嘉賓：北大縱橫資深企業(yè)文化專家 杲占強
記者：通信人才網市場部編輯記者 齊會茹
前言：在全球范圍的金融危機背景下，各行業(yè)均陷入了不同程度的困境，為了生存企業(yè)間的競爭愈發(fā)激烈，在競爭中，企業(yè)如何能夠掌握自己的命運，企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展之間又有著怎樣的關聯，本期伯樂訪談就由資深企業(yè)文化專家杲占強來為大家解讀一下危機下的企業(yè)文化與企業(yè)命運的關系。
記者：目前國內很多公司對企業(yè)文化的認識很淺顯，不夠重視，您怎么看待這個問題?
嘉賓：企業(yè)管理是一個不斷改進和升級的過程。縱觀中國改革開放三十年歷史，由于體制等方面的原因我們看到大量的企業(yè)重視經營而輕視管理，中國企業(yè)的整體管理水平還不是很高，很多企業(yè)家還無法嫻熟運用文化進行管理。這是導致企業(yè)不重視企業(yè)文化的原因所在。事實上，企業(yè)文化建設絕非一套空洞的說辭，企業(yè)文化是和戰(zhàn)略、人力資源、組織、流程等緊密結合的，如果企業(yè)的制度管理、規(guī)則建設等方面存在欠缺，企業(yè)文化就會因缺乏附著物而無法發(fā)揮效力的，這也是為什么我強調：企業(yè)文化建設必須要落實到制度、規(guī)則和組織中去，如果沒有后者的支撐，企業(yè)文化只是空中樓閣。
記者：金融危機襲來，很多企業(yè)遭受了不同程度的影響，有人說“金融危機是檢驗企業(yè)文化建設的一個標尺，企業(yè)文化是考驗企業(yè)在危機下能不能生存發(fā)展的一個重要因素”， 文化是企業(yè)戰(zhàn)略的制高點，是企業(yè)安身立命的關鍵，企業(yè)文化真的有那么重要嗎?您怎樣認為?
嘉賓：一家好的企業(yè)，是能夠做到上下同欲風雨同舟的。如何做到這一點呢?我們以前常常講：火車跑得快，全靠車頭帶。但是在21世紀的競爭舞臺上，火車頭概念已經遠遠不能應對競爭了，需要從火車頭向動力組過度，這就要求企業(yè)加大文化建設力度，從原始的能人管理到制度管理，最終實現向文化管理的過渡。
記者：企業(yè)文化分為有形的文化和無形的文化兩種，有形的企業(yè)文化相對比較容易建設和執(zhí)行，那么您認為HR如何更好的將無形的企業(yè)文化融入到平時的工作、滲透到員工的行為意識中呢?
嘉賓：企業(yè)文化要落實到工作和員工行為意識中，關鍵要通過四點：
一、教化于理，就是通過反復的宣貫引導，讓一些理念為員工接受、認可;
二、固化于制：通過制度固化下來，然后通過考核等手段不斷的予以強化;
三、外化于行：通過對典型故事和傳說的傳播等手段，讓符合文化導向的群體行為形成;
四、內化于心：實現該文化理念成為員工的價值判斷標準。
實際上企業(yè)文化建設的過程就是員工對組織以及組織運作模式的認同、同化和內化過程。
記者：金融危機導致很多企業(yè)降薪、裁員、嚴格績效考核，一時間很多企業(yè)內部氣氛變得很壓抑、消極，您認為HR如何在這個時候鼓舞士氣，建設企業(yè)文化呢?
嘉賓：事實上，企業(yè)文化在解決企業(yè)降薪、裁員包括績效考核時候都是能夠有效發(fā)揮作用的：通過一種柔性的力量給予員工尊重、關懷和幫助。一些企業(yè)文化建設比較好的企業(yè)，其在裁員的時候，不但能得到員工的理解，而且企業(yè)內部的工作積極性會在更大程度被調動起來，也就是裁員帶來了鰷魚效應。而執(zhí)行績效考核能否成功，關鍵在于績效文化是否深入人心。這也要求企業(yè)在日常管理中，就要向員工灌輸：企業(yè)是一個績效組織，“員工的雇主是自己”等理念。只有這樣，企業(yè)才能把健康負責的績效文化落到實處，企業(yè)在做出降薪、裁員的時候，也才能夠得到員工的支持。當然，企業(yè)文化建設的最大目標之一是實現員工與企業(yè)的一起成長，這也就要求企業(yè)要把這樣的理念滲透到日常工作中去，企業(yè)文化有大功用，但是不是救急的功用。
記者：經常有HR抱怨說企業(yè)文化建設很難，往往想法是好的，但是實施很難，您認為導致企業(yè)文化落實難的原因是什么呢?請您為HR提供一些對策?
