(一)、企業(yè)文化的營銷在并購前就已經(jīng)開始了
并購是企業(yè)成長過程中的重要舉措，并購的目的是獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、資源或者能力，由此讓企業(yè)更具生命力。然而，正如我們所看到的很大一部分的并購行為并未達(dá)到預(yù)期目的，其中，最直接的表現(xiàn)就是并購主體未從并購企業(yè)中獲得預(yù)期的競爭力貢獻(xiàn)，同時，起初看來并購企業(yè)的亮點(diǎn)也不知去向。經(jīng)常性地，我們都會把并購的不成功歸結(jié)為并購雙方之間的文化融合問題。刨去正常經(jīng)營行為中遇到的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及行業(yè)環(huán)境變化對并購結(jié)果帶來的不確定影響外，企業(yè)文化在并購中到底發(fā)揮一個怎樣的角色，是不是正如大家所認(rèn)為的那樣：并購成敗的關(guān)鍵在于并購企業(yè)文化融合的成敗。
企業(yè)文化的營銷在并購前就已經(jīng)開始了
盡管目前的金融危機(jī)加快了企業(yè)間的并購重組，但事實(shí)上，在并購前雙方就已經(jīng)嚴(yán)格審視了彼此的文化。因此，在并購實(shí)現(xiàn)過程中，就會出現(xiàn)并購企業(yè)選擇的并購主體往往不是出價最高的企業(yè)。那么，如果想成功實(shí)現(xiàn)并購，并購雙方進(jìn)行各自的企業(yè)文化營銷就是必要和首要的。
一個企業(yè)是否具備深刻鮮明并持續(xù)堅(jiān)守的文化，決定著企業(yè)本身的能力及發(fā)展前景。盡管企業(yè)文化存在產(chǎn)品及服務(wù)的外在表現(xiàn)，但更為核心及真實(shí)的文化仍然蘊(yùn)含在企業(yè)內(nèi)部。所以，并購雙方在尋求并購機(jī)會之前就要進(jìn)行有意識的針對企業(yè)文化的營銷。
這個階段最有效率的企業(yè)文化營銷，即為企業(yè)文化展示。所有并購主體與并購企業(yè)之間關(guān)聯(lián)的界面都是展示的舞臺。并購主體的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、談話方式、團(tuán)隊(duì)關(guān)系，甚至衣著、名片及文本文件等等都是展示的介質(zhì)。這種展示就像兩個新認(rèn)識朋友之間的相互打量，盡管半個腦袋負(fù)責(zé)信息收集，理性判斷和思考，但另半個腦袋給出的才是最終的感性的判斷，當(dāng)然這些感性來自無法明確指出的不經(jīng)意的多個細(xì)節(jié)積累。
企業(yè)文化營銷，對并購雙方來講，營銷的結(jié)果是獲得彼此的信任，彼此的坦誠，彼此融為一體的意愿。只有基于這樣的一個平臺，才可能建立起日后雙方溝通的語境，行為的概念，也才可能并購后在大企業(yè)發(fā)展理念下進(jìn)行真正意義上的實(shí)際改變。
(二)、并購企業(yè)的中高層是并購企業(yè)文化融合的緩沖和橋梁
無論并購前期做好了怎樣的并購后企業(yè)文化融合的鋪墊，當(dāng)并購消息一宣布的時候，并購企業(yè)員工多半還是要下意識地表現(xiàn)出恐懼、茫然甚至失落。這種第一反應(yīng)不區(qū)分并購主體是誰，起初的動機(jī)如何，只是一個類似在對自身界定范圍發(fā)生質(zhì)變時的本能反應(yīng)。這種反應(yīng)即便是企業(yè)內(nèi)部在進(jìn)行某種大的變革時也會出現(xiàn)。正因?yàn)檫@樣，并購主體此時不需要急于去撲滅這種緊張感，忙著給予各種各樣的承諾，重要的是給并購企業(yè)時間，讓它自適應(yīng)調(diào)整。
