召開年度（或半年度）工作總結會，幾乎成了企業管理的常規程序，企業雖然重視，但也難免流于形式。總結會要如何組織，工作才會更有效果？關鍵點是：除了對工作進行盤點外，企業是否有能力對員工能力進行科學評價？因為，崗位績效提升的基礎是個人崗位勝任能力的提升。因此，為了讓總結大會不流于形式，企業就要學習開好“兩會”：述職會和述能會。
時近六月，很多企業會發出這樣一份通知：《×××公司關于召開2009年上半年度工作總結會的通知》，于是各個部門紛紛行動起來，忙著起草上半年度的工作總結，制定下半年的工作計劃。
各企業會議流程大同小異：各位副總經理就財務、人力資源、物流、營銷等模塊的工作進行總結；各部門負責人再對本部門工作進行總結；最后，總經理對公司半年來的主要工作進行整體總結評價，并提出下半年的工作思路與規劃。
人們常說，看似簡單的事情往往容易出問題，開總結會也是一樣。我們觀察發現，在這半年一度的總結會上，不論是部門工作總結還是個人工作總結，普遍存在重總結、輕規劃；重業績、輕能力；重成績、輕反思的現象。
如何才能使工作總結會更高效？除了對工作進行盤點外，是否還需要對個人能力進行盤點？畢竟組織的績效是全部崗位績效的集合，崗位績效提升的基礎是每個人崗位勝任能力的提升。鑒于此，我們提出召開企業“兩會”方案，一個是“述職會”，另一個是“述能會”。
述職：只能對事無法對人
通常，企業將這個半年一開的總結會理解為述職會。述職會，就是根據部門或者個人工作職責以及公司年度工作規劃，對考察期間的工作進行全面總結。述職當然是總結會的重頭戲之一，也是各部門人員每次重點總結的內容之一。我們認為，一次成功的述職會應包含以下核心內容：
· 半年工作的全面回顧，包括完成的工作成果（最好用數據說明）、完成的工作行為（最好用管理活動呈現）等。
· 工作中取得的成績和存在的不足。
· 下半年工作計劃。使用平衡計分卡進行全面的工作規劃。
從以上內容可以看出，述職會側重于工作業績，側重于對工作結果的評價與反饋。而據3P管理模式（崗位分析position analysis、績效考核performance appraisal和工資分配payment distribution），每個組織在一定時期內，其內部各個崗位的職責和績效標準是確定的，但是，由于任職者的態度、素質、能力、經驗等不同，即任職者的勝任能力不同，會導致不同的任職者在同一個崗位產生的工作績效有很大區別。
一次述職會，只能評價一個人在自己崗位上做了哪些事，卻無法對個人的能力素質進行評價和反饋。而一次成功的總結會，需要既對“事”，也對“人”，所以，我們建議企業在開述職會的基礎上，重點開好“述能會”。
述能：科學評價個人能力
開述能會的目的是通過對個人能力優劣勢的全面評價，找到提升個人能力的方向和方法，及下半年能力發展計劃。
如同述職會前與會人員要準備述職報告一樣，述能會前每個員工也要準備自己的述能報告。報告包括三個主要內容：
· 個人能力優劣勢評價
· 能力優劣勢的數據還原
· 下半年能力發展計劃
開好述能會的首要問題是對個人能力進行客觀評價，但對個人能力的評價是一件既復雜又困難的事情：
不同企業對員工有不同的能力要求。如在以科技研發為主導的企業，對員工的創新能力要求高，而在以市場營銷為主導的企業，對員工的溝通能力要求很高。
企業發展的不同階段對員工的能力要求也不同.如在企業的初創期，可能更強調吃苦耐勞、敏銳應變等特質，而當企業發展成為一家國際化的集團公司時，對員工在高效執行、團結協作等方面的能力素質要求更高。
不同企業對同一項能力的理解釋義也會有很大的差別。
因此，需要找到一個能力評價的依據，使我們對個人能力的評價能夠做到可觀察、可衡量、可指導，這個依據便是企業的勝任力模型，也稱能力素質模型。而在眾多素質模型中，領導力素質模型是最重要的評價模型，它構架了企業戰略發展與人才要求之間的橋梁，能實現企業價值觀和文化的落地。更為重要的是，領導力素質模型為企業選拔人才、特別是后備管理干部提供標準，為企業培養人才提供依據，是企業任用和評價人才的核心模型。
領導力素質模型
優秀的企業都十分重視開發自己的領導力模型，如我們熟知的IBM，MOTOROLA，GE，聯想等，都早早開發出符合自己企業人才標準的領導力模型。
領導力素質模型能有效描述出一個組織中優秀的管理者應具備的知識、技能和職業素養，能正確反映出公司的戰略要求、文化特點和對管理者的工作要求。值得注意的是，不同的公司，因其所處行業、業務模式、公司戰略、公司文化等不同，所以對管理者的領導力要求不可能相同。即使是同一個公司，處在不同的發展階段，其領導力模型也會發生變化。因此，專業工作者需要通過大量資料研讀及深度訪談分析等方法，企業才能真正提煉出自己的領導力素質模型。
數據解讀與還原
提煉出領導力素質模型后，企業便可根據模型各個緯度的關鍵行為表現對干部開展360°民主評議。從評議結果報告不但可以看到一個管理者的上下級和同事對其各項能力行為表現的評價，而且可以顯示該管理者各項能力指標在公司所處的實際水平。通過對評價數據的分析，一個管理者可以非常清楚地了解在周圍同事眼中自己能力的優勢和劣勢。
當然，僅僅獲得評價結果還不行，重要的是找到結果后面的典型行為表現，只有這樣才能找到“揚長補短”的方法。所以“述能會”前需要做的一項重要工作就是各個管理者對自己能力的優劣勢進行數據還原。思考自己在日常工作中的哪些行為事件導致產生目前的評價結果。如果是優勢行為就需要在以后的工作中繼續堅持，如果是劣勢行為就必須在今后的工作中避免和改進。當管理者清楚能力提升的方向以后，制定相應改進計劃就變得容易了。
在“述能會”上，當發言人陳述完自己的述能報告以后，其同事和上下級本著“對事不對人”的原則，本著幫助他人成長的目的可以提出相關的問題和建議，幫助干部更好地認識自己在個人能力方面的優勢與不足；干部直接上級參照會上其他人的評價和建議，最終對該干部的能力優勢和不足進行評價，并給出比較明確的個人能力發展建議。
召開“述能會”代表著企業管理理念的轉變，即從只看工作業績，轉變為在關注業績的同時，注重對人能力的培養，著眼于人的發展。其關鍵點有三：
1、根據企業領導力素質模型對管理者進行360°民主評議并出具個人民主評議報告是舉行“述能會”的基礎。
2、管理者要以“有則改之、無則加勉”的態度正確看待個人民主評議報告。并對個人民主評議報告數據進行還原，從分數中反思自己過去工作中的行為表現。
3、“述能會”不對工作業績進行考評，而是側重于管理者個人能力發展方面的建議。
作者：李天田 來源：價值中國 |
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