(一)、企業文化的營銷在并購前就已經開始了
并購是企業成長過程中的重要舉措，并購的目的是獲得優質資產、資源或者能力，由此讓企業更具生命力。然而，正如我們所看到的很大一部分的并購行為并未達到預期目的，其中，最直接的表現就是并購主體未從并購企業中獲得預期的競爭力貢獻，同時，起初看來并購企業的亮點也不知去向。經常性地，我們都會把并購的不成功歸結為并購雙方之間的文化融合問題。刨去正常經營行為中遇到的大經濟環境、產業及行業環境變化對并購結果帶來的不確定影響外，企業文化在并購中到底發揮一個怎樣的角色，是不是正如大家所認為的那樣：并購成敗的關鍵在于并購企業文化融合的成敗。
企業文化的營銷在并購前就已經開始了
盡管目前的金融危機加快了企業間的并購重組，但事實上，在并購前雙方就已經嚴格審視了彼此的文化。因此，在并購實現過程中，就會出現并購企業選擇的并購主體往往不是出價最高的企業。那么，如果想成功實現并購，并購雙方進行各自的企業文化營銷就是必要和首要的。
一個企業是否具備深刻鮮明并持續堅守的文化，決定著企業本身的能力及發展前景。盡管企業文化存在產品及服務的外在表現，但更為核心及真實的文化仍然蘊含在企業內部。所以，并購雙方在尋求并購機會之前就要進行有意識的針對企業文化的營銷。
這個階段最有效率的企業文化營銷，即為企業文化展示。所有并購主體與并購企業之間關聯的界面都是展示的舞臺。并購主體的領導者風格、談話方式、團隊關系，甚至衣著、名片及文本文件等等都是展示的介質。這種展示就像兩個新認識朋友之間的相互打量，盡管半個腦袋負責信息收集，理性判斷和思考，但另半個腦袋給出的才是最終的感性的判斷，當然這些感性來自無法明確指出的不經意的多個細節積累。
企業文化營銷，對并購雙方來講，營銷的結果是獲得彼此的信任，彼此的坦誠，彼此融為一體的意愿。只有基于這樣的一個平臺，才可能建立起日后雙方溝通的語境，行為的概念，也才可能并購后在大企業發展理念下進行真正意義上的實際改變。
(二)、并購企業的中高層是并購企業文化融合的緩沖和橋梁
無論并購前期做好了怎樣的并購后企業文化融合的鋪墊，當并購消息一宣布的時候，并購企業員工多半還是要下意識地表現出恐懼、茫然甚至失落。這種第一反應不區分并購主體是誰，起初的動機如何，只是一個類似在對自身界定范圍發生質變時的本能反應。這種反應即便是企業內部在進行某種大的變革時也會出現。正因為這樣，并購主體此時不需要急于去撲滅這種緊張感，忙著給予各種各樣的承諾，重要的是給并購企業時間，讓它自適應調整。
現在的情況是，企業并購的行為對于某些行業來講頻次之高似乎可以看作企業的日常經營行為。管理者之外的一般員工甚至對并購行為不以為然，并購初期對并購企業的情緒促動對象更多集中在企業中高層。此時與并購企業的高層在并購后戰略方向調整上要溝通徹底，保持理解一致。要明確，再明確并購企業在大企業中接下來的定位、使命和目標。這同樣也是一個不可操之過急的階段，在想法沒有達成一致之前，其它一切行動諸如外派人員、組織機構調整、資源協調配置等等，拋出去以后都如散沙一樣，落下水面，找不到關聯。
那么，如何讓并購企業的高層在戰略層面與大企業一致呢。貼身服務是一個行之有效的辦法，并購主體通過組建臨時工作組的形式，臨時小組的成員可以來自并購主體的各個業務及管理單元，以貼身服務的方式來幫助并購企業高層快速深入了解企業。整個過程中，臨時工作組除了進行信息傳遞這一主要職責外，另一個重要的職責就是企業文化的闡釋。如果說并購前是企業文化展示的話，那么現在就是通過具體的事務處理，人員交往，故事示例來更為生動真實地闡述釋義實證并購主體的文化。我們可以看到，這是一個雙向的過程，是并購主體與并購企業在基于大企業一體的前提下的戰略信息與文化信息的雙向流動，因為流動，所以才能客觀看待。
如果企業并購僅是為了獲得品牌布局或者構建產品格局，那么，并購企業高層的戰略統一及文化理解做得成功，整個并購企業文化融合的關鍵就完成了一半。接下來戰術層面的文化融合將是一個深耕細作的進程。但因為頭腦決定行動，好的思想，正確的方向，將會為接下來的企業文化融合保駕護航。
(三)、文化融合是有機組合，而不是一方的被全吸納或被全拋棄