現(xiàn)在的情況是，企業(yè)并購的行為對于某些行業(yè)來講頻次之高似乎可以看作企業(yè)的日常經(jīng)營行為。管理者之外的一般員工甚至對并購行為不以為然，并購初期對并購企業(yè)的情緒促動對象更多集中在企業(yè)中高層。此時與并購企業(yè)的高層在并購后戰(zhàn)略方向調(diào)整上要溝通徹底，保持理解一致。要明確，再明確并購企業(yè)在大企業(yè)中接下來的定位、使命和目標(biāo)。這同樣也是一個不可操之過急的階段，在想法沒有達(dá)成一致之前，其它一切行動諸如外派人員、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、資源協(xié)調(diào)配置等等，拋出去以后都如散沙一樣，落下水面，找不到關(guān)聯(lián)。
那么，如何讓并購企業(yè)的高層在戰(zhàn)略層面與大企業(yè)一致呢。貼身服務(wù)是一個行之有效的辦法，并購主體通過組建臨時工作組的形式，臨時小組的成員可以來自并購主體的各個業(yè)務(wù)及管理單元，以貼身服務(wù)的方式來幫助并購企業(yè)高層快速深入了解企業(yè)。整個過程中，臨時工作組除了進(jìn)行信息傳遞這一主要職責(zé)外，另一個重要的職責(zé)就是企業(yè)文化的闡釋。如果說并購前是企業(yè)文化展示的話，那么現(xiàn)在就是通過具體的事務(wù)處理，人員交往，故事示例來更為生動真實(shí)地闡述釋義實(shí)證并購主體的文化。我們可以看到，這是一個雙向的過程，是并購主體與并購企業(yè)在基于大企業(yè)一體的前提下的戰(zhàn)略信息與文化信息的雙向流動，因?yàn)榱鲃樱圆拍芸陀^看待。
如果企業(yè)并購僅是為了獲得品牌布局或者構(gòu)建產(chǎn)品格局，那么，并購企業(yè)高層的戰(zhàn)略統(tǒng)一及文化理解做得成功，整個并購企業(yè)文化融合的關(guān)鍵就完成了一半。接下來戰(zhàn)術(shù)層面的文化融合將是一個深耕細(xì)作的進(jìn)程。但因?yàn)轭^腦決定行動，好的思想，正確的方向，將會為接下來的企業(yè)文化融合保駕護(hù)航。
(三)、文化融合是有機(jī)組合，而不是一方的被全吸納或被全拋棄
一提到并購企業(yè)的文化融合，多數(shù)人就會想如何將并購企業(yè)的文化并入并購主體的文化。我們說這是一個錯誤的思維方式：文化從來都是一個生態(tài)機(jī)體，文化與機(jī)體之間互動相生，兩個機(jī)體(并購主體與并購企業(yè))相合并的時候，產(chǎn)生新的機(jī)體(大企業(yè))，那么接下來就是大企業(yè)的企業(yè)文化，并不存在并購雙方哪一個文化要被全吸納或者被全拋棄。
企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的根本動力，這已毋容置疑。正如一個人的價值觀及生存哲學(xué)決定著這個人的成長路徑。企業(yè)文化來自企業(yè)發(fā)展過程中沉淀下來的成功基因?qū)傩裕煌钠髽I(yè)不同的成長經(jīng)歷和背景，因此沉淀下來的成功基因?qū)傩砸灿兴煌Ｉ鲜鎏岬降碾p向信息流動就是為了讓并購雙方都盡可能站在對方的角度相對客觀地理解各自沉淀企業(yè)文化的來龍去脈和確切含義。只有這樣，才能合理適用有針對性地對文化進(jìn)行共同闡述、調(diào)整、樹立和固化。
這是一個有機(jī)的過程，不是雙方孰多孰少的物量過程。然而，在這個過程中所要面臨最大的挑戰(zhàn)是任何企業(yè)都天然地拒絕行為的改變，換句話說，企業(yè)都有保持現(xiàn)有行為方式的傾向。因此讓并購雙方真正進(jìn)行有機(jī)的文化融合是艱巨的任務(wù)，即便是找出融合的企業(yè)精神和價值觀，闡述了統(tǒng)一的企業(yè)文化，但將它們表現(xiàn)在所期望企業(yè)價值基礎(chǔ)上的企業(yè)行為仍是一個艱苦的過程。
