嘉賓：北大縱橫資深企業文化專家 杲占強
記者：通信人才網市場部編輯記者 齊會茹
前言：在全球范圍的金融危機背景下，各行業均陷入了不同程度的困境，為了生存企業間的競爭愈發激烈，在競爭中，企業如何能夠掌握自己的命運，企業文化與企業發展之間又有著怎樣的關聯，本期伯樂訪談就由資深企業文化專家杲占強來為大家解讀一下危機下的企業文化與企業命運的關系。
記者：目前國內很多公司對企業文化的認識很淺顯，不夠重視，您怎么看待這個問題?
嘉賓：企業管理是一個不斷改進和升級的過程。縱觀中國改革開放三十年歷史，由于體制等方面的原因我們看到大量的企業重視經營而輕視管理，中國企業的整體管理水平還不是很高，很多企業家還無法嫻熟運用文化進行管理。這是導致企業不重視企業文化的原因所在。事實上，企業文化建設絕非一套空洞的說辭，企業文化是和戰略、人力資源、組織、流程等緊密結合的，如果企業的制度管理、規則建設等方面存在欠缺，企業文化就會因缺乏附著物而無法發揮效力的，這也是為什么我強調：企業文化建設必須要落實到制度、規則和組織中去，如果沒有后者的支撐，企業文化只是空中樓閣。
記者：金融危機襲來，很多企業遭受了不同程度的影響，有人說“金融危機是檢驗企業文化建設的一個標尺，企業文化是考驗企業在危機下能不能生存發展的一個重要因素”， 文化是企業戰略的制高點，是企業安身立命的關鍵，企業文化真的有那么重要嗎?您怎樣認為?
嘉賓：一家好的企業，是能夠做到上下同欲風雨同舟的。如何做到這一點呢?我們以前常常講：火車跑得快，全靠車頭帶。但是在21世紀的競爭舞臺上，火車頭概念已經遠遠不能應對競爭了，需要從火車頭向動力組過度，這就要求企業加大文化建設力度，從原始的能人管理到制度管理，最終實現向文化管理的過渡。
記者：企業文化分為有形的文化和無形的文化兩種，有形的企業文化相對比較容易建設和執行，那么您認為HR如何更好的將無形的企業文化融入到平時的工作、滲透到員工的行為意識中呢?
嘉賓：企業文化要落實到工作和員工行為意識中，關鍵要通過四點：
一、教化于理，就是通過反復的宣貫引導，讓一些理念為員工接受、認可;
二、固化于制：通過制度固化下來，然后通過考核等手段不斷的予以強化;
三、外化于行：通過對典型故事和傳說的傳播等手段，讓符合文化導向的群體行為形成;
四、內化于心：實現該文化理念成為員工的價值判斷標準。
實際上企業文化建設的過程就是員工對組織以及組織運作模式的認同、同化和內化過程。
記者：金融危機導致很多企業降薪、裁員、嚴格績效考核，一時間很多企業內部氣氛變得很壓抑、消極，您認為HR如何在這個時候鼓舞士氣，建設企業文化呢?
嘉賓：事實上，企業文化在解決企業降薪、裁員包括績效考核時候都是能夠有效發揮作用的：通過一種柔性的力量給予員工尊重、關懷和幫助。一些企業文化建設比較好的企業，其在裁員的時候，不但能得到員工的理解，而且企業內部的工作積極性會在更大程度被調動起來，也就是裁員帶來了鰷魚效應。而執行績效考核能否成功，關鍵在于績效文化是否深入人心。這也要求企業在日常管理中，就要向員工灌輸：企業是一個績效組織，“員工的雇主是自己”等理念。只有這樣，企業才能把健康負責的績效文化落到實處，企業在做出降薪、裁員的時候，也才能夠得到員工的支持。當然，企業文化建設的最大目標之一是實現員工與企業的一起成長，這也就要求企業要把這樣的理念滲透到日常工作中去，企業文化有大功用，但是不是救急的功用。
記者：經常有HR抱怨說企業文化建設很難，往往想法是好的，但是實施很難，您認為導致企業文化落實難的原因是什么呢?請您為HR提供一些對策?