嘉賓：企業(yè)文化落實難的原因：一是沒有建立長效機制，二是沒有建立有效組織和考評機制，這樣就會導致文化建設隨著領導關注力下降而變化。所以
一要有長效機制，比如制定企業(yè)文化三年發(fā)展綱要，明確相關任務及指標落實到人;
二要建立組織，讓企業(yè)文化有真正的執(zhí)行者和推動者，并建立文化培訓師隊伍;
三要建立考評及激勵機制，讓企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展結合起來，文化的有些可量化及非可量化指標要進入考評系統，同時通過必要的激勵(含正向和負向)調動廣大員工的參與意識，否則也容易偃旗息鼓。
記者：中國企業(yè)目前的企業(yè)文化建設處于怎樣的階段?
嘉賓：我們把企業(yè)文化建設分為三個階段，即：1.0、2.0、3.0時代，1.0時代基本沒有明確的企業(yè)文化的概念，主要是利用企業(yè)老板的資源，利用市場、政策等機遇來生存和發(fā)展;當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，隨著競爭越來越激烈，這個時候企業(yè)就會建立一些規(guī)章制度來加強管理，所謂沒有規(guī)矩不成方圓，但這樣的管理是很生硬和剛性的，這就是2.0階段;當企業(yè)的人數越來越多，內部組織結構越來越復雜，提供的產品和服務越來越綜合化，那么這個時候僅僅依靠老板的個人魅力，依靠一條條的規(guī)章制度是不能給企業(yè)長足的發(fā)展動力的，這個時候植入企業(yè)文化就好像給企業(yè)注入了靈魂，最終實現人管理到制度管理到文化管理的過渡。目前中國很多企業(yè)都處于1.0向2.0過渡的時期，企業(yè)文化管理還不是主要矛盾。
記者：電信行業(yè)進行了重組，加之金融危機的影響，電信行業(yè)的企業(yè)文化如何建設?
嘉賓：
我們知道，國內的電信運營企業(yè)在管理能力和服務水平等方面與國內其他領域都處于領先位置，這是行業(yè)內進行企業(yè)文化建設的優(yōu)勢所在。電信重組之后，三大運營商的人員與組織結構、業(yè)務模式都有所變化，這就要求企業(yè)文化進行有效調整：內部加強團隊建設，外部建立良好品牌。
我們都知道：業(yè)務流程等方面變化了，企業(yè)的文化建設必須因需而變。而流程、制度及業(yè)務變化的背后則是人的理念與之變化。在當前階段，電信行業(yè)應該把制度建設扎實有效的落到實處，同時圍繞服務能力提升大做文章。這需要高層領導人以身作則，取得員工的認同，同時通過建立有效的績效薪酬等機制，讓企業(yè)文化內化到員工的日常生活中去。至于這次危機，我認為對電信影響不大，但是也要看到，一旦脫離了國家產業(yè)政策的保護，我們的電信運營商是否還能如當今一樣順水行舟?這也是需要相關企業(yè)思考的。
記者：企業(yè)文化建設如何推行?
嘉賓：企業(yè)文化建設一般先設計愿景、使命和價值觀，為企業(yè)設計“藍圖”和理念體系，這是企業(yè)文化建設基本立足點;然后結合理念體系修正或者調整氣壓制度和相應的行為規(guī)范，企業(yè)文化建設的關鍵是推行和落實，這個過程應該是由上至下和由下到上雙向互動的，只有如此企業(yè)文化才更具有廣泛性、包容性和適用性，在執(zhí)行過程中企業(yè)所有人都是主角，每個人的作用都不可替代。當然我們講：企業(yè)的高層管理者肩負更多的理念設計與遵守的任務，而HR則需要為文化落地執(zhí)行做好指導、考核與監(jiān)督。
記者：企業(yè)文化可以照搬照抄嗎?企業(yè)文化制定的依據是什么?
嘉賓：企業(yè)的規(guī)章制度等，可以是類似的，但是文化建設方面則應有其自身特色。這種特色要結合自身的競爭優(yōu)勢與管理能力等，尤其是在當前產品和服務趨同的時代，企業(yè)應該更加關注人(內外部)的情感需求，將內部文化建設成為與外部服務相對接的文化，實現企業(yè)內外部均衡發(fā)展。從某種意義上講，企業(yè)文化就是企業(yè)獨有的核心競爭優(yōu)勢。如果不分析具體情況不研究具體環(huán)境而一味照搬照抄，那是愚蠢而不切實際的。
在企業(yè)1.0時代，企業(yè)文化的建設主要是依據老板個人的思路和想法來定，2.0時代雖然老板依然很重要，但是制度、流程、績效管理等則成為了企業(yè)文化建設的核心要素，3.0時代是回歸人本的時代，高揚人性關懷，實現企業(yè)大我與員工小我的統一，員工職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)公民責任等居于重要位置，企業(yè)文化作為最有力的管理工具登上歷史舞臺。
來源：牛津管理評論 |
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