內(nèi)的五大發(fā)電集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)都是成為綜合型的能源企業(yè)集團(tuán)，這是一個(gè)相關(guān)多元化的過程。在戰(zhàn)略調(diào)整后，對內(nèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)就需要進(jìn)行相應(yīng)的重組，對外則需要進(jìn)行新的業(yè)務(wù)開發(fā)，比如，原來以火電為主，則可能轉(zhuǎn)向多能源并舉，或者向上游的煤炭、煤炭運(yùn)輸（涉及到鐵路、公路、港口）及下游的資源能源轉(zhuǎn)化型產(chǎn)業(yè)進(jìn)行延伸。這就面臨不同的產(chǎn)業(yè)組合問題，需要對不同的產(chǎn)業(yè)確定相應(yīng)的管控模式以及調(diào)整相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，這不可避免的面臨新的責(zé)權(quán)體系構(gòu)建的過程。但在這一過程中，最大的問題是權(quán)力下放的同時(shí)責(zé)任也要下放到位，不能權(quán)力下放了相應(yīng)的責(zé)任卻要集團(tuán)總部來承擔(dān)。以安全生產(chǎn)責(zé)任為例，因?yàn)榧瘓F(tuán)的下屬企業(yè)承擔(dān)了具體的生產(chǎn)經(jīng)營過程，因此在發(fā)生安全生產(chǎn)責(zé)任事故時(shí)，下屬企業(yè)就應(yīng)當(dāng)承擔(dān)直接責(zé)任，集團(tuán)總部則承擔(dān)一定的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。再比如一線員工隊(duì)伍穩(wěn)定的責(zé)任，也應(yīng)當(dāng)由下屬企業(yè)來直接承擔(dān)。因此，在為電力央企設(shè)計(jì)相應(yīng)的責(zé)權(quán)體系時(shí)就需要考慮到這些因素。也就是說，責(zé)權(quán)之間，先有責(zé)，再有權(quán)；責(zé)字為先，以責(zé)定權(quán)。承擔(dān)什么樣的責(zé)任，享有什么樣的權(quán)利；其次，從決策、執(zhí)行、監(jiān)督、協(xié)調(diào)控制幾個(gè)方面形成一套決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督保證系統(tǒng)、協(xié)調(diào)控制系統(tǒng)之間相互制衡的經(jīng)營管理責(zé)權(quán)體系。最終實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)到位、管控到位。。
當(dāng)然，要保證責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)的科學(xué)性、可操作性和可監(jiān)督性，必須要建立核心管理流程。必須注重的是，責(zé)權(quán)體系和核心治理流程必須相互對照，才能保證流程實(shí)現(xiàn)中所需要的責(zé)權(quán)也能夠被納入到責(zé)權(quán)體系當(dāng)中。在責(zé)權(quán)與流程明確后，也要輔以相應(yīng)的激勵(lì)考核體系，才能保證整個(gè)體系的順暢運(yùn)行。
因此，央企重組過程中的“削山頭工程”，其重點(diǎn)不在于“削山頭”，而在于后面的責(zé)權(quán)體系重建工程，這是集團(tuán)管控能力建設(shè)的一個(gè)關(guān)鍵問題。最終的目的，就是在管控模式選擇和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，通過責(zé)權(quán)體系的構(gòu)建，使集團(tuán)總部成為一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造載體，通過對下屬成員企業(yè)的治理創(chuàng)造出１＋１＞２的收益，這也是國資委推進(jìn)央企重組的目標(biāo)。
作者：王吉鵬 來源：價(jià)值中國 |
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