一提到并購企業的文化融合，多數人就會想如何將并購企業的文化并入并購主體的文化。我們說這是一個錯誤的思維方式：文化從來都是一個生態機體，文化與機體之間互動相生，兩個機體(并購主體與并購企業)相合并的時候，產生新的機體(大企業)，那么接下來就是大企業的企業文化，并不存在并購雙方哪一個文化要被全吸納或者被全拋棄。
企業文化是企業發展的根本動力，這已毋容置疑。正如一個人的價值觀及生存哲學決定著這個人的成長路徑。企業文化來自企業發展過程中沉淀下來的成功基因屬性，不同的企業不同的成長經歷和背景，因此沉淀下來的成功基因屬性也有所不同。上述提到的雙向信息流動就是為了讓并購雙方都盡可能站在對方的角度相對客觀地理解各自沉淀企業文化的來龍去脈和確切含義。只有這樣，才能合理適用有針對性地對文化進行共同闡述、調整、樹立和固化。
這是一個有機的過程，不是雙方孰多孰少的物量過程。然而，在這個過程中所要面臨最大的挑戰是任何企業都天然地拒絕行為的改變，換句話說，企業都有保持現有行為方式的傾向。因此讓并購雙方真正進行有機的文化融合是艱巨的任務，即便是找出融合的企業精神和價值觀，闡述了統一的企業文化，但將它們表現在所期望企業價值基礎上的企業行為仍是一個艱苦的過程。
在戰術層面進行企業文化融合時，怎樣邁出第一步至關重要。因人的活動是文化的外在表現，因此在對人的活動進行解釋與改善前，我們先對物的外在表現進行融合及統一，從辦公物理環境、工裝、LOGO，直至文件模板、技術標準等，這類能夠依據科學分析就給出好與壞的實物最為容易統一理解及接受。其次，是對制度、流程及基于信息化的操作事務的統一理解及接受。這里的制度和流程包含了大量的企業文化信息，也可以說，企業文化的大部分內容都是通過制度及流程表達出來。在這個過程中，通過活動、培訓等靈活生動的方式幫助員工來理解制度、流程的真正內涵，與此同時，主管與經理們在這個過程中需要通過大量的實際行為例證來表率，樹立樣板和榜樣。最后，即經過制度流程固化下的員工行為，經過領導風格傳導下來的領導行為，直接指引著企業的經營行為。經過多次反復的探索與磨合，大企業的文化在并購雙方的互動中有機完成。
總的說來，并購企業文化融合的具體實施要由物及人，由下至上，循環往復，評估改善。
(四)、文化基因不是注入而是播種
很多并購主體在并購手續一結束，馬上就通過外派人員、統一財務管理、下達管控制度，以最快的速度對并購企業進行全面控制。似乎只有這樣才算是真正將并購到位。殊不知這樣最容易把飯做夾生了，好端端的一鍋粗糧，或者是雜糧，加上了細面倒成了什么都不是。更為難過的并購企業的被動與無從下手，生生進入的人財物也顯得那么突兀，彼此之間反倒越來越生份，莫不說這些人財物是否能代表著并購企業傳達過來相應的目的和精神，反倒是促進了彼此各自強化了原有的文化。最直接的表現，要么是彼此沉默的謊言，要么是企業的效率急劇下降。這是并購主體與并購企業最不愿意看到的現象，且一旦開始，如頑疾難除。
企業并購文化融合的時候，切忌強行注入，因文化的自生性，一定要先播種。同樣的基因在不同的環境里表現也會有所不同，但不能外在的一致性而扼殺了成長中的適應性。我們企業文化追求的是企業與員工、股東、社會、合作者所有成員的滿意度，而不是為了獲得一個什么樣的企業文化而獲得。
在進行企業文化基因播種之前，首先將并購主體與并購企業進行梳理與映射，在對業務與管理診斷規劃時，深入挖掘將對現在及未來企業經營起決定作用的已有及潛在的文化基因，對任何一方已有但需要淡化的企業文化基因用強化其它企業文化基因或者轉移該企業文化基因的方法進行改良;對需要加強的企業文化基因要從多方面進行分解，并將更小基因移入企業文化基因成長性較好的地方。對于映射中沒有突出對照的內容，我們采用抓大放小的方式，隨著時間的流逝，那些亞文化或者弱文化會被同化或逐漸消失，如果正相反，那么我們就需要重新對整體的企業文化基因再審視，梳理及映射。這就像，我們播種了種子，我們無法控制每時每刻的成長過程，我們只需要在需要的時候觀察、修正或者再培育。
這樣，整個系統化地企業文化基因思考下來，無論對業務或者管理采取什么樣的實質性行動，行動的方向性適應性背后都像有一個無形的網在牽引著，企業不會因為自身邊界的變化而無處下手，或燥或緩，人為地增加了并購的風險。
來源：牛津管理評論 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