在戰(zhàn)術(shù)層面進(jìn)行企業(yè)文化融合時，怎樣邁出第一步至關(guān)重要。因人的活動是文化的外在表現(xiàn)，因此在對人的活動進(jìn)行解釋與改善前，我們先對物的外在表現(xiàn)進(jìn)行融合及統(tǒng)一，從辦公物理環(huán)境、工裝、LOGO，直至文件模板、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等，這類能夠依據(jù)科學(xué)分析就給出好與壞的實(shí)物最為容易統(tǒng)一理解及接受。其次，是對制度、流程及基于信息化的操作事務(wù)的統(tǒng)一理解及接受。這里的制度和流程包含了大量的企業(yè)文化信息，也可以說，企業(yè)文化的大部分內(nèi)容都是通過制度及流程表達(dá)出來。在這個過程中，通過活動、培訓(xùn)等靈活生動的方式幫助員工來理解制度、流程的真正內(nèi)涵，與此同時，主管與經(jīng)理們在這個過程中需要通過大量的實(shí)際行為例證來表率，樹立樣板和榜樣。最后，即經(jīng)過制度流程固化下的員工行為，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格傳導(dǎo)下來的領(lǐng)導(dǎo)行為，直接指引著企業(yè)的經(jīng)營行為。經(jīng)過多次反復(fù)的探索與磨合，大企業(yè)的文化在并購雙方的互動中有機(jī)完成。
總的說來，并購企業(yè)文化融合的具體實(shí)施要由物及人，由下至上，循環(huán)往復(fù)，評估改善。
(四)、文化基因不是注入而是播種
很多并購主體在并購手續(xù)一結(jié)束，馬上就通過外派人員、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理、下達(dá)管控制度，以最快的速度對并購企業(yè)進(jìn)行全面控制。似乎只有這樣才算是真正將并購到位。殊不知這樣最容易把飯做夾生了，好端端的一鍋粗糧，或者是雜糧，加上了細(xì)面倒成了什么都不是。更為難過的并購企業(yè)的被動與無從下手，生生進(jìn)入的人財(cái)物也顯得那么突兀，彼此之間反倒越來越生份，莫不說這些人財(cái)物是否能代表著并購企業(yè)傳達(dá)過來相應(yīng)的目的和精神，反倒是促進(jìn)了彼此各自強(qiáng)化了原有的文化。最直接的表現(xiàn)，要么是彼此沉默的謊言，要么是企業(yè)的效率急劇下降。這是并購主體與并購企業(yè)最不愿意看到的現(xiàn)象，且一旦開始，如頑疾難除。
企業(yè)并購文化融合的時候，切忌強(qiáng)行注入，因文化的自生性，一定要先播種。同樣的基因在不同的環(huán)境里表現(xiàn)也會有所不同，但不能外在的一致性而扼殺了成長中的適應(yīng)性。我們企業(yè)文化追求的是企業(yè)與員工、股東、社會、合作者所有成員的滿意度，而不是為了獲得一個什么樣的企業(yè)文化而獲得。
在進(jìn)行企業(yè)文化基因播種之前，首先將并購主體與并購企業(yè)進(jìn)行梳理與映射，在對業(yè)務(wù)與管理診斷規(guī)劃時，深入挖掘?qū)ΜF(xiàn)在及未來企業(yè)經(jīng)營起決定作用的已有及潛在的文化基因，對任何一方已有但需要淡化的企業(yè)文化基因用強(qiáng)化其它企業(yè)文化基因或者轉(zhuǎn)移該企業(yè)文化基因的方法進(jìn)行改良;對需要加強(qiáng)的企業(yè)文化基因要從多方面進(jìn)行分解，并將更小基因移入企業(yè)文化基因成長性較好的地方。對于映射中沒有突出對照的內(nèi)容，我們采用抓大放小的方式，隨著時間的流逝，那些亞文化或者弱文化會被同化或逐漸消失，如果正相反，那么我們就需要重新對整體的企業(yè)文化基因再審視，梳理及映射。這就像，我們播種了種子，我們無法控制每時每刻的成長過程，我們只需要在需要的時候觀察、修正或者再培育。
這樣，整個系統(tǒng)化地企業(yè)文化基因思考下來，無論對業(yè)務(wù)或者管理采取什么樣的實(shí)質(zhì)性行動，行動的方向性適應(yīng)性背后都像有一個無形的網(wǎng)在牽引著，企業(yè)不會因?yàn)樽陨磉吔绲淖兓鵁o處下手，或燥或緩，人為地增加了并購的風(fēng)險。
來源：牛津管理評論 |
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