3月25日，聯想公布了新的組織架構：成立兩個新的業務集團，一個為成熟市場集團，專注于成熟市場客戶，由現任高級副總裁兼EMEA（歐洲、中東、非洲區）區總裁MilkoVanDuijl領導；另一個為專注于新興市場客戶的新興市場集團，由現任高級副總裁兼亞太和俄羅斯區總裁陳紹鵬領導。同時，聯想還宣布調整了其產品組織：新的Think產品集團主要專注于關系型業務以及高端的交易型中小企業市場，新的Idea產品集團專注于新興市場和成熟市場的主流消費者，以及交易型中小企業商用客戶。
這標志著聯想將新興市場和消費業務提升到了集團高度。此前聯想成立了消費業務單元并推出了消費產品品牌Idea，但是并沒有發揮很好的效力。當時在做并購IBM PC業務分析時，聯想認為IBM PC業務雖然是全球規模，但主要專注在大客戶和商業客戶身上，而在中小企業所占份額很低，消費類市場更是沒有涉足。這也使得聯想在并購IBM后，過分倚重商用業務，而低端消費業務并沒有得到充分的發展。
聯想業務在去年三季度出現重大虧損后，重新擬定了戰略方向——在歐洲、美國穩住陣腳，主要向大客戶經銷商用型產品；而在新興市場，如中國、印度、俄羅斯、巴西等，主推消費類產品全力出擊這個市場。這次架構的調整，明確了這一戰略方向。
從聯想的架構重組中，我們可以看到：
（一）市場決定戰略側重
聯想將ＰＣ領域的客戶分為兩類：一類稱為關系型客戶，就是指那些大型或中型的商業客戶，比如政府部門和大中型企業。這類業務不是只賣一臺、一批的機器，而是追求長期的合作。這類客戶要考慮的是為客戶量身定做的問題，對他們的需求要有深刻的理解。第二類稱為交易型客戶，主要就是聯想的銷售渠道、代理商，他們的客戶最后是廣大的個人消費者和中小企業。對于這些消費者來說，他們買的是一臺臺的具體機器，因此，作為供應商，要用新產品、新型號去推動他們。兩類客戶的需求不同就要用不同的方式去對待。
聯想并購IBM PC后，將戰略重點放在了關系型客戶上面，公司大量資源也與這個戰略做匹配，而對于市場需求旺盛的業務如消費筆記本、上網本卻沒有給予過多的重視。相對的，以華碩“易PC”為代表的上網本如火如荼，而聯想過了很久才推出相應的產品。此次聯想的架構調整，就充分說明了聯想根據新興市場的需求進行的戰略調整，重新將交易型客戶放在了重要的位置，并相應對資源配置進行了調整。
（二）戰略決定結構
戰略決定組織結構，為組織結構設置提供了依據。公司確定發展戰略之后，就會隨之產生相應的各種業務組合來實現這個戰略，而這些業務組合的實施則需要相應的組織結構作支撐。
首先，不同的戰略帶來不同的業務活動，從而影響管理職務和部門的調整，具體表現為戰略擴張或收縮時企業業務部門和職能部門的增減，以及相應管理者管理職務的調整等。另一方面，戰略重點的改變會引起組織工作重點的改變，從而導致各部門與管理職務在企業中重要程度的相應調整。例如，2004年IBM將PC業務出售，符合IBM的戰略方向，即放棄低利潤的硬件業務，走出無利可圖的PC市場，在利潤頗豐的服務器、軟件和服務業務中投入更多的精力。而聯想收購IBM的全球PC業務，也是實現國際化戰略的重要一步。
（三）結構傳承戰略
反過來看，組織結構對戰略起傳承作用，是發展戰略的支撐。組織結構反映了資源是如何在內部優化配置和有效使用的，并在很大程度上決定了發展戰略的實施和管理目標的實現。將企業的整體戰略劃分為若干戰略實施活動單元，實際上就組成了組織結構調整的基本框架，隨之業務結構進行調整，最終使戰略得以實現。例如，為了支持加強新興市場經濟業務的戰略決策，聯想集團成立新興市場集團，并由集團高級副總裁負責，還調整了產品組織，可見聯想組織結構的調整是實現戰略改變的重要支撐。
總之一句話，市場決定戰略側重，戰略決定結構，結構傳承戰略。聯想在最初創業時，由于消費類電腦市場的蓬勃發展，取得了交易型業務模式的成功；后來并購IBM PC后，由于商用市場的發展契機，高端商用業務占絕大部分比重；再到后來金融危機的不期而至使商用市場受到了沖擊，聯想又重新開始大力發展消費類產品，攻堅新興市場。聯想在不斷根據市場的變化調整著自己的戰略側重，并相應改變組織結構來傳承戰略的變化。
聯想每一次的戰略調整都是從市場開始。
作者：仁達方略董事長 王吉鵬 來源：牛津管理評論 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
