中國(guó)公司收購(gòu)式全球化捷徑，正在演化成一種全球化陷阱。一個(gè)處于沖鋒狀態(tài)的少年，突然背負(fù)養(yǎng)家的重任，而把它可貴的創(chuàng)造時(shí)光，投放在并不屬于他這個(gè)年齡段的守成之中。少年中國(guó)公司買(mǎi)下西方德高望重的老年公司后，大都有一個(gè)覺(jué)醒的過(guò)程。
反思最為徹底的是明基的李焜耀。他經(jīng)歷了一個(gè)嚴(yán)酷的幻滅。先前曾寄厚望于西門(mén)子的研發(fā)能力和先進(jìn)文化，可是并購(gòu)后他發(fā)現(xiàn)，這個(gè)架構(gòu)已經(jīng)徹底老舊了。以明基的活力絕對(duì)不足以把這個(gè)老的架構(gòu)重新激活，于是在賠了8億歐元之后，他情不得已，宣布德國(guó)西門(mén)子破產(chǎn)而擺脫這個(gè)惡夢(mèng)。
TCL的李東生先前很少論及湯姆遜與阿爾卡特的弊端，歲末年初與李焜耀接連在不同的論壇上同時(shí)登臺(tái)，李焜耀的深刻反思打動(dòng)了他。在2007年1月作客中央電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目時(shí)，他開(kāi)始稱呼阿爾卡特與湯姆遜為“老舊的機(jī)器”，要讓舊機(jī)器重新工作不是簡(jiǎn)單上上油就行了，還必須早一點(diǎn)對(duì)它重新架構(gòu)。阿爾卡特因?yàn)閱?wèn)題暴露早，早作了大調(diào)整，現(xiàn)在就度過(guò)了最困難的時(shí)候。而湯姆遜彩電則由于早先的歌舞升平，延誤了調(diào)整的時(shí)機(jī)，錯(cuò)過(guò)了平板電視革命性的技術(shù)進(jìn)步。2006年10月，TCL不得不停止在歐洲的品牌電視機(jī)業(yè)務(wù)（不包括OEM），因?yàn)槭召?gòu)法國(guó)湯姆遜的電視機(jī)業(yè)務(wù)，兩年累計(jì)虧損20多億港元。
在現(xiàn)實(shí)的碰撞中，聯(lián)想也在不斷修正著對(duì)IBMPC的認(rèn)識(shí)，在修正著對(duì)IBM文化的膜拜心理。過(guò)去2年有三個(gè)標(biāo)志性事件，既可以視作聯(lián)想的覺(jué)醒，也顯然帶有遺憾。
第一個(gè)標(biāo)志性事件是改組經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。
聯(lián)想于2005年底用戴爾的威廉。阿梅里奧換掉IBM的CEO斯蒂芬。沃德。接著于2006年8月幾乎在同時(shí)引入5名戴爾的高管擔(dān)任聯(lián)想全球高級(jí)職位。改組經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)實(shí)際上是對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作和效益的渴望壓倒了對(duì)技術(shù)官僚的敬畏。而且，這也是一箭雙雕。既可以抵消IBM文化的影響，又可以把戴爾的底細(xì)摸清楚，以便今后跟這個(gè)行業(yè)老大展開(kāi)肉搏。
楊元慶對(duì)此的解釋有點(diǎn)隨意，“并購(gòu)之后由于有了兩種不同的企業(yè)文化，因此在某些問(wèn)題上內(nèi)部依然有觀點(diǎn)不統(tǒng)一、質(zhì)疑的時(shí)候，但第三種力量（戴爾文化）出現(xiàn)之后，很多工作做起來(lái)卻更容易了”。看上去有點(diǎn)像小孩子過(guò)家家，沒(méi)辦法說(shuō)服對(duì)方，只能進(jìn)行民主投票。這對(duì)強(qiáng)權(quán)柳傳志的聯(lián)想來(lái)說(shuō)，還真是新鮮事。看來(lái)，全球化真讓聯(lián)想取得不少進(jìn)境。包括容忍完全不同的價(jià)值觀和管理模式，這或許就是柳傳志告誡楊元慶要知道妥協(xié)的結(jié)果。
當(dāng)然，聯(lián)想的容忍也是有限度的。眾多跡象表明，雖然聯(lián)想已經(jīng)是國(guó)際資本主導(dǎo)下的聯(lián)想了，但是當(dāng)家人的觀念還沒(méi)有轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)。在去年底中國(guó)企業(yè)家的論壇上，柳傳志說(shuō)，“關(guān)于企業(yè)是公企還是私企的問(wèn)題，現(xiàn)在企業(yè)我沒(méi)有認(rèn)為是公企。是否可以這樣理解，中國(guó)國(guó)有企業(yè)是中國(guó)的公企？民企還是私企。私企還是要強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)是第一位的”。把“公企”與“公器”混淆，說(shuō)明柳傳志還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到其股東、客戶、流程、供應(yīng)鏈已經(jīng)具備了公器性質(zhì)，更不會(huì)把聯(lián)想公司作為公器來(lái)對(duì)待。
第二個(gè)標(biāo)志性事件是提前終止IBM品牌的借用，直接推廣Lenovo品牌。
此前，對(duì)IBM高品質(zhì)高端存在迷戀，楊元慶當(dāng)時(shí)曾說(shuō)，“我們將堅(jiān)持IBM高價(jià)值高端品牌的原則。對(duì)此，我們毫不妥協(xié)。”現(xiàn)在，楊元慶的態(tài)度發(fā)生了變化：放棄IBM品牌，“是遲早要做的事情。聯(lián)想自己品牌建設(shè)的確還有一個(gè)段比較長(zhǎng)的路要走，要做到聯(lián)想在中國(guó)這樣的知名度，那絕不是一兩年的事情，也許要5到10年”。
但是，從聯(lián)想對(duì)品牌的運(yùn)作上看，則依然沿襲了最早在中國(guó)起家使得做法：即無(wú)孔不入的廣告宣傳。繼做2008年奧運(yùn)會(huì)頂級(jí)贊助商后，聯(lián)想又于2007年2月2日宣布，作F1賽車的頂級(jí)贊助商，為了在車身上印個(gè)聯(lián)想的字號(hào)，一年要花費(fèi)4000萬(wàn)美元。而與此同時(shí)，同居全球前四位PC商的戴爾、惠普和宏基，則走上了一條針對(duì)性很強(qiáng)的敏捷供應(yīng)鏈和自主創(chuàng)新板塊的推陳出新。
第三個(gè)標(biāo)志性事件是聯(lián)想確定在全球復(fù)制聯(lián)想中國(guó)的雙業(yè)務(wù)模式。
在聯(lián)想的年度總結(jié)中，這一點(diǎn)被放到了很重要的位置：“聯(lián)想的交易型模式有著巨大的增長(zhǎng)潛力，而且這部分市場(chǎng)正是決勝未來(lái)增長(zhǎng)的制高點(diǎn)所在，也將是聯(lián)想未來(lái)全球業(yè)務(wù)拓展的決定性因素之一。”
全球化3.0的推動(dòng)商業(yè)環(huán)境劇變，公司物種正在發(fā)生一場(chǎng)大變革。當(dāng)局者很容易會(huì)洞悉一種公司器官的不適應(yīng)，并且會(huì)從“往昔之井”中挖掘出一個(gè)過(guò)硬的器官，來(lái)倉(cāng)促對(duì)接。聯(lián)想正面臨著這樣的困局而不自知。那個(gè)自以為是的判斷，還有待于得到新環(huán)境變化的驗(yàn)證。因此，需要我們往深處去省察事物的本質(zhì)。
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