嘉賓：企業文化落實難的原因：一是沒有建立長效機制，二是沒有建立有效組織和考評機制，這樣就會導致文化建設隨著領導關注力下降而變化。所以
一要有長效機制，比如制定企業文化三年發展綱要，明確相關任務及指標落實到人;
二要建立組織，讓企業文化有真正的執行者和推動者，并建立文化培訓師隊伍;
三要建立考評及激勵機制，讓企業文化與企業發展結合起來，文化的有些可量化及非可量化指標要進入考評系統，同時通過必要的激勵(含正向和負向)調動廣大員工的參與意識，否則也容易偃旗息鼓。
記者：中國企業目前的企業文化建設處于怎樣的階段?
嘉賓：我們把企業文化建設分為三個階段，即：1.0、2.0、3.0時代，1.0時代基本沒有明確的企業文化的概念，主要是利用企業老板的資源，利用市場、政策等機遇來生存和發展;當企業發展到一定規模，隨著競爭越來越激烈，這個時候企業就會建立一些規章制度來加強管理，所謂沒有規矩不成方圓，但這樣的管理是很生硬和剛性的，這就是2.0階段;當企業的人數越來越多，內部組織結構越來越復雜，提供的產品和服務越來越綜合化，那么這個時候僅僅依靠老板的個人魅力，依靠一條條的規章制度是不能給企業長足的發展動力的，這個時候植入企業文化就好像給企業注入了靈魂，最終實現人管理到制度管理到文化管理的過渡。目前中國很多企業都處于1.0向2.0過渡的時期，企業文化管理還不是主要矛盾。
記者：電信行業進行了重組，加之金融危機的影響，電信行業的企業文化如何建設?
嘉賓：
我們知道，國內的電信運營企業在管理能力和服務水平等方面與國內其他領域都處于領先位置，這是行業內進行企業文化建設的優勢所在。電信重組之后，三大運營商的人員與組織結構、業務模式都有所變化，這就要求企業文化進行有效調整：內部加強團隊建設，外部建立良好品牌。
我們都知道：業務流程等方面變化了，企業的文化建設必須因需而變。而流程、制度及業務變化的背后則是人的理念與之變化。在當前階段，電信行業應該把制度建設扎實有效的落到實處，同時圍繞服務能力提升大做文章。這需要高層領導人以身作則，取得員工的認同，同時通過建立有效的績效薪酬等機制，讓企業文化內化到員工的日常生活中去。至于這次危機，我認為對電信影響不大，但是也要看到，一旦脫離了國家產業政策的保護，我們的電信運營商是否還能如當今一樣順水行舟?這也是需要相關企業思考的。
記者：企業文化建設如何推行?
嘉賓：企業文化建設一般先設計愿景、使命和價值觀，為企業設計“藍圖”和理念體系，這是企業文化建設基本立足點;然后結合理念體系修正或者調整氣壓制度和相應的行為規范，企業文化建設的關鍵是推行和落實，這個過程應該是由上至下和由下到上雙向互動的，只有如此企業文化才更具有廣泛性、包容性和適用性，在執行過程中企業所有人都是主角，每個人的作用都不可替代。當然我們講：企業的高層管理者肩負更多的理念設計與遵守的任務，而HR則需要為文化落地執行做好指導、考核與監督。
記者：企業文化可以照搬照抄嗎?企業文化制定的依據是什么?
嘉賓：企業的規章制度等，可以是類似的，但是文化建設方面則應有其自身特色。這種特色要結合自身的競爭優勢與管理能力等，尤其是在當前產品和服務趨同的時代，企業應該更加關注人(內外部)的情感需求，將內部文化建設成為與外部服務相對接的文化，實現企業內外部均衡發展。從某種意義上講，企業文化就是企業獨有的核心競爭優勢。如果不分析具體情況不研究具體環境而一味照搬照抄，那是愚蠢而不切實際的。
在企業1.0時代，企業文化的建設主要是依據老板個人的思路和想法來定，2.0時代雖然老板依然很重要，但是制度、流程、績效管理等則成為了企業文化建設的核心要素，3.0時代是回歸人本的時代，高揚人性關懷，實現企業大我與員工小我的統一，員工職業生涯規劃、企業公民責任等居于重要位置，企業文化作為最有力的管理工具登上歷史舞臺。
來源：牛津管理評論 |
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